企业文化组织学习阶段模型研究，本文主要内容关键词为：企业文化论文,模型论文,阶段论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
企业文化是企业核心竞争能力的重要组成部分，是企业巨大的内在资源。企业文化为企业所有员工提供了一种共同的意识，并为他们的日常行为提供了指导方针。对于企业文化内涵的界定有各式各样的定义[1-4]，Schein[1]认为企业文化是企业在学习处理外部适应和内部综合的问题时所发现、发明和发展起来的一些基本假设和信念，这些基本假设和信念由于运作得很好而被认为是有效的，并且传播给企业的新成员作为感知，思考和感觉这些问题的正确方式，企业下意识地依靠这个方式连续不断地解决这些外部和内部的各种问题。Schein在他的定义里，隐性地强调了学习是企业文化产生和发展的源泉和基础，企业文化的产生和发展可以理解为以下3个阶段：一是企业文化是企业家学习处理外部适应和内部综合的问题时所发现，发明的；二是企业文化是在企业内部通过学习方式扩散的；三是企业文化是在组织学习与实践的动态和反馈过程中发展和完善起来的。
于海波、方俐洛等人研究了组织学习的结构和作用机制和企业在不同发展阶段和不同规模下组织学习的特点[5，6]。陈国权等研究了组织学习能力和团队学习能力模型[7，8]。高俊山等提出了组织学习能力的综合模型[9]。吴价宝提出了组织学习能力测度模型[9]。Argyis和Schon提出了组织学习的发现、发明、执行和推广四阶段模型[11]。陈国权等在Argyis四阶段模型的基础上，考虑学习的反馈过程和学习的知识抽象性先后提出了改进的组织学习过程模型[12]及6P-1B模型[13]。Nonaka提出了基于知识转化的组织学习过程模型[14]。
Hatch基于Schein组织文化层次模型，构建了企业文化的动力模型[15]；芮明杰等研究了企业的战略转型(这意味着企业文化价值体系的重新构建)，指出成功的关键和基础是有效的组织学习[16]；高展军和李垣基于组织惯例的视角研究了企业文化的演进机制[17]；李丹研究了中小企业在文化演变阶段的组织学习模式[18]。以上文献对企业文化的组织学习、演化和变革做了深入研究，而本文意在从组织学习视野来阐述企业文化的传播和演化。
2 企业文化组织学习的内容、方式和速度
2.1 企业文化学习的内容
在企业文化的发展过程中，企业文化学习的内容可以区分为三个层次：存在于企业表面的行为和物质表象(外显物)，共同拥护的价值观，存在于企业更深层次的处理环境的基本假设，其中企业的基本假设是企业文化的本质和核心。Schein的文化三层次动态反馈模型如图1[1]所示：
图1 Schein文化层次模型
2.2 企业文化学习的方式
企业文化学习的方式主要有个体学习、团体学习和组织学习三种方式。个体学习、团体学习和组织学习是企业学习的有机组成部分，个体学习和团体学习是组织中的个体和团体学习，组织学习是基于个体学习和团体学习的组织学习。本文讨论的文化学习是指文化的组织学习，不过组织学习在不同阶段表现不同，可以表现为个体学习、团体学习或组织学习。
个体从亲身经历中开始经验学习，然后对其经历思考并将其概念化，之后对形成的概念进行试验，完成一个学习周期；当经历新的事物(过程)时，新的学习周期又开始。通过个体学习，个人逐渐建立个体基于学习的知识存量，这些存量代表个体的知识和能力。个体文化学习主要发展对企业文化的基本假设，价值观和外显物的个体理解。企业中不同类别个体的文化学习内容侧重点不同，企业家个体文化学习的内容主要是企业文化的基本假设，管理层个体文化学习的内容主要是价值观，普通员工个体文化学习的内容主要是外显物。
企业中的个体学习并不是孤立地进行的，而是在团队中组织中发生的，Argyris等人[11]的研究表明，团队是企业中最佳的学习单元，团队将所得到的共识转化为行动，甚至向别的团队推广，进而建立起整个组织学习的氛围和标准。团队文化学习主要是创建团队对于企业文化的共同理解。企业中不同类别团体的文化学习内容的侧重点不同，企业家团体文化学习的内容主要是企业文化的基本假设和共同价值观，管理层团队文化学习的内容主要是共同价值观，基本假设和外显物，普通员工团体文化学习的内容主要是外显物和共同价值观。
