企业销售人员的薪酬激励研究——基于多任务委托—代理框架的分析,本文主要内容关键词为:销售人员论文,薪酬论文,框架论文,企业论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
一、引言
企业的销售人员是联系市场与企业的关键纽带,销售力量对于企业来说至关重要,他们的高绩效是企业最本质的问题(Eisenhardt,1988[1]488-511)。因此,如何在企业与销售人员之间订立最优契约,以有效激励销售人员,对企业来说尤为重要。
一些文献(Krafft,1999[2]120-134;M.Tremblay et al.,2003[3]1651)综合运用代理理论、交易成本理论和资源依赖理论,分析了销售人员的付酬政策问题,但这些研究仅表明销售力量的生产率与薪酬构成有关联,并没有探析薪酬构成如何有效激励销售人员的生产率。另一些研究(P.Aghion and J.Stein,2008[4]1025-1058)从股票市场对企业管理者行为的影响角度,在多任务视角下,分析投资者的预期如何促使管理者致力于企业销售业绩的提升,但这些研究并没有涉及企业的管理者是如何激励销售人员来提升企业的销售业绩。对销售人员的薪酬激励结构和效率关系的探讨,较为经典的是委托—代理理论。Bartol(1999)[5]1-16在代理理论的基础上,探究了到底是什么使得销售薪酬是有效的。他建立了一个包括设计薪酬体系、设定目标、绩效评估、提供奖励以及与配额和营业额相联系的公平理解和情感回应的模型,不仅考虑销售绩效的问题,而且还涉及销售人员谁去谁留的问题。但是,这些研究(Eisenhardt,1988;Bartol,1999等)多是从传统的单任务委托代理模型出发,虽能探究一些本质方面的问题,但由于传统委托—代理模型中代理人的单一任务性和单一激励工具,研究结果与真实世界具有一定的偏差。真实世界中,销售人员的任务活动并不单一,其绩效度量、激励手段多种多样,并且这种多样化在同一企业、同一销售行为甚至同一个销售人员上共存。传统委托—代理模型对此解释,无能为力。
因此,在线性委托—代理模型的基础上(Holmstrom & Milgrom,1987[6]300-328),Holmstrom & Milgrom(1991)[7]24-52提出了多任务委托—代理模型。由于考虑了各工作任务的多维性,多任务委托—代理模型具有广泛的解释力,不同学者将此模型应用于各个领域进行研究,取得了丰硕的成果,如公司内部激励(Hart,1997[8]1127-1161;Holmstrom & Tirole,1993[9]678-709;Core & Qian,2002[10];Holmstrom & Milgrom,1994[11]972-991)、科研机构内部激励(Bardsley,2001[12]233-248)等。值得一提的是,Holmstrom & Milgrom(1994)对组织形式和激励方法的选择进行了内生化处理,并以此为基础研究了销售组织的设计问题。虽然Holmstrom & Milgrom(1994)的研究,运用了多任务委托—代理框架,对企业销售人员的薪酬激励进行了尝试分析,但他们只对销售人员工作设计进行了分析,是对多任务委托—代理理论的引申应用,并没有就销售人员工作任务的多维性,及对销售人员的薪酬激励进一步展开。本文的目的,是借鉴已有的研究成果,运用近年来发展起来的多任务委托—代理分析框架,具体把销售人员的工作任务抽象成三个基本的维度:扩大市场份额、提升客户满意度以及收集市场信息,并就销售人员在三项任务上的努力成本是独立、互补还是替代三种情况,分别深入分析企业销售人员的薪酬激励问题。
二、销售人员工作任务多维性分析及基本模型的描述
在真实世界中,各种工作任务的多维性无处不在。销售人员的工作也不例外。由于销售人员工作任务维度的广泛性,为了得出一些具体的结论,需对销售人员工作任务进行抽象的概括和假设,以分析一些关键的特征。在对任务维度简化的基础上,我们将描述一个基本的销售人员薪酬激励的多任务委托—代理模型,作为下文分析的基础。
(一)销售人员工作任务多维性的模型预设
销售人员的工作任务不仅仅是完成销售额,做出一定的业绩这么简单。企业的销售人员在市场上摸爬滚打的时候,企业需要他们承担多种任务。为了击垮竞争对手,销售人员的销售业绩对于企业来说很重要。销售业绩的膨胀,能够为企业带来市场份额的扩大。但企业不仅仅是为了市场份额的扩大和业绩的增长,企业作为利润最大化的个体还要追求利润的目标。因为企业在过度追求市场份额的同时,可能带来的是致命性的利润下降。此外,由于销售人员是代表企业与顾客直接面对面地接触,因此企业还可能要求销售人员要代表企业的形象,并最大程度地满足顾客的需求、提升客户的满意度,培养顾客对本企业品牌的忠诚度。最后,企业还可能需要销售人员承担的一项重要任务,就是作为情报收集人员的角色,收集市场信息,了解消费者的需求信息以及竞争对手的情况等其他任务。所有的这些,都意味着企业销售人员工作任务具有多维性。
虽然企业销售人员的工作任务具有多个维度,但真正对企业很重要和为管理者所关注的维度却只有关键的几个。因此,本文把企业销售人员的工作任务分为三个基本维度:扩大销售额、提升客户满意度以及收集市场信息。这样的处理虽然简化了问题,可能会漏掉一些重要的细节,但具有一定的合理性。(1)对企业的销售来说,企业在保证销售额的情况下可以比较严格地控制成本,因而利润的增长目标可以同时完成,可以把它们归结为同一个任务指标即销售额。(2)由于客户满意度内含了企业形象代表等诸多任务信息,因而把企业的形象代表归于客户满意度下面。(3)其他的情报收集工作可归于收集信息这个任务的维度下面,这可依具体的企业对具体的信息重视度而定。文章利用这三个任务维度,对企业销售人员的薪酬激励构造一个多任务委托—代理模型进行分析。
(二)销售人员薪酬激励的多任务委托—代理基本模型
三、销售人员薪酬激励的多任务委托—代理分析
由于各个企业所处的行业、生产的产品性质以及其销售人员之间的能力等存在差别,致使销售人员在从事销售活动时,面临着不同的风险及成本环境。如果销售人员面临的成本状况不同,那么对其进行有效薪酬激励应是怎样?
