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孙家兄弟的恩怨两伤
“湘西人”孙寅贵，1985年开始闯荡北京。1992年，随着百龙矿泉壶的热销，“壶主”孙寅贵声名雀起，跻身亿万富豪的行列，并在1993年登上了《福布斯》排行榜。
但在矿泉壶市场上经历了一番鏖战的孙寅贵，很快就预见到旅游业未来在国内的发展势头，于是策划在张家界风景区开发经营接送游人上下山的天梯项目。由于一开始上马仍不具备条件，况且这又注定是一件比较乏味、艰苦的工作，于是一时难以找到合适职业经理人担纲的孙寅贵，想到了请湖南老家生活清贫的二哥来帮忙。1992年，二哥孙春贵加入了百龙天梯项目，担任总经理。
然而历经8年的努力，在天梯即将建成的时候，一次孙寅贵找到二哥说：“你年纪也这么大了，我给你300万元吧。当然，我还有一个前提条件，就是你不能当总经理。”
可哥哥孙春贵一直视天梯为自己的心血，根本就接受不了这个现实！那为什么非要辞退辛辛苦苦的哥哥呢？孙寅贵说：“由于他是小学文化，所以在决策上经常出现失误，甚至造成了重大的经济损失，事实上他的知识结构也不适宜当这个总经理。”
哥哥当然非常不满弟弟的决定，在索要公司股权未果之后，便频频报复自己的弟弟，甚至采取了以自杀威胁恐吓、向有关部门举报、在办公室安窃听装置等等非正常手段……至此，亲兄弟之情已然荡然无存。也因此，弟弟孙寅贵断然拒付原来承诺给哥哥的300万元和每月3000元的退休金。
孙寅贵自己总结说：“家族企业在原始资本积累的时候，就埋下了一个祸根。家人对未来的期望值和雇员是不一样的。雇员你今天说清楚，我今天干的活给我多少钱，明天干的活明天给我多少钱。而家族企业里，往往这些人指望的是未来，认为他付出的太多而得到的太少……”
如今，曾力图借法庭以赢得“说法”却一无所获的孙春贵，已经有意放下兵戈，与弟弟孙寅贵和好。但是那段噩梦岁月里曾对百龙公司经营和兄弟感情造成的重创，是可以轻易弥补的吗？用孙寅贵的话说：“有多少爱可以重来？有些东西是不可以重来的……”
难道家族成员共同创业，就注定难逃“共患难易，共享福难”的悲剧吗？随着家族企业的不断壮大发展，又该如何请不合时宜的家族成员和平出局呢？
先讲法，还是先画饼？
人常言：法理情。不错，类似于本案例的诸多家族恩怨中，经常都是三者兼备，但又互相纠缠不清……
就“法”而言，《公司法》应该是企业经营者最熟悉不过的法律。但是，又有多少创业者真的通晓这部法律，并且能够在实践中按照它来明确各项细节呢？比如：创业元老之间的角色是否明晰？谁是老板？谁是雇员？投资人与经营者是否分离？股东和董事会是否恪尽职守？职业经理人与老板之间的责权利是否明确……种种问题是否在一起干事业之前就明确摆在了明处呢？
但脱开书本上的规则，从现实操作的角度看，“先小人，后君子”似乎又并非那么可行。很多有切身体验的老板都明白：有些事情其实是不能提前说清楚的，都说清楚就无法一起创业了。道理很简单：“丑话都说在前头了，人家还能跟着你干吗？”在现实操作中，也许先为整个团队勾画出一幅美好而不严谨的“蓝图愿景”，先激励大家挽起袖子干活儿，是最最重要的。即便，是自己的家人。
而且在现实中，正如孙寅贵所认为：你是很尽心，但资金是我出的，薪酬是我付的，我理所应当是最终的老板。还有的老板认为：这根本用不着说清楚。我也没承诺给你股份，你只是我聘请的职业经理人，只是简单的雇佣关系而已……
但不可否认，这只是老板的一厢情愿，作为自己的至亲，他们是否真的只是把自己当成“雇员”而已呢？本案例中的哥哥，就是在“主人翁”的错觉中工作了八年，本以为自己是合伙创业，可怎么最后变成了雇佣关系呢？创业之初的干劲，无疑来自于对美好未来的憧憬，然而要兑现时却变成了“瀑布式的落差”，情绪反弹也在情理之中。
在明晰与模糊、老板与雇员、出资与出力、秩序与血缘等等各有所持的情况下，作为老板，作为一个企业的终极责任者，在你也许不得不选择先“画饼”的同时，是否真的想清楚了：我和我的公司，日后是否可以承受眼下责权利模糊处理将可能引发的严重后果？未来在承受的同时，我又该如何去应对和化解呢？很多先勾肩后反目悲剧的发生，是不是更多的是由于对日后事态的发展缺少必要准备呢？
“更多的靠亲情或是友情起家的民营公司，则在今后的发展中陷入一种尴尬的境界。因为创业的元老们大多摆脱不了居功自傲、搬弄是非的毛病，进而成为企业害群之马，不除难以往前走。”——《总裁的检讨》·孙寅贵
家族内讧，如何三国归晋？
有专家认为，家族企业内部的矛盾之争，通常是体现在三个层次上：
第一层，就是管理者到底应该具备什么素质之争。比如：一个是小学毕业，一个是大学毕业；一个凭经验办事，一个按科学规律办事，这就没法统一。同时，心理素质、心态上的不同，也会表现出对待一件事情的不同判断和处理，导致的结果也就不同，这必然就会产生不和谐的声音。
