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如果说企业经营管理是一门哲学，则这门哲学的含义更体现在对人的管理上，如果说企业经营管理是一门艺术，那么这种艺术性也更多地体现在对人的管理上。人，作为企业的三大要素之一，其重要性毋庸置疑。员工是否能各尽其能，毫无保留地为企业贡献自己的智慧，关系到企业的生存与发展。而这些归结到最基本的一点，便是要使员工保持积极的工作态度。
从崇高的价值观到优秀的企业文化
模型一：价值观→态度→行为
模型—表明一个人的价值观对其态度起着支配作用，崇高的价值观往往导致积极向上的态度；相反，那些狭隘或悲观的价值观往往导致消极低沉的态度。因此，作为企业管理者，应该使自己的员工具有崇高的价值观。要达到这一目标，除了对员工不断教育外，更重要的是应该形成企业共同的价值观。
共同的价值观是指能够激励人的，将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标，也是企业灌输给全体人员的指导性观念。一个企业若树立了正确的崇高的共同价值观念，就意味着员工思想上的统一，企业朝着一定的方向集中发挥总体力量。可以说，价值观是企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，企业通过这种无形的管理方式，即以观念的形式来调控企业成员的行为，能使企业成员为实现企业目标积极自觉地组成团体协作的整体。价值观是对人的行为影响最持久和最深刻的因素，是一种深层的影响因素。共同的价值观具有强劲的引导行为的功能和作用，对企业员工的心理、性格、价值取向起导向作用，这种导向功能始终不渝地引导企业及其全体成员为实现企业的崇高目标而努力。
若把某种价值观作为企业文化的意识形态，在员工的心中不断加以强化，并在后继员工中一代代流传下去，便可形成一种稳固性、牢固性的企业文化。企业文化作为企业职工价值观念、信念、传统、习惯的提炼和结晶，在相当长的一段时间内是稳定不变的。企业文化一旦形成，就在员工中产生心理定势，成为所有员工共同遵循的原则。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中提出：公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。成绩卓越的公司往往能创造出一种内容丰富、道德高尚且为大家接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使员工情绪饱满，互相适应和协调一致。他们能激发员工产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对产品的热爱、提供高质量服务的愿望和鼓励革新以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。
被全体员工所认同的优秀的企业文化能使职工感受到强烈的归属感和自豪感，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力，对每个成员起着感召作用和融合作用，IBM公司成功的秘诀在于它卓越的企业伦理， 即“尊重个人，服务和完全主义”。这一经营哲理充分激发了员工的工作热忱，使他们对自己能为IBM服务而感到光荣， 充分发挥了全体雇员的才能。日本松下电器公司用“松下的精神”、“松下基本纲领”等崇高的价值观使员工潜移默化，从而对其行为起指导作用。企业文化作为一种现代管理手段，其目的就在于把企业的价值观念变成企业成员共同的价值观念，通过共有的价值观念进行内化控制，使企业成员以这种共有的价值观念和准则自我监督，调整自己的行为，借以增强企业的内聚力、向心力和能动力，为实现企业的共同目标而奋斗。
从领导与员工的亲密关系到家的氛围
以下模型中，“+”表示赞同、拥护，“－”表示反对。模型二启发我们，要使员工积极拥护企业管理者的决策，首先要使员工积极拥护管理者本人。
因此，作为管理者，应注意培养他们与员工间的亲密感情，形成亲密无间的关系。
模型二：
企业经营活动中相互理解、相互关心、相互支持及无私都来源于亲密的感情。一个企业只有培养并建立起管理者与员工之间的亲密关系，才具有凝聚力，这种亲密感一旦遭到削弱和破坏，将使员工产生失落感和孤独感，企业内部摩擦系数增大，内耗加重。在工业化时代，企业的某些管理制度往往玷辱了工人的个人价值，加深了管理层与工人之间的敌对关系，亲密感无从谈起，使得工作缺乏效率。只有当管理人员对下属的思想、感受和需要有一定的了解时，当主管与员工间有亲密感时，才会有信任、牺牲和忠贞。
亲密感是一种非常基本的人性需求，使一个人能以彻底信任的方式把自己投入，同时能使对方对于本身的利益予以真诚的尊重和关切。亲密的人际关系最能使人的创造力得到刺激和发挥，这种思想在日本企业中得到广泛的应用。日本企业一个很大的特点是人际关系中浓厚的家族主义色彩和“以和为贵”的民族传统精神。“企业就是家庭”，人们不是单纯为钱而工作，如果打算激发员工，钱未必是最有效的工具，为了激发他们，必须把他们领进企业这个大家庭，把他们当作受尊敬的成员对待。日本企业还常用我国的“天时不如地利，地利不如人和”来强调和谐的人际关系是保持员工积极的工作态度，并使企业发展的前提条件。因此，对管理者而言，应以高尚无私的人格博得众员工的爱戴，与他们建立亲密无间的关系，同时还可通过组织各种形式的活动，如恳谈会、野餐、运动会等，推进与员工感情的沟通，在企业内部营造一种和谐亲密的家的氛围。
从需要层次理论到双因素理论
模型三：
模型三描述了这样一个过程：员工由于过去的行为、业绩获得回报，这种回报不仅包括有形的，诸如工资、提升等外部报酬，还包括来自内心的满意、自我成就感等内部报酬，员工将根据获得的外、内部报酬来判断合理性，产生积极或消极的工作态度。模型三强调了报酬的重要性，启发我们根据员工的需求，借助物质或精神的激励因素，调动员工内在的积极性。激励对员工来说是一种刺激，其最深厚、最持久的根基乃是要有一个职工认为值得为之付出代价的崇高的目标，从而感到自己工作的意义和精神上的满足。
马斯洛的需要层次理论提出了人的需要的五个层次，从最基础的生理需要到安全需要、社交需要、尊重的需要最终到自我价值实现的需要。人的需要是广泛、丰富、发展的，且各人的需要层次也不尽相同。对有的员工来说，吃饱穿暖这种最基础的生理需要或许就是他们的追求目标，而对有的员工来说，他们或许渴望荣誉、声誉、地位、名望、受人尊敬。因此，管理者应充分了解员工的各种需要，因人而异地借助激励因素来达到效果。
赫茨伯格的双因素理论提出了两类因素：一类是激励因素，包括工作本身、工作成就的公认、提升和责任等；另一类是保健因素，包括公司的政策、监督、薪金、工作条件和人际关系等。激励因素能激发人们作出最好的表现，是影响人们工作的内在因素，而保健因素则防止员工对工作产生不满的情绪，是外在的起维持作用的因素，如果这些条件得不到满足，往往使人产生消极的情感，导致精神沮丧，出现迟到、缺席现象甚至离开企业。
因此，管理者要兼顾激励因素和保健因素，用发诸内心的真诚给人赞美，对员工的工作成就给予充分的肯定，用授权的办法让员工具有较大的自主权，使员工的责任感大大加强。此外，企业应注意改善工作条件，制定合理的薪金福利制度，安排合理的工作时间，布置舒适的工作环境，以意见沟通代替指挥监督。
总而言之，管理者通过给予工作机会，赋予工作权限，扩大工作范围，强调工作职责，以鼓励代替惩罚，以尊重代替蔑视，以满足代替压制，将物质奖励与精神奖励相融合，便可提高员工的工作意愿，发挥出他们的工作潜能。
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