激发创新思想的企业文化，本文主要内容关键词为：企业文化论文,思想论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们可能观察大雁群是如何在天空中飞翔的，它们当中没有施令的官员，也没有一言九鼎的指挥者，它们无法预测未来征途中的艰难险阻，但它们的飞行路线是正确的。这是一个真正的群体，复杂现象专家们称此为“未经组织的秩序”或“自发的秩序”。
构成全球经济错综复杂的运作，表面看来似乎杂乱无序，实际上，某种规律或秩序往往是在缺乏中心权威的现象中产生的，人们至少可以从许多现象中了解到，紊乱与恒变是如何孕育出革命性战略的，只要创造出合适的条件，高度有序、成功发展的事物自然会出现，甚至会产生革命性的经营思想。
在当今世界经济跌宕起伏的发展变化中，潜在的秩序往往来自含义深刻，但又形式简单的法则。今天，许多公司高级管理层为其下属们设计飞行计划，而不是去创造条件，让大家展翅翱翔，飞往新的目标。总裁们把过多时间和精力花在制定所谓“发展战略”上，却没有充分关注并创造条件，让企业员工发财致富的点子脱颖而出。
通过一些实例，我们可以看到一些著名大公司运用法则是如何重塑自我，重塑它们的行业。
设置较高的期望值
通用公司的一位高级经理说：“指望我们的收益每年递增２０％以上。一旦公司给你制定了不切实际的目标，你就得从全新的角度考虑是否能达标，此刻，你绝不能再墨守陈规了。”
在多数公司里，一般人会认为工业增长率是预先设定，难以突破的。实际上，公司雇员们的观念已经为事物的可能性设定了上限。
而实际的例子已经证明，大幅度超越平均值是完全可能的。新鲜蔬菜是无法安装奔腾芯片的，生菜叶子也无法加以数字化的压缩。但是，美国鲜货快运公司销售经过清洗、切碎和包装的生菜，从９０年代初至今，市场规模日益扩大，１９９９年，销售额已高达１６亿美元，２０００年增长至２２亿美元。
别人能把蔬菜生意做到
这么大，那我们呢？绝不要把自己所在的行业看成是成熟的行业，没有成熟的行业，只有守旧的管理人员，不能只盯着增长目标，只有别出心裁的创新才是带来滚滚财源的正道。
充分扩展经营范围
安龙天然气公司称：我们从不把自己仅仅看作一家能源公司，我们善于凭借自己的高科技贸易方式和电脑管理技能，推出新的产品和服务。
我们是干什么的？这也许是一家公司雇员向自己提出的最根本的问题。而如何回答这个问题，将决定该公司是否会打破常规去寻找机遇。大多数公司都是根据自己的行为，而不是依据自己的所知（自己的核心能力）和所有（自己的战略性资产）来自我定义。如果你根据公司的能力来给自己定义，就等于打开了新机遇的大门。
安龙公司战略主管卡勒姆说：“我们不去设定自己干哪一行，不该干哪一行。”只要我们认为自己能够打破现有的行规，能给消费者带来更多的益处。他说：“我们的企业文化不是问为什么干，而是问为什么不干。”
灵活多变的定义有助于遏制那些担心被竞争扼杀的经理们的保护主义本性。
通用公司一直认为，一个企业要想生存下去，它就必须在本行业里保持领先，如今他们却说：“只有扩大业务边界，才能超过竞争对手。
创建一项事业，而不是一家企业
没有超出凡想的远大目标，就不能成功。长期以来，那些在陈旧的经营模式和富有创新的大胆设想之间犹豫不决的人，他们总是会提出几个问题：在今天新的环境里，我的本事和业务关系还能像以往那样有用吗？我得抛弃多少旧观念？我要怎样去适应新环境？这些问题确实无法给出答案，这样放弃自我、走向未知的勇气并非来自某种冲动的愚蠢想法，而是产生于为某个事业来拼搏一番的献身精神。
嘉信理财公司明知其业务上网会迫使自己把价格大幅削减６０％，但它们还是这样做了，它的勇气来自何方呢？设想一天，大多数公司遇到这种情况，它们会各执己见，激烈争吵几个月，甚至几年。显然，行业间的残酷竞争，会使那些意志脆弱的经理们心惊肉跳。
该公司总裁特鲁克说：“如今，我们生活在一个‘知识’经济时代，我们需要
员带着脑袋来上班，每个雇员都应该感到自己的工作为客户的生活带来了真正的变化。”
奥地利杰出的心理学家维克多·弗兰克尔说得好：“成功和幸福一样，是可遇不可求的，但它必定是人们在追求某个高于个人私利的事业中的意外收获。”倾听新的声音
在一家公司里的几十位高级经理，他们互相之间能学到什么东西呢？他们太熟悉了。而现在需要的不是一群所见雷同的智叟，也不是一些步调一致的策划人，而是深深植根于企业内部的基层。在企业制定战略的过程中，如果听不到新的声音，改革创新的机会就等于零。