(一)各任务努力成本相互独立下的销售人员薪酬激励
各任务努力成本相互独立,意味着销售人员在一项任务上活动投入的增加,不会导致在其他任务上努力成本的边际增加或减少,即有:
与该项活动的度量成本成反比,这与传统委托—代理模型的结论基本相似。与传统模型一样,在此处的多任务委托—代理模型中,激励与风险分担也存在着替代权衡,对一项任务的激励与销售人员的风险规避度成反向关系,在这个意义上,激励的设计在一定程度具有人员筛选和分类功能。上述信息总结为命题1。
命题1:如果销售人员各项任务的努力成本之间是相互独立的,即他在一项任务上努力成本的增加不会导致另一项任务的成本增加,则企业对销售人员的三项活动的激励也是独立的,并且与各任务的度量成本成反比、各自的收益贡献以及销售人员在此任务上的能力成正比。
命题2:如果销售人员在三项任务上付出的努力互补时,且扩大销售额任务可完全度量,销售额任务对令顾客满意和收集市场信息两项任务的努力互补不影响对这两项任务的激励,而这两项任务的努力对销售额任务的互补却有助于提高在销售额任务上的激励;而提高顾客满意度和收集市场信息两项任务之间的努力互补时,有助于企业增加对这两项任务的激励。各项活动在销售人员努力中是互补的,意味着如果对三项任务实行正的激励薪酬,并且对提高顾客满意度和收集市场信息两项任务增加激励的情况下,必然会增加对扩大销售额任务的激励。
命题2表明了一个出人意料又在情理之中的结论:在销售人员各项活动的努力互补的情况下,促进销售额的活动是否促进令顾客满意以及收集信息,并不影响企业对销售人员在令顾客满意以及收集信息两项任务上的激励,但令顾客满意以及收集信息的努力活动是否有利于促进销售额的活动却会影响企业对销售人员在销售额努力上的激励;同时,令顾客满意与收集信息这两项活动是否相互促进,直接影响企业对这两项活动的激励。如果这两项活动互补,即相互促进,则企业对它们定会实行正的激励。对于这个结论,我们的解释是,在排除令客户满意和收集客户需求信息的努力后,把其他的努力算作销售人员在销售额任务上的努力,如销售人员一天所拜访的客户数,由于这个绩效指标的可完全度量性,使得销售人员在销售的过程中不太注意对顾客信息的收集以及在交易完成后是否做足售后服务令顾客满意,因而即使扩大销售额的任务对客户满意和收集客户需求信息具有促进作用,最优的激励并不会加大在令客户满意和收集客户需求信息两项任务上的激励。相反,由于在提高顾客满意度和收集市场信息两项任务上的努力的不可完全度量性,如果它们对扩大销售额活动具有促进作用,在这两项活动上的努力收益可以通过它们对销售额的增加而得到体现。在令顾客满意和收集市场信息两项活动之间,由于它们的不可完全度量性与互补性,它们之间的相互促进直接影响企业对这两项任务获得的激励。当然,如果令顾客满意和收集市场信息这两项任务之一或者两者同时完全不能度量其绩效,则对完全不能度量其绩效的任务实施零激励。
在令顾客满意和收集市场信息活动上的最优激励的增加,会导致对扩大销售额任务激励的增加,可作如下解释:企业对销售人员在令顾客满意和收集市场信息两项任务上激励的增加,其中一个重要的原因是销售人员在其中一项或两项任务上具有很强的能力,增加对这些活动的激励时,会导致对这些活动投入增加,由于这两项活动对销售额活动具有促进作用,这使得销售人员好像在完成销售额方面的能力增强了,由于在销售额这项任务的可完全度量性,这种能力的看似增强带来的绩效增加能完全度量出来,因而企业最优选择是增大在销售额任务方面的激励,以充分利用销售人员的这一优势。从上述的分析可以看出,如果销售人员在不能完全测量绩效的活动上的能力很强,而销售人员在这一活动上努力又与另一可完全度量活动上的努力是互补时,企业应通过直接和间接的激励把这一能力充分利用起来。直接激励是对这一活动本身提供激励,间接激励是对与之努力互补并可完全度量的活动上提高激励。
(三)各任务努力成本替代情况下销售人员的薪酬激励
