突破性技术创新对传统创新管理的挑战，本文主要内容关键词为：突破性论文,技术创新论文,传统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自著名的美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A.Schumpeter）提出创新理论以来，为了更进一步对技术创新进行研究，国内外学者根据不同的标准对技术创新进行了分类。按照创新强度的不同，可分为渐进性创新（Incremental innovation）与突破性创新（Disruptive innovation）。20世纪90年代以前，企业的技术创新大都以渐进性技术创新为主，并形成了传统的创新管理理论。20世纪90年代以后，随着信息技术的迅猛发展和全球一体化进程的加快，企业的技术创新由以渐进性创新为主转变为以突破性创新为主，大量的突破性技术以破竹之势涌入我们的社会。由于这类技术具有淘汰已有技术的潜力，从而对产业内大公司的战略地位造成釜底抽薪之势，所以企业的生存与发展不得不考虑突破性技术的影响。对突破性技术创新的研究，以美国哈佛大学克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）的研究最为深入，尤其是他的专著《创新者的困境——新技术导致卓越企业失败》引起了巨大的轰动，并获得了当年全球最佳商业畅销书的大奖。从某种程度上讲，突破性技术创新使技术落后的国家、地区、企业有可能获得与技术先进的国家、地区、企业处于同一起跑线上竞争甚至超越它们的机会。当今世界的竞争，其核心是技术的竞争，技术水平的高低已成为一个国家经济成败的关键。我国正面临技术水平升级换代和经济飞速发展的关键时刻，因此，研究突破性技术创新对我国目前的国情来说具有十分重要的现实意义。
一、突破性技术创新的特征
概念界定是深入研究的基础。纵观国内外对突破性技术创新的研究，不同的学者从不同的角度给出了其定义。Dess和Beard（1984）把突破性技术创新定义为：建立在一整套不同的工程和科学原理之上，它常常能开启新的市场和潜在的应用，突破性创新经常会给现存的企业带来巨大的难题，但它却常常是新企业成功进入市场的基础，并有可能导致整个产业的重新洗牌。Perr Glasser（1999）指出，突破性技术创新也称为不连续性技术创新，该概念是相对于渐进性、连续性技术创新而言的，专家们把大幅度削减产品成本、提高产品性能10倍以上或者开发出全新性能特征的产品系列称为突破性创新。浙江大学的陈劲教授（2002）认为，突破性技术创新是指基于突破性技术的创新，是那些在并不是按照公司主流用户的需求性能改进轨道上进行改进的创新，也可能是暂时还不能满足公司主流用户需求的创新。
尽管上述对突破性技术创新定义的表述方法有所差异，但我们不难发现这几种定义的共性：突破性技术创新是相对于渐进性技术创新而言的，它常常能改变现有的技术和经济规则，给现存的企业带来巨大的灾难，甚至导致整个产业的消亡。较为准确地理解突破性技术创新，必须把握如下几方面的特征：
1.破坏性大。在渐进性技术创新模式下，一项新技术的出现对现有主流技术只不过是技术互补或者技术拓展，因而对现有产品、服务或工艺进行调整、改良和改进，市场上的主导设计没有发生根本性的变化，产业间的竞争仍表现为成本领先或产品差异化。例如，当电灯替代煤气灯并成为主导设计以后，在灯泡设计和生产工艺上所做的微小改进使灯泡的价格在1880年到1896年下降了80％，输出流明增加了175％。而突破性技术创新建立在一整套不同的科学技术原理之上，它对现有市场的主导技术不仅仅是简单的替代，而是一种跨越。