其实，在你的公司里就有革新派。问题是他们的意见没有一个传出和被人听取的途径。他们的声音被层层叠叠繁琐的管理体制压掉了。
要想生存和发展，公司高层必须给以三个未被充分代表的人群特别宽松的发言权。
首先是年轻人，也可以说是具有年轻人观点的人，正是他们对未来拥有最大的热情和信心。此外，就是一些处于企业边缘的人。他们总远离总部，其推行重大创新的能力就大一分。要给他们充分的发言权和自由的想像空间。第三种是新来乍到的人。特别是那些来自其它行业、并且已成功摆脱原企业影响的人。百家争鸣是我们需要的。
有一项对照的标准：如果下一次你公司召开有关“战略”或“革新”的会议，至少应有一半左右的人是第一次参加这种会议。这样做，能使你的公司获得真正革命性经营思想的概率成倍上升。
设计一个开放型点子市场
如果要与美国硅谷一些公司比较，安龙公司搞创新似乎更加容易，因为该公司内部阻力要小得多。美国许多投资人纷纷向硅谷地带的企业投资，但是，几乎没有几位公司主管想过，如何把硅谷的创新精神引入自己的企业，即如何激发自己手下的创业热情。
实际上，使硅谷成为现代知识经济企业经营模式的，不是那些所谓目光远大的超级企业家，而是由于那里有三个彼此密切相关的市场：一个是点子市场，一个是资本市场，另一个就是人才市场。在一场创新与创业的巨大热潮中，点子、资本和人才像狂飙旋风一样席卷硅谷，在凡是能创造新财富的地方汇合一处。相比之下，在多数公司里，点子、资本和人才却如死水一潭，波澜不惊。而硅谷却是一个不知疲倦、人声鼎沸的大市场。难怪许多硅谷成功的创业者都是外面企业的流亡者。
硅谷的每一位创业者都明白，激进的想法是创造财富的唯一途径，无论从企业还是从个人角度来说都是这样。
那么，硅谷与其它公司有何不同之处呢？硅谷里的每一位创业者都明白，激进大胆的设想是创造财富的唯一途径。在硅谷，一家普通的风险投资公司每年收到６０００份送上门的开业计划书。而你的公司总裁每年能收到几份类似的计划书呢？５份？１０份？还是０？
此外，在硅谷，人们对能想出经营新点子的人从不抱什么偏见。没有人会在乎有多大岁数，获得过什么学位，在哪儿干过，穿的是牛仔装或是Ａｒｍａｎｉ时装。在这里，最重要的是你思考的质量和你的想象力。
你可以想象一下，一位２０几岁的年轻雇员能否说服董事长，并被允许去开发一桩新业务？
为资本提供一个开放型市场
在你的公司里，如果人才不能流动，你就不能抓住新的市场。安龙公司建立了全方位的内部人才市场的流动机制。在该公司高层，职称随人走。副总裁调任新部门后仍然还是副总裁。此外，任何人都有发大财的机会，为公司创建新企业的人员可获得价值可观的公司股份。
其实，正是由于人才市场的变化，公司决策层方可根据此指导公司的投资方向，安龙公司总裁斯基林说：“如果人们纷纷涌向一个新的商业领域，这就向公司发出了信号，我们也应向那里投入更多的资源。人才也在寻找机遇，他们用行动来表示赞同与否。”
实际上，一个最优秀的雇员为公司所创造的边际价值，往往只是其为一家将要开张的企业所能创造的价值的一小部分而已。何不建立一个企业内部的人才拍卖市场呢？即使是高级副总裁也只能与新业务部门的经理们同场竞争最优秀的人才。雇员也必须认识到，干大事的最佳途径是参与创新，设想一下，假如你手下一位精英动了心，想要去另一家企业谋职，那你即该答应他在公司内部为他提供相应的职位，这对你会有损失吗？
在当今新经济时代，想象力的回报和投资回报或许不相上下。也就是，你要想提高公司在创新方面的回报，只有引进硅谷的模式，别无他途。安龙公司能做到的，你也能做到。
建立人才市场
安龙公司说：我们的企业文化是，谁想去新的岗位试试，只管去做就是了，最优秀的人属于公司而不是属于那一位经理。经理们决不允许压制员工去干新事情。
如果一家公司最优秀的员工在一年内出走了３０％，结果会怎样，可想而知。但是在硅谷，这种事情天天都有。硅谷人炒老板的鱿鱼照样干得心安理得。当然，他们可以说是为了钱而跳槽的，但又不完全如此，他们更多是为了能有机会干大事而出走的。只有那些追求令人向往的机遇的公司才能吸引到最优秀的人才。正如硅谷人所说：“甲级人干甲级活。”
降低投资过程中的风险
一遇到要冒险的事，公司经理们就会分为两派，多数人认为随大流比冒险要好，而少数人则认为，为了扩大生存空间，公司必须要有胆识。
但事实上这两分法也是错误的。无论是随大流还是冒风险都会付出很大代价。例如，摩托罗拉公司在两条路上走偏了。它起初轻易地打进了移动电话市场，却因为落后于诺基亚公司而付出了高昂的代价。它投入巨资支持卫星通讯企业铱星公司，而该公司倒闭，摩托罗拉公司因此蒙受巨大损失。
