后合并时代高校的选择：战略联盟，本文主要内容关键词为：战略联盟论文,高校论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
高校合并在宏观上为解决条块分割，推进我国高等教育管理体制改革，实现高等教育资源的优化配置起到了重要作用。但在微观层面，高校合并带来了不少负面效应。高校合并热潮过后，并不意味着高校间合作的终结，而是新一轮合作的开始。在感受到高校合并负效应之后，人们开始反思和追问，还有什么更有效的途径？除了高校合并以外还有别的模式吗？
事实上，我国在探寻高校间合作方式上进行了有益的尝试，其中南开大学和天津大学的合作就是一例。南开大学、天津大学两所著名高校在贯彻关于高校体制改革的“共建、调整、合作、合并”八字方针中，没有采取合并的方式，而是实行各自独立办学、相互紧密合作的新机制。近年来，两校在人才培养中遵循“理工要结合、文理要渗透、优势要互补”的原则，在资源共享的基础上“发挥综合优势”，取得了显著成效。两校互相承认学分、互开全校性选修课、互设辅修学位、互推免试研究生、合办新专业，在资源总量不变的情况下，两校通过对双方优势资源重新整合，在更高的层次上迈出了合作的步伐。
截止至2004年底，两校已经从本校开出的选修课中精选或重新组建了56门课程，两校学生互选课近2万人次。除精选课程外，两校都配备了优秀的主讲教师，国际数学大师陈省身主讲应用数学、中科院院士张春霆主讲生物信息学、加拿大皇家科学院院士叶嘉莹主讲大学语文等。文理互补，为学生思维方式和综合素质的培养提供了更广阔的空间。[2]
虽然南开大学、天津大学两校没有明确提出战略联盟的口号，但是已初步具备了高校战略联盟的特征，尽管人们对高校战略联盟还比较陌生，但提起“常青藤联盟”就不会陌生了，以哈佛、耶鲁为代表的“常青藤联盟”就是世界上久负盛名的高校战略联盟。
一、高校战略联盟的特征及其比较优势
1.高校战略联盟的特征
高校合并与高校战略联盟是两个不同的概念。高校合并，是指两个以上的高校合并为一所高校。参与合并办学的高校通常都失去原来的独立地位，成为合并后成立的新大学。合并是战略联盟的极端形式，是把两个独立的主体学校变为了一所学校。而高校战略联盟最基本的一点是要求两个学校在共同参与教学活动的过程中保持主体的独立性。在高校战略联盟中，联盟各方始终保持独立的身份和地位。它们可能成为各校在自愿协商基础上成立的某种战略联盟事务管理机构的成员校，但不会成为分校或其中一所大学的一部分。
也就是说，高校战略联盟是指两个或两个以上的高校为了一定的目的或战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。高校战略联盟是自发的，联盟各方保持原有高校的管理独立性，高校战略联盟具有以下特征。(1)边界的模糊性。战略联盟没有明确的边界和层级，高校之间仅以一定的契约联结起来，打破了传统高校管理行为的地域界限，对教育资源进行优化配置，变外部竞争为内部协调，产生一种“你中有我，我中有你”的战略联盟竞争局面。(2)关系的松散性。战略联盟主要是以自身优势和专长部分契约结盟而成，并非独立的高校实体，各高校仍保留各自管理主体的独立性，所有问题都通过协商解决。(3)行为的灵活性。战略联盟因合作项目的需要而聚集，又因项目的完成而散开，在竞争中特别便捷与灵活。(4)运行的高效性。由于联盟各方是将各自核心的资源拿出来结盟的，集中了各自的社会分工、学科专业优势，因此通过战略联盟可以快速、灵活地获取高校外部的互补性资源和功能，获取可持续发展的竞争优势。(5)范围的广泛性。高校间的战略联盟既可以在同一国家不同地区，也可以跨国而建。
2.高校战略联盟的比较优势
美国著名战略学家迈克尔·波特认为：联盟是企业之间的长期协定，它超出了正常的市场交易，但又没有达到合并的程度。这是一种不用实际联合就可以取得纵向一体化的低成本和特色优势的手段。[3]同样，高校战略联盟也是一种不用实际合并就可以取得纵向联合的低成本和特色优势的手段。这也是高校战略联盟的比较优势所在。高校战略联盟的优势不仅体现在可以避免高校合并所产生的负效应，同时还可以具备高校合并的效果，并且还具备高校合并所不能达到的优势。具体说来，主要体现在以下几个方面。