个体学习、团队学习是组织学习的必要但不充分条件，个体学习与团队学习只有上升到组织层面，在企业中传播并为其他企业成员分享，才能成为组织学习。组织学习是建立在组织认知系统上的共同学习，是组织成员之间相互作用的结果，远远超过个人学习的累加。组织文化学习主要是发展企业共同的价值观和意识形态。
企业文化学习既可以在个人、团队和组织三个层面上发生，同时也可以在这三个层次之间发生。企业学习是一个动态过程，个体学习、团队学习对于更高层次的学习都有前馈贡献(FF)，同样，企业组织学习的成就也回馈给团队和个人(FB)，前馈和回馈是组织学习的基本功能。个体学习、团队学习和组织学习三者之间的动态关系如表1所示：
企业文化学习能力是企业在快速变化的行业和竞争环境下获得可持续竞争优势的重要标志和手段，是企业文化创新和发展的重要基础，企业文化学习速度是其中重要指标之一[19]，以下本文建立企业文化学习速度(学习时间)的数理模型来分析不同阶段的企业文化学习速度并藉此建立企业文化的学习阶段模型。
2.3 企业文化的学习速度模型
2.3.1 模型的提出
设在时刻t对企业文化认同的人数为p(t)，认同企业文化人数的增长率为
，有：
(1)
这里考虑一个处于成长期的企业，有a为正常数，
为开始时刻提出企业文化的人数，可以视为企业创始之初志同道合的创始人数量。
对(1)式求解，得：
在企业成功发展阶段，对企业文化认同与追随人数呈几何级数增长，但是当t→+∞时，p(t)→+∞，显然与实际相差甚远。事实上，随着加入企业人数的增多，企业内部对企业文化的小部分乃至大部分不认同，文化摩擦阻滞乃至扭曲了企业的价值观在企业内部的传播。对这一模型进行修正，考虑企业内部由于经济利益和文化习惯等因素作用对企业文化在企业内部传播的抑制作用，随着认同企业文化的人数不断上升，个人与企业其他人文化冲突的概率与企业员工总数成正比，即文化冲突概率=kp(t)，k为确定正常数，则总的冲突为
，那么将(1)式的第一个方程右边的系数a修正为a-bp(t)，有：
整理为：
即为企业文化组织学习中的个体学习速度(时间)函数。
2.3.3 模型解的讨论
函数p(t)(公式6)的图形如图2所示，其中横轴t是时间，纵轴p表示学习和认同企业文化的员工人数。
图2 企业文化学习速度曲线(t-p图)
函数t(p)作为p(t)的反函数，其图形如图3所示，A'、B'、C三点分别对应图2中A、B、C三点，据此企业文化学习过程可以划分为5个阶段，A'、B'、C三点邻域分别为2、3、4阶段，1、5阶段如图中标志所示。
容易证明，第一阶段学习速度较慢，学习时间较长；第二阶段学习速度一般，学习时间一般，学习的加速度最大，是组织学习的起飞阶段；第三阶段学习速度快，学习时间短；第四阶段学习速度较慢，学习时间较长，学习的加速度最小(负值)，是组织学习的衰退期；第五阶段学习速度很慢，学习时间很长。从企业文化学习速度曲线可以得到组织学习速度的定量交替关系。
图3 企业文化学习速度曲线(p-t图)
3 企业文化组织学习阶段模型
在Argyis模型、陈国权模型和李丹等人研究的基础上，结合企业文化学习的特点和企业文化学习速度的定量分析，本文提出企业文化组织学习阶段模型(CCPMOL)(如图4所示)，企业文化库和各个阶段以双向箭头连接，表明每个阶段既会有产生的新知识存入企业文化知识库，也可以运用知识库中的既有知识辅助该阶段的学习。各阶段之间同样以双向箭头来连接，表明组织学习阶段的相互作用，包括前馈和反馈，从发现到分化阶段，是同一文化实体的组织学习过程，其意义如图3所示；从分化阶段到(再)发现阶段，企业文化从一个实体演变为另一个实体，有质的变化，这个过程采用不同与前面阶段的线条来显著表示。
图4 企业文化组织学习阶段模型