技术跨越发生在一个产业的发展进程中，表现为产业的核心技术轨道出现了拐点或者出现了新的核心技术，标志着全新产品、服务或工艺的出现，这常常意味着一批企业的消亡，另一批企业的诞生。例如，在世界钟表业发展史上，日本的电子表替代瑞士的机械表。20世纪70年代末，世界钟表年需求量为5亿块，只有2％是电子表，因此，机械表王国瑞士主导着产业的发展。当石英钟技术出现以后，在钟表业技术落后的日本准确地预测到了未来钟表产业发展方向，并采用了这一技术，成功地实现了跨越式发展。到20世纪80年代末，对钟表业的需求76％是电子表，因而使瑞士的钟表业陷入困境。
2.风险性高。与渐进性技术创新相比，突破性技术创新具有更大的技术风险和市场风险。渐进性技术创新是按照企业现有的技术标准，沿着已有的技术轨道发展，而突破性技术创新是建立在一整套不同的科学技术原理之上进行的一种“破坏性”的创新，它企图对原有的技术发展轨道进行突破，从而开辟新的技术发展方向（如图1所示）。对于这类技术创新，已有的技术标准不可能支持它，新的技术标准又没有建立，而且突破性技术创新成功的标准难以设定，因而具有很大的不确定性。如果某项技术创新一旦有了既定的标准，技术的进一步发展就演变为渐进性技术创新。因此，突破性技术创新与渐进性技术创新只是一个相对的概念。
附图
图1 渐进性技术创新和突破性技术创新
渐进性技术创新是对现有技术产品性能的改进，面对成熟的市场，产品获利多、市场大、顾客多，因此，渐进性技术创新市场风险相对较小。与渐进性技术创新的市场风险相比，突破性技术创新的市场风险要大得多，由于它是以潜在市场的开发为突破口，这就意味着在潜在用户转变为主流用户过程中存在很大的风险。一般来说，当一项重大产品创新首次出现时，性能指标通常比较模糊，而主流用户都对主流技术性能改进感兴趣，因此，很容易被市场拒绝，市场开发非常困难。
二、突破性技术创新对传统创新管理的挑战
由于突破性技术创新与渐进性技术创新存在着很大的差异，从渐进性技术创新中总结出来的创新管理理论无法直接运用到突破性技术创新管理中。因此，突破性技术创新使得传统的创新管理理论面临着巨大的挑战。
1.组织结构
在以往的研究中，企业总是被清晰地界定为一个单独的实体，而且通常受到来自中央战略团队的集权领导。例如，在技术创新研发过程中，高级管理的传统角色是从组织的所有提议中挑选、考虑和评估少数项目创意，然后就所有项目做出“继续或中止”的决策。因此，高级管理是对整个组织中产生的可能性反应，并负责为选中项目的发展和导入市场配备资源，但这类观点并不适合企业进行突破性技术创新。由于突破性技术创新活动所采取的资源不仅仅来自于组织内部，而且还来源于领先用户（需要突破性技术的消费者）和投资者，所以必须有相应的更为柔性的组织结构对各种资源进行有效的协调和沟通。
突破性技术创新是在一个新的网络下进行的，该网络包括领先用户、投资者、政府以及其它利益相关者。与渐进性技术创新的线性设计开发过程相比，突破性技术的创新活动需要组织与外部资源在新的网络下的合作、在技术研发活动过程中的主导设计、在生产过程中合作实施以及在市场开发过程中的战略决策实施。在突破性技术创新过程中，企业、领先用户和投资商的关系比较复杂，不同于渐进性技术创新过程中企业与其它机构之间的一种简单交易。因此，项目制组织结构比较适合企业进行突破性技术创新。项目制组织结构就是指以项目作为组织创新、生产和竞争活动基本单位的组织形式，这种组织结构能够比较灵活地配置各种资源，能及时、准确和方便地完成与外界的技术沟通和交流，并随时根据各种变化进行调整。
2.创新流程
