三星领头，LG跟上，韩国企业打响“数字”反击战，本文主要内容关键词为：三星论文,反击战论文,韩国论文,数字论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在全球经济不景气的情况之下，三星逆势而上，超越了不少竞争对手，位居行业老二的位置，并且在声势方面压倒了老大索尼，被《商业周刊》好好表扬了一番。而韩国的另一巨头LG也有不俗表现。这两家韩国巨无霸级的大型企业在大刀阔斧地进行业务重组以后率先走出东南亚金融危机所造成的阴影，成为韩国企业改组的楷模。当日本一些同行的业绩还在徘徊不前甚至倒退的情况下，韩国的三星和LG已经走在了数字时代的前头，成为引领潮流的新锐。
根据《商业周刊》（Business Week）和全球权威品牌专业顾问Interbrand公司（WWW.interbrand.com）最新的品牌价值评估，在全球消费电子和家用电器行业，目前处在领先地位的是日本索尼（Sony）、韩国三星（Samsung）、荷兰飞利浦（Philips）、日本松下（Panasonic）、德国西门子（Siemens），它们分别以150.15亿、63.74亿、49.0亿、34.9亿、10.3亿（美元）的品牌价值分列全球第20、42、55、72、98位。飞利浦、松下的品牌价值有所下降，日本的三菱、日立、东芝、富士通、三洋、夏普，美国的惠而浦、美泰克，瑞典的伊莱克斯，韩国的LG等未能上榜。
在全球经济不景气的情况下，三星逆势而上，超越了不少竞争对手，位居行业老二的位置，并且在声势方面压倒了老大索尼，被《商业周刊》好好表扬了一番。而韩国的另一巨头LG也有不俗表现。这两家韩国巨无霸级的大型企业在大刀阔斧地进行业务重组以后率先走出东南亚金融危机所造成的阴影，成为韩国企业改组的楷模。当日本一些同行的业绩还在徘徊不前甚至倒退的情况下，韩国的三星和LG已经走在了数字时代的前头，成为引领潮流的新锐。中国家电同行在日本泡沫经济和经济神话宣告破灭之后，转而学习韩国的经验，很多企业的发展，过去、现在都带有模仿的痕迹。但是，中国的企业到底有没有学到精髓呢？
众所周知，日韩的综合商社模式曾经为世人所称道。东亚地区的地缘相近，韩国企业也曾经很虔诚地向日本企业学习，搞大而全，表面上业绩斐然。但是1997年金融风暴一来，很多韩国巨型企业应声倒下。三星、LG也经历过1995年世界半导体产业倒退、1997年东南亚金融风暴的痛苦挣扎，现在仍然健在，并且快速增长。相对日本企业来说，韩国企业没有歧视性地对待市场，勇于并且快速地壮士断臂地剥离亏损和非核心业务，专注品牌定位，这些都是过人之处。
目前，很多中国家用电器生产企业在国内市场仍然保持相当的优势，但是市场份额在最近两三年被业已扎根本土的索尼、松下、东芝、日立、夏普、三星、LG、西门子、伊莱克斯、飞利浦等重新蚕食。中国企业也开始实行多元化和跨国经营。多元化发展是品牌发展的一种必然过程，只不过要看是不是在充分利用核心能力实行同心多元化而已。中国家电企业才刚刚开始跨国投资和经营，但是这是发展的必然之路。那么韩国这两家领先的企业可以给我们带来什么样的有益启示呢？
首先，这两家企业在业务重组过程中加强和突出了品牌形象，在数字时代里成为有着良好形象和鲜明个性的世界性品牌。三星电子的“三星数字世界”（SAMSUNG DIGITALL，EVERYONE'S INVITED）的形象和LG电子的“数码创导”（DIGITALLY YOURS LG）的形象比起日本传统的家电业巨头现今模糊的品牌定位是有过之而无不及。韩国人在沉痛反思自己过去经营模式的不足的痛苦过程中，创造性地拿出这样先进的经营理念足以让他们傲视世界群雄。
然而，更加难能可贵的是他们不遗余力推广新形象以及实实在在地实施全方位的数字化战略，包括产品的数字化、管理的数字化等方面。有了先进的理念导航，没有实际行动支持也是没有用的。科龙近年引进的先进理念（营销策略和CIS）值得褒扬，但是市场和产品开发滞后，最终也只是闹得个虚火上身，落入困境。