第二层，就是家族企业协同模式之争。德隆兄弟的纷争就是一个典型，哥哥唐万里追求的模式是关系文化，而弟弟唐万新则是追求战略文化，两种文化的冲突一度非常激烈。最后，这两种文化又是怎么融合的呢？就是一个主外，一个主内。虽然需要时间的磨合，但不管怎样，最后德隆还是协同起来了，直到企业轰然倒地兄弟依然携手。
河北一家四兄弟创办的企业，也在进行制度化协调模式的磨合。开始，兄弟四个也是各不相让没法协调，后来大家一商量：干脆，咱们都变成董事吧，谁都甭管！来一个全员自我管理制度：每个员工月末必须揭发别人五条问题才能发工资。最后，变成员工互相揭发，演变出一种很奇怪的全员参与管理。但只有这种怪异模式，才把兄弟几个的决策与职业经理人分层出来，这就叫做分层模式。
现实当中，家族企业起步时，最初都不一定知道自己未来该是什么模式。只是到了最后，在矛盾与博弈中被迫形成了某种协同模式。由于没有一个企业可以是多元、多中心的，所以企业作为一个效率体，就必然要最终选择一种协同模式。
而当几种模式根本无法协同时，比如：孙氏兄弟从思想和心态上都无法协同，也就自然要分裂，这是必然结果。
第三层，就是进入职业化阶段。中国家族企业的职业化过程，最后一定是以一元文化为中心，然后才可能交接给职业经理人。所以，模式的形成不是相互妥协，就是有一方被迫离开，或者干脆服从于一方的模式。否则，就不可能形成一个完整的企业生态环境，大家也就不会有共同的价值观。
而孙氏兄弟的矛盾，就是在于他们在第一个层次就没办法协同，更别说第二、第三层次了。
如何请家族成员出局？
企业的成长过程中，是时刻修正和完善的过程。创业者、家族成员在成长过程中，也必然存在不能与时俱进、甚至阻碍企业发展的人。那么，当彼此协同难以实现时，又该如何使这样的家族成员平和退出，就成了一个非常现实的问题。
中国人有句老话：家和万事兴。但是家和不代表没有过冲突，关键要看如何化解。对于跟不上企业发展的创业家族成员，要实现他们的和平退出，首先一定要给予其充分的时间，慢慢将其权力弱化，给其应得的利益和荣誉，使其慢慢适应“转型”和“退出”的现实。
比如：设定一个退出标准，同时削减掉一批人。这个标准不是针对某个人，而是针对这个范畴内的所有人。即使家族成员在其中，但无奈这是企业的决议，最终的结果也只能接受。或者，在当家族成员犯错误时，让其深刻意识到自己已无法适应该岗位，顺水推舟，劝其退出。还可以采用董事会集体决议的办法，让董事会的力量请不合格的家族成员退出。
总之，家族成员不同于一般员工，以情、理、法解决问题时要考虑到因人而异，因事而异。比如：还可以通过慢慢架空的办法请其出局，安排学习或休假、逐渐稀释其权责，或者由家族中合适的其他成员先行解释，最后重要的是做好安置工作，生活的保障、物质补偿。特别是要尽量协助其开始新的事业，做能重新做的事情。
对于出现家族矛盾难以调和的企业，不妨可以采用以下五种解决办法：
第一个是分家经营。这个方法一般是针对具有不同能力的人，就像刘永好兄弟，他们就是用这个方法，这同时也需要一定时间的培训和调整。
第二种叫赎买退出，这个方法是针对没有能力的人。要让他们明白：如果继续干下去，企业干砸了，自己一点儿利益都得不到了，倒不如拿点钱走人吧。这个方法就更得靠调整心态，虽然没有事业但是有利益。当然利益的多少，又是一个要调整的地方。
第三种叫分层模式。就如前述：我们都不干了，我们都当董事，让员工们自己做决策吧。这也是针对能力相近的家族成员的方法。
第四种叫让步妥协模式。这种方法适用于具有互补能力的家族成员，比如：德隆就是这个方法，因为大家谁也离不开谁。
第五种叫主从模式。比如：使原来是平行关系的家族成员，现在让他去当普通员工，甚至到最后自己都觉得没面子，干脆拿着钱回家不干了。也有的当事人心态调整得好，依然会很高兴地干，我拿到钱就得了。当然，做到这一点最需要进行良好的心态调整。
纠缠“情理法”，可还记得“义”？
这个案例在中国民营企业中，具有很强的普遍性。
情理法，似乎是我们永远的课题。
对于一件事情的处理，如果用“情”可以解决，也就走不到“理”；如果“理”也讲不清，才可能走到“法”。然而真正走到对簿公堂的时候，其实也就没有什么“情”可言了。
而有时我们面对矛盾，却只看重了“情理法”，而忘了还应该有一个字，那就是“义”。那些只有在中国名著、武侠小说里频繁出现的“大义”情节，在商界兄弟间，经常被“亲兄弟明算帐”、“先小人后君子”给取代了。
近来，人们时常听到这么一句话：我一直渴望拥有一份肝胆相照、生死与共、惺惺相惜的感情，然而突然人们也会发现，这个世界已经文明到不需要这么野蛮的感情了。
难道我们真的文明到可以用“情理法”来化解矛盾吗？人们不断地徘徊在西方人提出的“情理法”的理性思维或者是商业思维中，而我们中华民族传统的文化精髓中的“义”字，以及传承了上千年的“忠孝仁义信礼智勇”，如果在家族成员中也能被真正传承，也许这样的兄弟恩怨也会减少许多。
当然，以上的解决之道在任何西方经典管理思想中，恐怕都是找不到的。但是，中国式的问题，往往只有用中国式的办法解决，才最有效。