而创新则从这两个极端中找出一条生路。他们既谨慎又大胆，运作既小又迅速。他们宁可进行快速、低成本的实验，也不搞孤注一掷的投资。
风险投资者懂得，对付与新机遇相伴，难以避免的不确定性的唯一方法是，拿出新产品，摆在顾客面前，看他们是否接受。他们深谙：速度就是一切，所以，他们从不浪费时间争论怎么干。
当然，任何一家想抓住大机遇的公司都应该搞一套经营点子的实验。先投下小本钱，但要多下心思，把各项实验看成是投资组合；加快学习进程；奖励开拓者。这就是低成本投资的精髓所在，也是建立不断创新的企业机制的关键所在。
像细胞那样生存———不断分裂
对于一个企业组织来说，公司一旦停止分裂和分化，创新就会结束，发展也就会滞缓。
伊利诺工具公司在全球分成５００多家独立的业务单位，各自的年收入为２５００万美元。各单位总经理全权负责。无论哪个企业，只要其收入达６０００万美元，就被分成两三个单位。例如，该公司下属有个Ｄｅｌｔａｒ分部，专门销售汽车配件。在４年中，由于Ｄｅｌｔａｒ分部经营收入大幅增长，便被一分再分。原先的企业现在已拥有２６个“分部”，其销售总额达６亿美元。
细胞分裂法能从许多方面推动创新。首先，它能使员工和资金不受任何一个专制的经营模式制约。而一个业务单位无论值１００万美元或更多，通常它只采用单一的经营模式。而细胞分裂法能为新的思维和经营模式创造空间。此外，它也能为企业提供培养创业人才的机会。该公司一位高级经理说：“我们培养经理人才的速度很快。有的年轻人２０几岁就开始管理一家企业。如果他们失败了，我们会接着再干下去。”
第三，细胞分裂法通过使业务单位保持小型、集中的特点，便于总经理接近客户。第四，细胞分裂法通过分散权力，可以削弱大公司扼杀新项目的能力。
重奖创新者———必须实实在在重赏
创业者不会为小钱而出力，却会为得到公司股份而卖命。显然，从无到有的创造要比常人付出百倍千倍的努力。
１９９８年，德国ＳＡＰ公司总裁普拉特纳，因为他拒绝为美国分公司的高层管理人员制定购股权方案，从而引起一场公司内的“大地震”。一个月后，该公司会计总监在巨额购股权的允诺下投靠了阿里巴（Ａｒｉｂａ）公司。此后一年多时间里，美国分公司２００多名高级经理出走。德国未来学者莱菌·哈特博士说：“对于在企业中做出重要贡献的创新者，你必须得有一套特殊的奖励制度。必须让大家明白，做出特殊贡献是获得重奖的唯一途径。”
嘉信公司之所以能使员工全心全意为客户服务，从而不断创造财富，靠的就是人人有份的股份分配制度。
当然，雇员股权制只是一个基本的条件，光有它还远远不够。创新者需要的不仅是公司的股票。而时下众多企业中的陈旧观念是：雇员职位的高低与其所创造的财富成正比。实际上，高级经理们往往只是看家护院，而不是打破常规。要想使企业获得新生，企业必须把报酬与级别、头衔和等级制脱离开来。
安龙公司的做法是，每建立一个新企业，总公司都要制定一个酬劳制度，在新企业获得成功后，即分给创业人员一大批股份。显然，这套制度吸引了安然公司里最雄心勃勃、最有创造力的人，他们创造的新财富推动了公司的市值不断上升。
在当今这个随处都有风险投资的时代，创业者的机会可谓海阔天空。那么，创造财富价值链上最珍贵的资源是什么呢？那就是具有创业热情和经营经验、今后能做总裁的人。有付出才有所得，如果你的公司还不愿为创业和创新精神付出，那就别想获得财富。
维珍公司说：“在开发新项目方面，我们从不计较代价。我们要问的是，它是不是一个可持续的项目？是否具有创新性？能否赢利？如果行，我们就干。”
一般来讲，风险投资者的想法和总裁们不会一致。硅谷和大公司的资本市场虽然都会资助项目，但两者之间毫无相似之处。第一个区别是取得资金的方式，大公司里的无名小子要想争取到几十万美元去尝试自己的新点子，其无异于天方夜谭。而在硅谷，大约有三分之二的新公司能从“天使投资者”那里获得启动的资金。
在大多数公司里，董事会往往会否决任何一个成功率低于９５％的项目。因此，许多极富创意的点子很难获得支持。
在硅谷十分红火的投资家尤尔夫森认为，看一个点子与看会计报表不一样。预算是一个合同，而创业计划书不是合同。它是一个故事，讲的是机遇和一个有责任感、有热情的人，如何创造并获取价值的故事。
而关键在于，公司预算的目标是要确保公司不致冒然投资。但是这种预算程序在试图消除一切不利因素的同时，它也限制了有利的一面。而风险投资者的目标是，要确保能得到一个大获成功的项目，而不是要保证绝无失败的项目。因此，如果你不能冷静地面对几个失败的项目，就不可能得到那个价值数十亿美元的新企业。