首先，高校战略联盟能发挥资源最佳效益、减少浪费。[4]目前，资源紧张、经费短缺是各国高校普遍面临的问题，开展战略联盟，有利于具有不同优势的学校优势互补、强强合作，将各自的比较优势充分发挥出来。在研究领域，把有限的资金集中用在最好的地方；在教学领域，让学生能够感受优秀教师的教学；在校企联系方面，能够组成良好的团队，承担更多、更为复杂的课题，为高校提供更多的服务。
其次，提升高校的竞争力。高校走战略联盟之路，还可以形成强大的竞争力，在激烈竞争中取得优势地位。1990年代以来高校面临着日益激烈的竞争，不得不将资源集中于高校最具竞争优势的领域，因而“卓越学科”成为高校界最响亮的一个口号。但是，单项核心能力并不能保证高校的世界竞争力，这样，与它校合作，能够融合各自的核心能力，形成某种聚集效应，为合作院校的发展提供机会。校际交流合作，不仅有助于课程与教学等常规性活动丰富多样，活跃和密切相互关系，更重要的是，它能为一些拓展性项目提供较充足的资源或创造较好的条件。高校间的合作不是资源的简单相加，而是创造一种开放和相互激励的氛围，形成某种凝聚力或整体力量，产生某种聚集效应，使合作院校在某些方面形成优势。[5]
同时，高校的核心竞争能力存在于高校内个人的专业技能、团体的特殊关系中，也存在于特别的规范、态度、信息处理以及决策程序中，因此，不通过联盟，是很难学到其他高校的核心能力的，而联盟为高校提供了一个独特的学习机会，联盟内的高校可以通过学习获取对方的隐藏性知识，也可以与其他高校合作创造出新的能力和技术，从而培养和增强高校的核心能力，提高高校的竞争力。
第三，有助于高校突破地域限制。高校战略联盟可以突破空间地理位置的限制。如美国的常青藤盟校(Ivy League)是由来自不同州和城市的8所大学和一所学院组成的大学联合会。（注：它们是马萨诸塞州的哈佛大学，康涅狄克州的耶鲁大学，纽约州的哥伦比亚大学，新泽西州的普林斯顿大学，罗德岛的布朗大学，纽约州的康奈尔大学，新罕布什尔州的达特茅斯学院和宾夕法尼亚州的宾夕法尼亚大学。）高校战略联盟还可以超越国界，成为不同国家间教育机构的联盟合作模式。例如，悉尼大学与马来西亚的KoleAntarabangsa大学签订合作协议，学生将在马来西亚学习由悉尼大学提供的工商管理文凭课程，合格者将被视为已经达到悉尼大学商业学位课程第一学年学习的水平。[6]
二、高校战略联盟的模式选择
高校战略联盟作为一种松散灵活的合作，有许多方式，通过分析国内外高校的合作，我们认为主要有以下几种模式。
1.资源共享模式
教育资源永远是稀缺的，办好一所高水平大学，需要巨大的资金投入，高校之间的资源共享可以在某种程度上缓和教育资源紧缺的状况，使教育资源能够发挥尽可能大的用途。在《中外大学校长论坛》一书中，亨利·莱文列举了关于校际合作的例子[7]：斯坦福大学决定建设一所最好的图书馆，与此同时，伯克利分校也力图保留它的5万册藏书。两家都建图书馆就意味着重复建设，而这两个图书馆合并会使两所大学都更高效、更富有。因此，20年前，斯坦福与伯克利决定合并他们的图书馆资源，向两所大学的学者开放。现在随着电子技术以及交通系统的发展，在两所大学间传递信息、资料、孤本、善本变得十分容易。同时，学生可以选修加州大学伯克利分校开设而在斯坦福大学未开设的课程，伯克利的学生也可以选修斯坦福大学未开设的课程。两校资源共享节约下来的资金，就能够在其他方面进行投入，实现资源的有效配置。
2.学分互换模式
学分互换是适应高校间的交流与合作日益增加，为人才培养提供更便利的条件而采取的措施。世界上影响最大的是欧洲学分转换。
欧洲学分转换，最早可追溯到1953年在巴黎召开的“关于进入别国大学学习时文凭等值的欧洲大会”。大会制定并通过了依照派出国家大学颁发的证书，接受（东道）国家大学可以根据合约吸纳学生入学的原则。参与国家有32个。“欧洲学分转换系统”(ECTS)隶属于欧洲委员会，创立于1988-1995年间，后纳入高等教育“伊拉斯莫”计划。它通过采取灵活的学分制度来确保学分的可转让性和累积性，在本科和研究生教育的基础上，创立一种简化的、易读的、可比较的学位系统。从1987-1988学年截止到1999-2000学年十年左右的时间里，大约有七十五万名大学生参加了“伊拉斯莫”国外学习计划，涉及到的高等教育机构有1800所。其规模之大，令人惊叹。[8]