一般说来，在传统职能型的组织结构中，企业都倾向于围绕一种相对稳定的创新状态构筑流程。在这种流程中，创新通常都以我们最容易驾驭的方式发生，这使企业能够充分地了解消费者的需求，从而有助于企业提高产品的性能；同时，企业能够更方便地监控质量、成本和速度等流程参数，使其更接近最佳状态。这种流程是企业进行渐进性技术创新成功的关键因素。因此，对组织设计的研究主要集中在经营流程上。也正是因为渐进性技术创新研发的性质大多趋向于二次开发，从而经营活动表现为重复性和经常性。但由于突破性技术创新的非程序化以及创新所获取的资源来自于组织外部的特点，表明了现有的经营活动流程不适应突破性技术创新。传统的项目管理研究集中于项目设计、制定和实施的关键因素，也就是说只重视项目，而不是企业。突破性技术创新复杂性的增加意味着没有一个企业能够独立完成所有的工作，这就使合作和形成互补性力量变得有意义。鉴于此，将经营流程和项目流程进行有效的整合有利于企业进行突破性技术创新（如图2所示）。
附图
图2 项目流程与经营流程的整合
从模型中我们可以看出，企业对经营流程和项目流程同时进行管理，企业的资源在两个流程之间进行了有效的分配，企业将核心技术能力分配到项目中去，并从项目中获取经营流程中需要补充的重要资源，这样提高了企业突破性技术创新成功的几率。
3.创新来源
在已往的关于企业技术创新动力机制理论模式的研究中，主要有技术推动模式、市场需求拉动模式以及技术和市场共同作用模式。在技术推动模式中，创新活动是受科学发现或技术发明的诞生所驱动的，也就是说基础研究是起点，通过技术创新为基础研究成果找到市场，并实现商业化。市场需求拉动模式就是市场需求信息作为创新活动的出发点，并明确提出了对产品和技术的要求。技术和市场共同作用的模式，也就是企业既要寻找技术上的可能性又要确定市场机会的存在。不论怎样，企业的创新活动都是在已有技术标准的基础上，朝着满足主流顾客的需求方向进行改进，并以此为目标和动力不断地推进技术创新。换言之，上述三种创新模式都属于简单的线性模型。而突破性技术创新是建立在一整套不同的科学技术原理基础之上，也就是说技术发展路径的“另辟蹊径”。由于这类技术创新具有突破性和新颖性，因而许多相关的行业标准和技术标准不能适应它的出现。突破性技术创新是一个复杂的相互作用的创新模型，在这个创新过程中要求企业内部和项目组织之间实现高度一体化。
4.知识管理
知识管理是创新管理最主要的任务之一，由于知识逐渐成为形成企业技术创新的关键因素。在传统的知识管理中，企业只注重对其领域内知识的管理，而不善于放弃本领域内原有的具有竞争优势的知识，也不去吸收其它领域内的新知识。例如，在个人电脑（PC）的发展史上，在PC发展的初期，计算机巨头——美国Digital公司以不入流的态度对待这项新产品技术，并投入巨额资金对迷你电脑进行研发，而今天，PC伺服器的功能已经可以完全取代迷你电脑，最终的结果是Digital被Compaq购并。由此可见，在这个充满竞争的环境下，企业对知识的管理不但包括培养识别创新信号的能力，而且还要包括形成愿意放弃旧事物，进入新领域的心态。实际上，如果一家企业在某个特殊的领域开发并形成一种独特的能力，其它的企业马上会通过学习来获得这种竞争优势，而当越来越多的企业具备这种能力的时候，这种能力就不再属于企业独特的知识。这时，企业就应该开始学习并吸收其它领域的新知识，并识别新的创新信号。在这个过程中，我们会发现有些知识资源是冗余的，有些却是企业应该尽快获得的。例如，拥有近百年历史的柯达公司，在面临感光产业技术能力方面的重大变革时，在全球经营并拥有数千名职工的柯达公司必须摒弃那些未来可能不再需要的旧技术，并且尽快掌握电子和通信领域的尖端技术。因此，在突破性技术创新过程中，企业对知识的管理应该更加关注如何对知识库实施战略管理，以及如何开发收集技术知识的有效机制。
5.国家政策支持