如果企业处于某一阶段或者在某个区域,顾客的满意度或者市场的信息十分重要,并且这两项任务的绩效在一定程度上可以度量和各项任务之间具有替代性,当销售额的目标可以完全度量时,企业就可能对销售额的提升提供零激励而避免销售人员把注意力从重要的事情上转移到不重要的事情上。第二种对可完全度量的活动——提升销售额提供零激励的情况,就是在销售人员各项活动的努力是完全替代,而其中有一项活动完全不可度量时。不仅对提升销售额的活动提供零激励,而且对所有的活动都不提供激励,即企业对销售人员只支付固定工资。这种例子在现实中很常见,如很多企业在进行促销时,对促销人员支付的工资大都是固定工资。而很多企业有售后维修人员,其目的就是为了提高顾客满意度的,虽然其维修的数量很容易度量,但如果对此提供激励,那么定会使维修人员的注意力发生转移,从提升顾客满意度上转移到关注维修数量上来,其结果是适得其反,起不到应有的激励效果,因此,采用固定工资激励效果会更好一些。这里用命题3总结。
命题3:如果销售人员在三项活动上的努力是替代的,对各项活动的激励取决于销售人员在各项任务上的努力对企业的边际收益的影响以及顾客满意度和收集市场信息两项活动的绩效度量情况。当销售人员在提高顾客满意度和收集市场信息两项任务中的一项任务上的能力很强,企业会加强销售人员在其能力较强的任务上的激励,与此同时企业会减少在另一项任务上的激励。而当在各活动的努力完全替代的情况下,提高顾客满意度和收集市场信息两项任务中只要其中一项任务完全不可度量,那么,即使是扩大销售额任务的努力可完全度量,企业对销售人员的最优激励是不对任何任务提供激励。
四、结论
本文把销售人员的销售工作分为三个基本的工作任务维度:扩大销售额、提升顾客满意度以及收集市场信息,构建了一个关于销售人员薪酬激励的多任务委托—代理模型,得出了三个重要的结论。(1)如果销售人员各项任务的努力成本之间是相互独立的,则企业对销售人员的三项活动的激励也是独立的。(2)如果销售人员在三项任务上付出的努力互补且扩大销售额任务可完全度量,必对三项任务实行正的激励;并且销售额任务对令顾客满意和收集市场信息两项任务的努力互补不影响对后两项任务的激励,而这两项任务的努力对销售额任务的互补却有助于提高在销售额任务的激励;提升顾客满意度和收集市场信息两项任务之间的努力互补时,有助于企业增加对这两项任务上的激励;并且在这三项任务的激励上有这样的关系:对提高顾客满意度和收集市场信息两项任务增加激励的情况下,必然会增加扩大销售额任务上的激励。(3)如果销售人员在三项活动上的努力是替代的,对各项活动的激励取决于销售人员在各项任务上的努力对企业的边际收益的影响以及顾客满意度和收集市场信息两项活动的绩效度量情况。当销售人员在提高顾客满意度和收集市场信息两项任务中的一项任务上的能力很强,企业会加强销售人员在其能力较强的任务上的激励,与此同时企业会减少在另一项任务上的激励。而当在各活动的努力完全替代的情况下,提高顾客满意度和收集市场信息两项任务中只要其中一项任务完全不可度量,那么,即使是扩大销售额任务的努力可完全度量,企业对销售人员的最优激励是不对任何任务提供激励。这些结论,对于不同行业的企业针对不同的销售人员进行薪酬激励,具有一定的参考价值。
本研究在销售人员任务维度上,进行了极大的简化,就各任务度量的情况进行了特殊化处理,在此基础上推出了三个命题,并得出了众多可证实的结论。但本文的研究,只是在一个多任务委托—代理的框架下,对企业销售人员的薪酬激励进行一个初步分析,还有许多有待进一步研究的问题。如为什么企业的销售人员相对于其他岗位的工作人员流动性更大?有时候销售人员的稳定性对企业来说非常重要,为什么企业却放任销售人员流动?而对于销售人员的晋升激励本研究也未涉及。另外,本文还未把销售人员激励的研究扩展到销售人员私人活动的限制、工作设计、团队销售激励等方面。这都是我们今后研究努力的方向。
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