在企业文化的发现阶段，学习的主要内容是企业的基本假设，学习的主要方式是企业家的个体学习，企业基本假设的发现通常很慢。在企业文化发明阶段，学习的主要内容是企业的基本假设和价值观，学习的主要方式是企业家和高级管理层的团体学习，学习速度较快，学习加速度大，是组织学习的起飞阶段。在企业文化的执行阶段，学习的主要内容是企业的共同价值观和外显物，学习的主要方式是企业家和管理层的团体学习，学习速度快，学习和认同时间短。在企业文化的凝聚阶段，学习的主要内容是企业的外显物和共同价值观，学习的主要方式是包括企业家、管理层和全体员工的组织学习，学习速度较慢，学习时间较长，学习加速度呈现负值，是组织学习的衰退期。在企业文化的分化阶段，学习的主要内容是企业的外显物，学习的主要方式是管理层领导下的广大基层员工的团队学习，学习速度慢，学习时间长，子文化呈现，分化和否定现有的企业价值观[20，21]。
企业文化的学习阶段、主体、方式、内容和学习速度如表2所示：
表2 企业文化组织学习阶段特点
阶段 学习主体 主要学习方式主要学习内容学习速度
发现 企业家个体学习基本假设 慢
发明
企业家和高管 团体学习基本假设和价值观较快
执行 企业家和管理层团队学习 价值观和外显物 快
凝聚 全体员工
组织学习 外显物和价值观 较慢
分化
管理层和员工 团队学习价值观和基本假设 慢
注：企业文化学习内容有先后次序
4 企业文化组织学习模型的应用
应用上述企业文化组织学习阶段模型来分析20世纪90年代初至21世纪初的IBM公司。选择从分化阶段开始讨论，这样既包括组织学习的5个阶段，又可以涵盖企业文化质的演变。IBM的传统信仰是：精益求精、高品质的客户服务和尊重个人；但当1993年郭士纳出任处于危机之中的IBM的CEO时，IBM实际的企业文化已经脱离了这些基本信仰，比如创始人老汤姆·沃森要求IBM的所有员工特别是销售人员都要穿着非常正规的职业套装，尽管IBM着装规范一直持续下来，然而沃森所发出的尊重客户的基本信息却被长时间遗忘[22,23](分化阶段)。尽管情况十分严重，但是IBM内部始终难以发现自身真正的弱点。空降兵郭士纳尽管不懂技术，但他对IBM文化上的缺陷却有着更敏锐的感触：对客户需求的冷漠和大企业病十分严重，经营单元各自为政，不沟通、不协作，出现了内部相互争夺客户和相互诋毁的恶劣现象，整个IBM处于“霸权式的封闭状态”(发现阶段)。郭士纳在其到任后的第一次客户会议上宣布：“以客户为导向着手，实施公司的优先性战略”，同时“赋予研究人员更多的自由，让他们放开手脚实施以客户为基础的研究”，强化客户导向文化。郭士纳还发现所有高绩效的公司都是通过原则而不是程序来进行领导和管理的，倡导原则性领导，进一步明确了价值观和文化在企业管理中的极其重要作用(发明阶段)。在郭士纳的倡议下，IBM实施了“热烈拥抱”计划，要求50名高级经理在3个月内每人至少拜访一个最大的客户，全方位的真实感受顾客的需求。实施面向市场的整合战略，整合技术、服务和组织，更制度化地固化顾客导向的价值体系。通过在“领导能力标准”中渗入所倡导的价值理念，使认同和践行这些价值理念的经理人优先进入领导岗位，形成发挥文化领导力的核心力量(执行阶段)。郭士纳亲自起草了“8条原则”，视为IBM新文化的核心支柱，并以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。为了将这些原则付诸实施，郭士纳采取了三方面的有力措施。一是提出了《行为变革要求》，明确了实施原则的目标导向。二是成立了“高级领导集团”，为那些坚持原则的员工提供成为领导者的通道。三是建立了新的绩效评价系统，所有员工每年围绕体现“8条原则”的“力争取胜、快速执行、团队精神”三个方面制定“个人业务承诺”，并制定具体行动计划。在以文化为基础的领导方式中，下属的理念认同是领导有效性的关键。因此，沟通与授权等领导技巧具有比在传统领导方式下更加重要的意义，郭士纳非常注重沟通，投入巨大的精力用于沟通、再沟通，而且是用朴素、简单易懂和有说服力的语言去说服员工让他们行动起来[23](凝聚阶段)。
IBM企业文化的学习阶段、主体、方式、内容和学习速度如表3所示：
5 结论
企业文化是企业核心竞争能力的重要组成部分，组织学习是企业文化产生和发展的源泉和基础，企业文化学习能力是企业在快速变化的行业和竞争环境下获得可持续竞争优势的重要手段。本文从组织学习视角阐述了企业文化的传播和演变，丰富了企业文化组织学习理论。