突破性技术创新在政府层面也需要新的创新体系来支持。在突破性技术创新过程中，消费者和投资商的关系已经超越了传统的“一个行业”的概念，而现有的创新体系中行业边界依然存在，而且由于突破性技术创新是建立在一整套不同的科学技术原理之上，常常能改写市场竞争的技术规则和经济规则，从而导致整个产业随之消亡。但是，相对于突破性创新给企业带来的巨大不确定性和风险，大多数公司的经营者都倾向于采取渐进性技术创新模式。据资料显示，在20世纪80年代早期，北美地区的公司中有超过63％的管理者满足于充当创新的追随者。20世纪90年代以后，技术创新与技术进步明显加速，企业采用渐进性技术创新只能维持企业现有产品的竞争能力，当市场出现以突破性技术创新取得的成果进行竞争的企业对手时，现有的成熟公司就可能丧失其市场领先地位。例如，晶体管的出现击败了电子管生产企业等。这些教训说明，今天的成功不能为明天做出保证。因此，现在越来越多的企业不得不将突破性技术创新作为战略目标的重要内容之一。由于突破性技术创新的风险很大，政府的政策对于突破性技术创新具有深远的影响。但是，专门用来鼓励突破性技术创新的特殊政策几乎一片空白。为了保证企业能够顺利进行突破性技术创新，国家需要制定有效的政策，同时还需要进一步完善专利保护、信贷等方面的制度，为企业的突破性技术创新投入给予强有力的支持。
三、我国企业实现突破性技术创新的着力点
面对突破性技术创新给我国企业带来的机遇和挑战，我国企业如何根据自身资源优势制定适合突破性技术创新的发展战略已成为企业亟待解决的现实问题。
1.以突破性技术创新管理为重点
企业现有的组织结构、创新流程以及与技术创新相关联机构的设计都是建立在渐进性技术创新的基础之上的，这些设计显然不适应企业进行突破性技术创新。因此，只有将组织结构、创新流程以及与技术创新相关联的机构进行重新设计，构筑适合企业进行突破性技术创新的平台，才能使企业接纳这类创新模式。例如，美国Hamo公司的便携式胰岛素注射技术，就是对原有适应于传统注射技术的组织和开发流程进行重新设计，建立新的电子设备研发组织而实现突破性技术创新的。
2.以潜在市场需求为导向
技术创新要遵循市场经济规律，创新成果应以市场为导向，突破性技术创新也不例外。由于突破性技术创新是以潜在的用户为突破口，在技术创新过程中就存在对产品主导设计的预测问题，也就是存在技术选择问题。产品主导设计是指赢得市场信赖的一种设计，它包含了多层次使用者对某种特定产品的需求。事实上，每一项新技术刚出现的时候，都有多个性能指标，而每个企业的创新动机、研究重点以及对潜在市场需求的预测都不尽相同，这样，就可能产生各种不同的创新技术。例如，汽车刚出现的时候，在能源方面就存在蒸汽、电池和内燃机的竞争。在这众多的创新技术中，主导技术随产品主导设计的出现而出现，因此，企业能否准确地预测未来的市场需求显得尤为重要。企业可以通过领先用户的产品主导设计去发现满足潜在市场的需求，从而进行技术选择。一般来说，领先用户具有下面几个特征：他们有市场上将要普及的新产品或服务的需要，但他们在大多数市场遇到它们之前的数月或数年就有了这种需要；领先用户面对的是市场上不存在的产品或服务的需要。
3.以内生型技术积累为基础
任何类型的创新都需要一定能力的积累。技术积累是渐进性技术创新的必要条件，“路径依赖”说明了技术积累在这类创新模式中的作用。突破性技术创新不仅需要一定的技术积累，而且还需要跨越原有的技术积累形成内生型技术积累。企业的这种能力表现为：可以通过不断地分析企业内外部环境，发现现有技术轨道的改善点或全新的突破性技术轨道。由于突破性技术创新活动具有独立性、超前性和探索性的特点，没有其他企业的成功经验可以借鉴，因此只能依靠自身的力量并通过独立探索进行技术积累。一般来说，可以通过从干中学、从用中学和从研发中学这三种形式进行技术积累。