3.共同开发项目模式
不同高校可以就某一项目签订合同或协议，这种模式往往是通过双边协议，围绕某一项目进行合作。而项目的内容则比较广泛，可以是一门课程，也可以是一项研究，甚至是联合成立一所网络大学。如美国国家技术大学于1984年建于科罗拉多州，通过卫星向全美传送高等工程技术教育。它是由24所美国著名大学的工程技术和管理学院联合提供课程，该校第一名毕业生迈克尔·瑞斯获得了计算机工程硕士学位，这位俄亥俄州坎布里奇城的计算机软件工程师没离开家门即完成了多所大学开设的课程，这些大学包括波士顿的东北大学、民尼阿波利斯的明尼苏达大学和阿默斯特的马萨诸塞大学等。瑞斯在毕业庆典上自豪地说：“我接受了高质量的教育。我有幸学到了选自全美国的课程。”[9]这是共同项目开发成功的典范。
在我国，南京大学与美国霍普金斯大学共同建立的中美文化研究中心也是一种项目开发模式。在资金投入方面双方共同投入，一方为主，尤以外方为主；教学管理方面双方共同管理，一方为主，尤以中方为主，共同进行。南京大学每年向该中心投资人民币500余万元，霍普金斯大学每年向该中心的投资达200余万美金。[10]
4.合作办学模式
合作办学模式往往是发达国家高校利用优质教育资源，通过与发展中国家的高校联合办学。我国在这方面也进行了有益的尝试。如2000年，上海交通大学与密西根大学工学院签署合作协议，共建上海交通大学机械工程学院。双方就双语教学、原版课程与教材引进、密西根大学派教师来交大上课、师资培训、教学改革、合作科研等方面进行了全面合作，取得了令人振奋的进展。同济大学为利用德国高等工业学校汽车专业的优势，根据我国国情，参照德国汽车专业的教学计划，于1991年与德国高等工业学校签署了培养汽车专业工程硕士的合作办学协议。取得了人才培养、专业提升等良好效果。
5.联邦模式
欧美国家高等学校出现了一种在联邦框架内的合并，不同属性独立的学校法人联合起来，被称作联邦模式。
坐落在洛杉矶以东的克莱蒙特小镇，有一所以高水平的本科博雅教育和有特色的研究生教育而闻名美国乃至世界的私立大学，其正式名称为“克莱蒙特学院”。实际上是由5所独立的本科生院和2所研究生大学组成的“独立学院联合体”。他们分别是波莫纳学院、斯克里普斯学院、克莱蒙特——麦肯纳学院、哈维·穆德学院、比萨学院、柯克应用生命研究生院、克莱蒙特研究生大学。克莱蒙特学院没有发展为统一于一个中央权力机构下规模庞大的“多元巨型大学”。学院的领导人在考虑成立克莱蒙特学院联合体时就清楚地指出，要“与建立一所巨大的、没有差异的学院构成团体——就象牛津大学的模式一样——围绕着一所图书馆和其他设施，而这些机构都能够从中得益。通过这种方式，我期冀一方面要保护无法估量的独立个体学院的价值，另一方面要确保有大型大学那样的设施。”1925年成立的“克莱蒙特大学联盟”就执行了这样的功能，它是独立于7所学校之外的中央协调机构。这个机构有一个监督理事会，并设立了10多个特别委员会，从而形成一个工作网络，负责联合体有效的管理并监察联合体的合作。各学院之间在克莱蒙特大学联盟的协调下，开展了十分灵活的合作。这些活动主要集中在教学和研究方面，包括跨学院注册、跨学院学习、跨学院项目、兼职教授、学生校外学习项目等。克莱蒙特7所学院各有自己的价值、课程和研究重点，但是7所学院在同一个校区协作发展，向我们展示了一个与众不同的、成就卓越的大学发展模式。[11]
三、建立高校战略联盟要注意的问题
从现实和长远利益考虑，构建战略联盟对高校的发展壮大有着非常重要的意义。我们对我国高校构建战略联盟有如下建议。
1.转变观念，正确认识战略联盟的重要作用
