零售渠道中的经销商变革，本文主要内容关键词为：渠道论文,经销商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年，营销渠道发生了前所未有的变化。大型零售终端获得了越来越多的市场发言权，而且生产企业也纷纷着手调整自己的渠道策略，由此引发了分销企业经营环境的动荡，使得传统渠道中连接生产商与零售商的经销商生存空间越来越小，所面临的困难越来越大。目前在制造商、经销商、零售商这三个环节中，经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体。经销商经营环境动荡，使得其在厂方和终端的挤压下生存空间越来越小。经销商们应该清晰地了解经营环境的现状，发挥自身的长处，在尴尬的境地打开局面。
分销渠道下经销商角色的转变
经销商是为了交换以及提高交换效率而出现在营销渠道中的一个成员。营销渠道是促使产品和服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的系统，也可以看作是商品从生产者转到消费者的一系列交易的制度安排。这个系统处在自然、社会、文化、经济、政治、法律的环境中，并受这些环境的影响与制约，最终出现渠道成员之间利益分配的均衡。每个渠道成员都有被淘汰的危险，要避免被淘汰就得适应不断变化的环境，及时调整自己的职能与组织机构，从而导致整个渠道系统的改变。并且任何一条分销渠道都必须与顾客行为特征相吻合，受产品因素的影响，可选择的渠道方案的相对经济效果常常是渠道选择决策的最后裁决者。
影响分销渠道的规模的三个变量为长度、宽度和广度。最有效的分销渠道的长度、宽度和广度的标志是销售量大而交易成本低，这二者的情况如何直接由产品因素决定。每一个潜在的渠道成员是否参与某项分销活动，取决于他们是否获得利益是否被纳入某一种分销组织形式之中，取决于他们是否获得最大的经济效益，分销成本的节约是渠道组织形成机制的主要原因。共同经济利益是渠道成员胶合在一起的胶合剂。其核心是总体分销利益在各成员之间的分配，表现为每一个成员的购销差价，当购销差价额能够弥补流通当事人因推动产品运动所支付的流通费用，并能够带来一定利润时，经济单位才会由潜在的渠道成员主动地成为现实的渠道成员，推动产品面向消费运动，即购销差价成为渠道成员管理的核心。经销商作为营销渠道的成员在渠道中是在上述经济原理的规定下进行着经济活动的。
经销商运作的外部环境变化
（一）厂商关系
细看渠道中的生产与销售两方，在我国自改革开放以来，厂商关系经历了如下几个阶段：改革开放至20世纪90年代中期，厂商分离，商家主导市场；90年代中期至20世纪末，厂家成为品牌营销商，超越商家取得市场的主导地位；20世纪末至今，商家觉醒对厂家进行了否定。尽管依据行业内竞争程度的不同，渠道中厂商关系依然会表现出不平等的状况。但更多的情况是，厂家与商家为了共同的营销目标走在一起，实行双赢合作，谋求更长期的发展，分销渠道的设计从战术上往策略及战略整合发展。
（二）渠道发展趋势
随着经济和社会的快速发展，厂方加强对零售终端的控制，力争减少销售环节，节省零售，渠道结构趋于扁平化，渠道管理全面化、精细化。传统的分销渠道结构一般呈金字塔形，按照行政区域的大小，从国家大区——省级地区——县——乡镇——村落发展，形成层层管控、步步细化的特点。它的缺点显而易见：第一，渠道层次过多，增加了渠道成本。第二，对产品的个性化传播与推广非常不利。显然，这种渠道结构与大批发时代比较吻合。因为批发是以类来认识产品、界定产品，不需要对产品进行个性化的塑造。第三，渠道管控能力弱。这种模式与传统的商业批发的追求目标——销量比较吻合，传统批发最普遍最习惯采用的促销方式就是所谓“薄利多销”，它强调根据客户一次性购买的数量让利。但这显然不适合市场的价格管控，往往渠道越长，价格失控的可能性越大。因此，缩短渠道的层次。改金字塔形为梳子型就成为渠道发展的一个必然趋势。
（三）零售业态的变化
随着改革开放的进一步加强，越来越多的国际零售巨头进入我国市场，对我国传统的零售业态产生了巨大的冲击。我国零售业态开始向连锁化、专业化、规模化方向发展，新的业态不断涌现，带动了整体格局的演变。零售业态格局转换直接从终端辐射到企业的整个销售系统，一些企业开始变动销售渠道主动应对大零售环境的变化。
