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首先应说明的一点是：我并不认为中国已培养出了什么足以让人崇拜的可以同发达国 家跨国公司比肩的“跨国公司”。然而，同发达国家大鳄们之间的生死搏斗又极为迫切 地要求我们，实事求是地对中国“本土”的这些不是模式的“模式”做出某种解读和认 定。我以为这是有重大战略意义的。
“走出去”战略的本质乃“走上去”。尽管十分艰难，但只要我们抱以平常心态，冷 静思考便会发现，迄今为止，在举着中国旗号走上国际化之路的各类企业中，毕竟是出 现了海尔、联想、TCL等一个相当数量的领航企业集群，这些打着深深中华民族文化印 记的国际化、半国际化的中国“跨国公司”，其鲜明的亮点在于：首要的是，它们均已 获得一定份额的国际化市场控制权，开始锁定或相对锁定一个专属于已不属于入的用( 客)户群，形成了自己的核心能力。再者，大致培育出一条体系较完备的，机制较卓越 的价值链。第三，开始拥有了专属于本企业的原创知识产权；某些核心技术已经或正在 形成。第四，表现为价值链两端(研发、营销)上翘的微笑曲线开始凸现。第五，直接、 间接地推进着的OBM(创牌)，取得了极大的成功。
如果说这一组范式特征可以确立的话，那么，相对于现阶段正在由客户经济引发的这 一场深刻的企业范式革命，大致说来，似可初步划分为以下几种主要模式。
一、呈现某种经典性特征的海尔模式。其主要特点是：
(1)最成功地获得了大范围的、有效的市场控制权，具有相当大高忠诚度客(用)户群。 得客户者得天下。海尔的市场控制权是典型地以占有度(深度，广度)为主导的市场占有 率。在海尔，小冰箱已占到美国市场35%，5公斤以下的洗衣机已在日本主流渠道销售量 占到第二了。毫无疑问，海尔收购美泰克的信心首先源于此。
(2)完全自创一条处世界最高端市场(美国)的价值链。自1999年在南卡设厂，2000年初 出产品，它标志着完全由中国人在美利坚土地上打造出的完备的价值链。今天，它对于 海尔的融资、融智、融文化，有着不可估量的意义。
(3)自主知识产权与一定核心技术。迄今累计专利达5469项，其中发明专利618项；同 时，86项参与国内技术标准的制定，而热水器防电墙、双动力洗衣机两项则进入了国际 标准提案。
(4)贯穿创业始终的两头高翘的“微笑曲线”。这早在海尔第一枚冰箱金牌获得前后即 形成了，中经专业化、多元化，自走上国际化之路后，两头上翘更高。
(5)直攻而又可持续地OBM之路。从1985年砸冰箱即开始了的差异化，直攻OBM之路，不 管是国内的专业化、多元化阶段，还是自1998年开始的国际化运作，从未做、也从不做 OEM，再者，成功的OBM是从产品运作阶段开始的，这几乎是绝大多数企业难以做到的。 张瑞敏最早提出国门之内无名牌。海尔在走向国际化之先就已具有整个名牌群落了。更 为重要的是，包括国际化运作在内，其晶牌都完全是自创的。
二、新型跨国双边联盟联想模式。其主要特点是：
从本土国际化走向跨国国际化。
(1)在成功并购IBM PC机业务之后形成了国内30%、全球8%的有效市场控制权。有相当 大一部分高忠诚度客户群。这是联想迈向第二次创业的最可靠的基础。
(2)同IBM合作，打造出自己的营销、加工同IBM的研发整合，凸显联想战略转型，强化 主业的PC价值链。在实行和实现了科学ERP流程再造基础上，现正在强化进行着两种组 织文化的融合。
(3)从高端视角上说，联想的自主知识产权是自主 + 并进构成的。其并进形成自主知 识产权的可靠性在于IBM之PC业务调整(售出)，同时，这又将上下游联了起来。
(4)从贸、工、技路线走过来的联想，联盟使研发一头强化起来的微笑曲线。营销一头 早已翘起，解决了研发核心技术一头低的问题，至于营销这一块，原先在中国即为老大 ，把美国那边8%拿过来后已成为全球市场占有率第三了。
(5)跨国双边联盟品牌。现在的联想(pc机)品牌形成现时点上的结构形态，为自创 + 收购。从国内来讲，产品运作阶段已很有名气了，并购PC机后，他的品牌在世界范围内 更是大名鹊起，联想的品牌也是全方位的，多视角的民族概念。