高校战略联盟作为一种新的管理方式，要求高校在办学过程中放弃本位主义思想，做到求同存异，借助战略联盟整合各高校的优势资源，由“单兵游击”转为“军团作战”，达到协作制胜、联盟双赢的目标。传统的高校竞争方式是采取孤军作战寻求发展，以超越竞争对手为目的。而高校战略联盟是基于一种新的合作竞争观，即认为竞争并不排斥合作，有时合作更有利于提高效率。它主张高校改变以往的竞争思路，而坚持“双赢策略”。战略联盟各方旨在创造并分享一个不断成长的更大发展空间。
2.正确制定战略联盟规划
(1)制定战略。主要确定高校任务，规定高校目标，制定投资组合战略以及高校新业务发展战略。(2)评选方案。高校如运用战略联盟寻求发展，需要明确是否必须加入以及如何加入，评估加入战略联盟可能给高校带来的影响。(3)设计类型。高校应根据实际情况确定战略联盟的形式和类型，增强竞争实力。(4)选择合适的合作伙伴。战略联盟能否取得成功，联盟伙伴的选择是关键因素。为保证战略联盟的成功实施，高校必须对每个潜在合作伙伴进行全面调查，进行可行性研究，评价其合作素质。评价指标主要包括：互补性，即合作伙伴能否与自身达到优势互补或优势相长的效应；相容性，即彼此之间的文化能否互相融合；双赢性，合作各方均能获得所需资源。(5)谈判签约。参与战略联盟的高校应在平等互利、互相尊重的基础上，积极沟通，取得一致意见，然后签约实施。
3.培育高校的核心能力
战略联盟实质上是一组相关核心能力的组合。只有拥有核心竞争能力的高校，才可能找到合作伙伴，达到分工协作、优势互补。否则，即使高校在短期内找到合作伙伴，也难以取得长远的发展和成效。所以，高校必须尽可能培养并突出自己的核心能力。目前我国很多高校长期处于“大而全”、“小而全”的状况，有限的资源被分散使用，普遍存在核心能力不强和核心能力培养不够的现象，为此，每个高校必须彻底抛弃“大而全”、“小而全”的思想，认真审视自己的优势和不足，对未来市场进行科学分析，完成高校定位，将有限的资源专注于管理中最擅长的某一点或几点上，形成一定的核心能力，而对非专长部分进行剥离和转移。只有这样，才能使自己具备合作方所需要的能力，才可以充分利用联盟获取竞争优势，提高办学效益。
4.坚持循序渐进原则
这主要是指在国际范围内开展高校战略联盟。高校应从保持和强化竞争优势出发，积极创造条件与国外高校建立各具特色的战略联盟。高校要做仔细的调查研究，摸清各国的高校层次、对方高校的优势和劣势，这样才能知己知彼，根据自身的发展水平，确定与不同国家高校的合作重点。正确认识和把握战略联盟的竞争和合作关系。在竞争中合作，在合作中竞争，已经成为世界高等教育发展的必然趋势。高校要认识和把握以合作代替竞争是一种更高形式激烈竞争的实质，在联盟时应当坚持“在竞争中增强合作，在合作中提高竞争力”的原则，防止只重合作而忽视竞争的倾向。
5.建立理想的组织机构
由于联盟各方在收益、竞争地位以及战略目标和文化协调等方面存在差异，容易引起联盟各方的矛盾和冲突，从而导致联盟失败。因此，联盟成功需要有特殊的组织。理想的组织机构必须具备完整的信息网络，以使战略联盟能够对学校内外不断变化的情况做出迅速反应，完成战略联盟任务。比如，制定一个管理系统，在该系统中，管理行为通过不同的决策层实施，这些决策层可能包括各方校长会议、联盟董事会、指导委员会、执行委员会、联盟管理人员以及各种项目委员会。通过联盟组织协调战略联盟的各项职能，使每一高校都能充分享用信息资源。
6.要对高校战略联盟增加高校管理的难度有思想上的预判
高校战略联盟通常以目标、任务、观念的共同协议为基础，这种协议的执行要求联盟各方在战略与行动上都要合作。然而，战略联盟各方是独立的实体，有自己的文化、组织、战略目标、资源和环境，从而易产生冲突。对这些可能出现的困难，相关高校应做好思想上的准备，并提前做出预判。通常包括以下几种情况：(1)战略目标存在冲突，但在联盟建立初期被某种东西所掩盖；或是目标开始时一致，但随着时间推移，联盟伙伴战略调整，而逐渐产生冲突，甚至形成对立。(2)由于各个高校在特定的文化背景下，经过长期的办学实战，形成了自己独特的文化，或各自的管理模式，在结成联盟时有可能引起双方的冲突，从而增加双方在具体办学管理中的难度。(3)由于联盟伙伴不同层次的管理者对战略联盟的理解不一样，有的管理者认识到了战略联盟的好处与重要性，有的却没有，从而增加了战略联盟执行过程中的难度。