入世以来，世界50家最大零售企业中的绝大多数已经进入我国，悄然改变了我国零售市场的格局。麦肯锡公司的分析认为：在未来3-5年内，中国零售市场的主导权将在外资企业手中，其中零售业60%的市场将由3-5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由中国国家级零售巨头把持，剩下10%则掌握在国内地区性零售巨头手中。零售业态的格局转换使我国零售业态从以前比较单一的形式，如百货店、小卖部等，发展到以超市连锁企业和大卖场为主的多种零售形式。零售业态之间的激烈竞争促使渠道终端不断集中和分化。集中表现在零售业态中联合、兼并、重组的不断演变，使得一部分零售终端呈现出规模化和连锁化的趋势，甚至可能出现垄断。另一方面，一些规模较小、竞争力薄弱的零售终端开始通过差异化战略，突出自己的特点，定位于相对狭小的细分市场，为其目标客户服务。渠道终端的集中和分化对零售市场进行了重新分割和定位，这使得分销商渠道力不从心，统一的分销商销售难以给不同的渠道终端提供满意的服务。随着零售业态跨区域连锁、兼并和重组的加强，大型零售终端的统一采购、分区域销售以及现代化的物流运作。不同区域的产品和资源分配已被大型零售终端纳入组织内部，这不仅扩大了大型零售终端的规模，而且节约了采购的单位成本和交易成本。电子商务和传统零售业态的网上定货、网上销售，掀起了零售业态网络化的浪潮。计算机信息系统的建立极大地方便了零售业态的定货、补货、销货、仓库管理和物流管理。零售业态的变化限制了经销商的发展并给其生存带来了极大的威胁。
经销商的发展出路
（一）加强自身内部的经营管理
大部分经销商都有自己或大或小的店面或企业，他们多是在中国经济体制转型期间发展起来的，因而他们自身的知识水平及综合素质较差。他们经营企业更多是凭着自己的感觉来做事，而不是依靠一套完善的、系统的管理制度或体系来从事经营。随着市场的变化，现在的市场环境已经与以前有了天壤之别，只凭以前的经验，凭松散的、无序的管理体制无法适应现代社会发展需要，更不用说发展壮大。经销商不但要面对厂方的销量任务和渠道调整，同时必须面对大型终端卖场的“不平等条约”以及成本增加、利润大幅度减少，各类企业间无序竞争等问题。在多重挤压下，企业要想改变这种被动局面，就必须应该加强自身的学习和综合素质的提高，改变原有的经营管理模式，强化管理、提高自身运作水平，将自己企业的管理水平提升上个台阶。
1.建立优秀人才的管理体系。人才是实现管理现代化的关键，业务员队伍建设不力是目前经销普遍存在的问题。因此，在业务员的招聘、培训、使用、管理等各个环节上，经销商需要多下工夫，要重视人才队伍的建设。
2.建立良好的后勤支持系统。后勤支持系统包括财务管理、信息管理和储运流程等。目前建立在信息平台上的财务和储运管理是经销商最需提高的环节，也是经销商是否能上档次、上规模、提高运作能力的关键。在商业流通领域，随着市场竞争的加剧，许多生产厂家出台各种优惠“政策”，鼓励经销商打款进货，款打出了，货进了商家库房，但并不是立刻消化（销售）。从进货到销售出去，这中间存在一个或长或短的周期。周期越长，出货速度慢，资金积压越厉害，经销商的现金越容易短缺，企业经营也会受到很大影响。在每年的旺季前夕，各个生产企业的代表会千方百计想办法让经销商多打款进货，而每当这个时候经销商一定要选择那些知名度高、市场拉力大、销售快、库存周转周期短的产品。
3.选择适合企业的市场运作模式。许多经销商在销售工作的环节，如铺货、促销、理货、客户管理等，积累了许多成功的经验。企业如能把这些经验科学地总结，并同时借鉴一些先进的经验，使其规范化、程序化，从而建立起一套标准化的销售模式，对于经销商营销工作范围运作、提高市场开拓能力都有着巨大的作用。
4.树立品牌意识。经销商要想长期持续的发展，必须得有长远眼光，要注意树立企业形象，提升企业品牌的知名度，从而克服企业短视行为，优化厂商关系。
5.完善销售管理机制。销售管理就是计划执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标，经销商的销售策略要起到作用，销售计划和目标能顺利实现，关键是企业是做好销售管理工作。
（二）建成大渠道、大网络的经销格局
目前经销商的变革正经历着集中——裂变——再集中的过程，过去那种大型国有批发公司的模式这几年已逐渐解体，大品牌正在一个个撤退，落后的市场操作手段和管理手段，使得他们再和大型制造商合作的机会十分渺茫。目前在制造商、经销商、零售商这三个环节中，经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体，不要说是跨国企业，就是跨省企业也屈指可数。但近几年，在一些市场经济进程比较快的省份，如广东和浙江，已经出现了不少年营业额上亿的经销企业。从目前情况看，市场需要经销企业的“大网络、高质量”发展，因此，中国经销企业应上规模，建立大渠道、大网络、大配送的现代经销格局，引进国际先进的经销管理理念，以最快的速度走上规模化发展的道路，通过规模经营，降低成本，增加自己与客户和供应商讨价还价的能力。经销商最宝贵的资产，不是店面的大小，设备的多少，而是其销售网络。可以说销售网络是经销商生存的本钱，尽可能建立最大化的销售网络是经销行业发展的重中之重。目前经销商在网络建设方面应着重注意以下几个方面：一是增大网络覆盖面，减少市场空白点，增强网络渗透力；二是牢固与网络成员之间的关系，稳固销售网络；三是加强终端运作能力面对强大的超市风潮，经销商必须建立大联合、大配送的机制，发挥经销企业的最大优势，真正在流通环节形成“高速公路”。