其次，管理的规范化和集团内部企业良好协作是独到之处。比如说那个斜着的椭圆的三星标志，无论是在产品标识、外包装，还是在专车、稿纸信笺上的位置、大小等等，韩国三星集团都有严格的统一规定，而集团内的企业都严格执行。我们可以从细微的地方看出其规范化之处。“三星”整体品牌的形象和“三星电子”的形象相互辉映，双双受益。国内不少企业集团内部却缺乏协调，各自为政，导致品牌形象难以持久深入人心。
第三，三星和LG的经营理念里所包含的“人本”意识和对于社会的责任感是中国企业值得好好吸取的。三星的2000年年度报告第63页以红色字体突出提到现任总裁李健熙在上世纪90年代初对于数字时代中三星应当扮演的角色的时候已经有了“领袖地位从家庭开始”（LEADERSHIP BEGINS AT HOME）的初步观念，而整个2000年年度报告，以极其感性的笔触描述了三星在十数个领域以王者之态独步天下的成就，并将“爱心和领袖地位”（LOVE AND LEADERSHIP）的关系作了阐析，充分体现了其对于消费者（家电离得开家庭吗？）需求的悉心关注和对社会的贯任感。同时突出提到三星创始人李秉哲“公司即员工本身”（A COMPANY IS ITS PEOPLE）的理念，显示了对于自己员工的重视。中国的企业要注意，在自己的一切活动中，切勿忽略了消费者的需求和员工的个人发展。尤其要记得，“企”没有了“人”，就成了“止”！
第四，正视自己的失误，但是不能全盘否定自己过去的成就和过人之处，要以一种扬弃的态度去设计公司的未来。韩国的企业在金融风暴以前以超速度的成长为世人所津津乐道。但是，过高的负债经营、好大喜功、业务庞杂这些问题在金融风暴到来的时候几乎葬送了前程。但是，三星、LG等能壮士断腕，率先重组，在经历阵痛之后，已经重新返回世界舞台参与竞争。三星在近年取得了史无前例的营业额和利润。处在乱世之中的三星和LG对于自己的前途没有丧失信心，积极地快速重组，调整，走出低谷。
中国的企业经不起折腾，这固然与自身实力有关。但是，很多企业却不知道中华民族原本的“致于死地而后生”的勇气。企业的发展是会有起落的。就是现在受人尊崇的GE在韦尔奇接手以前不也是一个烂摊子？现在风光八面的柯达曾几何时不也是陷于崩溃的边缘？再看看中国的企业。胡志标的“爱多”还有吗？“万家乐”你还能不能“乐万家”呢？再说现在的科龙，曾经那么风光，它的“容声”冰箱曾经连续八、九年排行中国销量榜首，冰箱也被联合国永久收藏了，全盛时期的科龙空调、容声冰箱誉满华夏，那时潘宁的签字就可以赢得贷款。1999年科龙的大股东里，除了科龙集团自己，十有八九是有外资背景的，当中包括花旗银行等。但是，恰恰是这些追求短期回报的投资者，在科龙2000年业绩下滑的时候纷纷打了退堂鼓。更加致命的是，2001年11月科龙竟然卖身。既然连自己都不相信自己了，凭什么让投资者相信你？更何况在信息不那么发达的中国，普通消费者的心理并不成熟，面对媒体漫天飞的“科龙被收购”的字眼，怎么去买科龙的产品？惟有避之则吉。科龙的品牌，在中国恐怕没有哪个危机公关专家可以拯救。
第五，对于自己企业的核心能力、产品升级换代、产业结构调整，韩国这两家企业有着深刻的研判。三星是贸易起家，但是在其发展历程里，每一次转型都和韩国的产业政策密切相关，甚至乎超越了韩国的产业前瞻。目前，三星的核心业务集中在电子、金融，贸易与服务，在电子方面的研发活动处于全球领先地位。LG在其发展历程里是韩国家电业界先驱，目前的业务集中在电子和化工领域。两家企业在企业重组的时候都充分考虑到了自己的核心能力，在做每一种产品的时候都力求取得规模效益，对很多产品实行精深化经营，取得相当不错的业绩。而中国的很多企业却没有在多元化发展的时候考虑自己的核心能力，或者没有考虑到国家未来扶持的产业发展方向。