三、“三合一”TCL模式。其主要特点是：
在同汤姆逊、阿尔卡特合作付出代价后，有望可能成功。
(1)原本属家电产业第一军团的TCL，也拥有相当数量忠诚度的客户群。加上汤姆逊、 阿尔卡特国际市场份额，正在形成世界范围内相当优越的市场控制权，也拥有相当数量 的较高忠诚度客户群。
(2)待阿尔卡特海外生产制造移到惠州，即可形成更有力的、较完备时跨国联盟价值链 。其制造、生产协作方面，正在降本，提效。
(3)在原有相当一部分较低端自主知识产权基础上，通过联盟价值链中获得前沿核心技 术，形成自主知识产权。
(4)它的作为国内业内第一军团的知名企业之微笑曲线，正在使自己的营销从单纯包销 向“包销 + 直销 + 自销”过渡。同时，加大研发力度，适时推出新产品，打造大跨国 公司新型微笑曲线。
(5)跨国“三合一”联盟品牌。
借助产品运作阶段形成的实力，TCL在资本运作阶段之国际化运作中实现同汤姆逊、阿 尔卡特“三合一”联盟品牌。T&A将于今年把生产基地移往以中国为总部的TCL移动，打 造利用TCL移动在中国的高效及低成本生产平台，增加生产阿尔卡特品牌手机上的竞争 力。
四、从“跨国经营”走上世界级公司的中远集团模式。其主要特点是：
这是一个较典型的国有企业“走上去”的领航案例。
(1)巨大的市场控制权。作为经营600多艘，3600多万载重吨船舶的全球第二大船运公 司。他现在已经进入500强了。
(2)完备的、独立运作的价值链。作为不同于制造业的航运业企业，多少年来的成功运 营表明，它有着自己优越的价值链，运作流程好。作为国企转轨过来的，价值链也就尤 其可贵。
(3)有自己的核心技术，自主知识产权。他们的技术装备、运营流程，跟中集相似。这 样的国企不多。
(4)微笑曲线凸显。经营收入已到110亿美元。
(5)国际一流航运公司的良好品牌。企业海外资产、海外收入、海外员工分别占总资产 的比重、总收入等均已达到国际一流指标。
五、从OEM走向OBM的东菱模式。其主要特点是：
与前几个案例都不相同，他的特点突出表现在从为跨国公司贴牌运作走上自主创牌之 路。
(1)获得了范围较窄但专业化极强的市场控制权。
(2)早已形成独立自主、完备的卓越的价值链。
(3)具有了自己的核心技术和知识产权，咖啡壶、面包机等的核心技术。
(4)逐步升级换代的微笑曲线。
(5)几经曲折形成为OBM国际化品牌。先作国际化的OEM，贴牌做咖啡壶，后是国内OBM ，第三步转为国际化OBM。待越过ODM(代工)后，迅即转向全球化OBM，真可谓艰难曲折 ，但已成功并继续成功着。
六、占有美国一半市场的“好孩子”模式。其主要特点是：
它与东菱模式虽同属于从OEM起步走上OBM的，但它是直接在国外(美国，后者为国内) 实现由OEM向OBM转轨的。
(1)范围巨大，其具高忠诚度客户群的“好孩子”童车，在美国已占有1/2的市场，在 世界范围已进入4亿家庭。
(2)完备、卓越的价值链。
(3)高水平(原创)童车核心技术独享“知识产权”，以高质量和新颖性走出OEM的“好 孩子”，高调推出的“爸爸摇，妈妈摇”新品，极富创意，并拥有2000多项专利基础上 ，使其核心技术达到了空前的高度。
(4)卓越的微笑曲线。每天4000多辆车销往美国市场的营销，每半天一个创新产品的研 发，使价值链两头高高上翘。
(5)工商双业国际联盟品牌，从“爸爸摇，妈妈摇”开始后，便与COSOCO结成双产业联 盟品牌cosco-geoby，它同时成为包括耐克等著名公司在内的代销商。
七、双轨制的格兰仕模式。其主要特点是：
格兰仕是一种既搞OBM又搞OEM的模式。
(1)它拥有巨大的OEM性市场控制权，市场占有率高，由于引进了2000多家制造商先进 生产线，也形成了OEM式的占有度。
(2)优越的价值链。内部运作一直很顺畅。当然他是一个民营企业。
(3)通过OEM把别人的核心技术拿过来，将世界上200多家先进生产线引进，亦造成相对 意义上的核心技术。
(4)独特的微笑曲线。特点是全球引进生产线 + 全球营销。
(5)双轨制品牌。在大作制造业价格文章中，形成一定利润空间，双轨品牌名气大。