终端资源的稀缺造成了今天终端企业的强势地位。但随着零售业的发展，现在情况已开始发生变化，而且经销商手中也掌握着自己的资源、产品和服务，那么经销商谋求平等地位的途径就在于：重新评价并充分利用自身的资源，与终端企业达成新的合作妥协。这需要整合力量。通过这样的联合组织，举办信息导刊和定期会议，通报行业内零售商的信用情况、经营状况、付款能力等，针对有关情况研究对策，采取共同行动，逐步改变零售商在渠道中的优势定位，对其行为形成强大的外部约束。
（三）形成不同的专业化公司
对小的经销商而言，如果在新的环境下仍坚持“麻雀虽小，五脏俱全”的战略，兼顾各个环节，将很可能在新的竞争中出现资源分配的危机，最终不胜重负。因此，有必要对自己的企业优势、劣势重新评估，在资金、管理、服务、客情关系、硬件设施等方面加以客观分析，秉承“有所不为才能有所为”的原则，重新铸造核心竞争力。流通领域中可以细分出终端零售商建设、订单处理、仓储、运输、终端零售商服务等几大职能，实力弱小的经销商可按这些职能把自己定位于某一方面的专业化公司，如专业物流公司，专门负责生产产品的仓储和运输。专业订单处理公司，以现代的网络技术为核心，把自己的电脑数据库与上游供应商、生产商、下游零售商终端的库存数据库联网，即时替双方监视并分析彼此库存，由经验程序自动判定某种产品订单提交的时间与数额，在保证供应的情况下，为供方或需方最大限度节约生产成本与费用。专业零售终端服务公司，为某个或某类生产商的终端零售网络提供专业服务，随时保持售点销售气氛和进行售点促销等。
（四）选择好的厂商和产品
选择强势品牌对经销商来讲至关重要。相比之下，大品牌知名度高，市场拉力大，营销策划系统全面，市场推广环环相扣，操作起来事半功倍，产品甚至不用推介消费者就踊跃抢购。因此，经销商选择品牌已经不能再用以前的简单思维，随便更换一个品牌而应该及时把握市场脉搏，和此品牌厂家建立长期合作关系。
选择好的厂家。除了厂家要有好的知名度和美誉度之外，经销商更需要考虑厂家的“诚信”因素。单是挑选好的厂家对经销商来讲，仍存在很大的经营风险。经销商的力量一般比较薄弱，在扩大规模和拓展势力方面显得“心有余而力不足”。新的市场变局逼迫经销商必须设法得到厂家的支持，共同发展。这时，经销商为了减少经营风险，就可以采取“捆绑战术”，将生产厂家与自己维系在一起，双方结成战略合作伙伴关系，共同发展壮大，经销商和生产厂家共同承担风险和收益。要做到这一点，首先就是双方应该有战略上（或营销政策上）的相关共识和协议，厂商之间承诺共同应对市场变化，谋求共同发展，共同繁荣。其次，在实际营销工作中，经销商应寻求厂家的合作与支持。在促销活动、新品推广、广告宣传、市场建设等方面与厂商之间有很大的合作空间。最后，经销商在扩张、管理过程中，寻求得到厂家的支持。经销厂家提供货源、人员以及部分资金，而经销商提供场地、广告、促销员等，利益分享，共谋发展。另外，经销商还可以从生产厂家得到有关财务管理、人事管理、经营管理、市场营销等方面的知识。
（五）寻求其他力量的支持
经销商可以寻求政府支持来降低、防范自己的经营风险并壮大自己的力量。经销商一般在当地发展时间较长，有非常广泛的人际关系网络，完全可以利用政府的力量来降低、防范经营中的风险并且建立一定的关系网络为销售网络做更好的辅助。更何况中国市场经济是关系经济，地方感情色彩比较浓厚，这虽然不利于市场经济的快速推进，但在现阶段，对经销商群体而言，不失为一个大的优势。
经销商群体可以组成各种类型的商业协会或团体。近年来，中国各种类型的协会组织如雨后春笋般不断涌现，经销商群体也完全可以为了自己的切身利益成立专门的商业协会。东部沿海地区，许多发达的城镇都开始成立各种形式的商业协会组织，经销商通过成立各种商业协会组织，明确分工，相互协作，共同采购，以整体的力量出现，在一定程度上会弥补他们自身实力薄弱的局面。
面对日益激烈的渠道竞争，经销商在渠道中扮演承上启下的角色不容置疑。未来几年将是渠道变革和经销商变革最快的几年，是经销商优胜劣汰的过程。在如此激烈的市场竞争中，经销商如何生存、发展，如何进行市场定位，应成为企业必须认真思考的一个重要问题。