第六，韩国这两家企业开展国际化经营的历程给中国企业的启示。LG成立于1958年10月，它在1962年就开始出口收音机，那是韩国出口的第一批消费产品；1978年成立在美国的第一个海外销售机构并成为韩国第一个出口额超1亿美金的家电制造商；1980年成立在德国的销售机构；1982年在美国的阿拉巴马州成立了LG也是韩国的第一个海外电视机厂；1986年在德国设立了第一家录像机生产厂；1987年首次发行了3000万美金的欧元可转换债券；1989年和1990年先后在菲律宾、泰国、英国、埃及、意大利、印尼设立合资企业；1990年在爱尔兰设立自己的第一个海外设计中心；1992年LG完成一次公司范围的业务调整；1994年收购了美国的Zenith电子公司；1997年在全球推行全新的“LG”以取代“GoldStar”的标识；1998年，加强了业务重组力度，并在1999年发布“数字LG”的理念，并推广“LG，数码创导”（DIGITALLY YOURS LG）的新形象；1992年中韩建交之后，LG率先于1993年在广东惠州设立LG电子（惠州）有限公司；目前LG电子在中国有秦皇岛、惠州、沈阳、长沙、天津、南京、泰州、北京等地设有十数家合资企业。
三星集团的业务远比LG的繁杂，目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家。以其对中国的投资为例，中国已经成为三星公司全球发展战略的重要一部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。在过去几年内，三星对中国进行了大规模投资。至2001年末，三星设立中国总部属下生产企业22家、投资公司1家、销售企业16家、研发中心1家、售后服务中心1家；员工人数达到34000名，总投资额近24亿美元，到中国发展事业的三星子公司达到14家。三星一直把工作重点放在已经投资的企业经营正常化、扩大企业生产规模及对其技术改造的投资等方面。三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。
作为韩国出口企业的先驱，LG的经验值得好好研究。LG最先选择了在美国和德国建立销售机构有一定的必然性。上世纪五六十年代的韩国和美国的政治、经济关系密切，而且美国技术开发领先，市场容量大，市场自由度高，这些都给LG提供了机遇。德国电器制造业长久以来尽显欧洲产品的精致和卓越之美，选择在德国突破欧洲市场也显示了LG初生之犊不怕虎的勇气，而LC得益的不仅仅是电器产品的潮流和市场的信息，更获得了融资方面的便利。而80年代在美国、德国率先设厂，又赢得了以后在北美自由贸易区。欧共体（现在的欧盟）的容量巨大的成熟电子电器消费市场。在东南亚的泰国、菲律宾等地的合资机构则是考虑到地缘优势和东盟市场。在中国的合资伙伴。则是在相关产品领域里在市场、技术方面有一定优势的知名企业，如泰州春兰，南京同创、上海广电股份、南京熊猫电子等，减少了投资风险。在爱尔兰的海外设计中心则利用了爱尔兰在欧洲首屈一指的电脑人才（英文能力、薪酬相对较低）在工业设计、软件开发等方面的优势。
目前中国的一些优势家电企业已经开始了跨国投资。但是，一些企业在东南亚地区、俄罗斯抱团竞争，打价格战。前几年某些企业在对东南亚地区出口时没有考虑汇率风险而采取措施导致收益贬值、在政局动荡不安的某些国家的投资标的严重受损，说明出口运作缺乏经验以及投资对象国选择失当。学习多一些国际行销知识对于中国将要走出国门走上国际舞台面临国际竞争的家电企业来说是当务之急。 本文从资金、人员、对象、方法等角度介绍2001年美国企业整体的培训状况，通过数据分析说明美国企业培训的变化趋势。结合我国国有企业培训薄弱的状况，借鉴美国企业培训的做法，指出我国国有企业建立与现代企业制度相适应的培训体系的努力方向。