摘要：“一创三抓两控”管理模式在国网物资供应体系基础上，通过梳理物资供应流程，强化专业协同，注重基础管理，通过多种手段加大指标过程管控与预警监控，形成具有地市供电企业特色的管理模式。该模式自2013年在廊坊供电公司实施以来，促使供应计划完成率指标已连续26个月保持100%。
一、管理目标描述
1.1“一创三抓两控”管理理念
物资供应体系是指以统一调配为核心，合同管控为主线，仓储、配送服务为支撑的现代物流体系。“一创两控三抓”管理模式在该体系的基础上，通过梳理物资供应流程，创建全面高效的供应管理策略，细抓合同履约、严抓质量管控、勤抓仓储配送，加强指标过程管控，强化指标预警监控，在保障物资供应，提升物资供应效益效率的同时，达到预期的考核管理目标。
1.2“一创三抓两控”管理范围和目标
1.2.1管理范围
“一创三抓两控”管理需多层级多专业协同运作，囊括物资合同管理、物资调配管理、物资质量监督及供应商关系管理、物资仓储管理、物资配送管理五大业务，涉及廊坊供电公司基建项目、技改项目、大修项目、零购项目、非项目等所有物资。
1.2.2管理目标
梳理物资供应流程，针对性的进行科学谋划，重点关注物资供应全过程管理，延伸业务管控环节，做好指标预警监控，达成使物资供应保障工作的及时高效，所对应的指标保持先进行列的最终目标。
1.3管理对应的指标及指标提升情况
物资供应管理对应的指标为月度物资供应计划完成率，该指标定义为：
月度物资供应计划完成率=∑月度物资供应计划实际到货入库金额/∑月度物资供应计划总金额×100%
廊坊供电公司通过“一创三抓两控”管理模式，加强指标管控与监控，自2013年1月起，该指标已连续26个月保持100%。
二、主要管理做法
2.1创新管理策略，细化管理流程，协同管控模式成效显著
廊坊供电公司将物资供应管理放到工作大局中进行思考，主动寻求专业内部、专业之间的管理协同点、路径共同点，对物资供应的管控手段、业务流程等进行分析、总结，持续完善沟通协调机制。
2.2强化主动服务，加强规范管理，基础保障能力坚强有力
2.2.1勤抓合同履约，提高供应服务水平
按照“提前介入、主动服务”八字工作方针，充分发挥物资调配协调管控职能，强化物资合同履约全程在线管控。
一是督促供应商提早制定排产计划。随时关注省公司在ECP上的合同签订状况，做到设备排产、生产、发货进度实时监控，为项目工程物资的按期交货提供准确信息。
二是供需联动，组织召开联络会。供需双方面对面共同解决工程中存在的各类技术问题，组织供应商技术人员到现场安装调试、解决投产送电过程中出现的技术问题。
三是对供应计划交货期进行合理的变更。在合同交货期前三个月，如有一方不能满足，不满足方需出具书面申请，由物资供应中心审核后，通过信息系统进行交货期变更。
四是采取驻厂催交。针对工程急需、中标量大、工艺复杂、生产能力相对薄弱的供应商采取到点催交，不断加大督促力度，保证物资按时到货。
2.2.2严抓质量管控，确保供应物资质量
廊坊供电公司深化构建“依靠建设单位、联合专业部门、依托检测机构、突出生产厂家”的质量管控机制，严抓入网设备材料质量，为建设坚强智能电网提供安全、可靠的物质基础。
一是明确职责，健全产品质量监督组织体系。二是强化抽检，加强产品到货验收管理。三是及时跟踪，强化产品质量过程管理。四是加强评价，完善“一单一评价”履约评价机制。同时主动向项目管理部门进行物资合同履约进度信息发布，全面保障工程实施需要，降低合同履约法律风险。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
2.2.3细抓仓储配送，保障物资高效供应
仓储配送方式是否合理直接影响着物资供应效率。廊坊供电公司细致分析，结合各类物资特点，通过对影响配送效率的各种决定因素分析，优化基建工程物资、运行维护物资、废旧物资和工程余料等配送模式，建立差异化仓储配送模式。
一是对于基建工程物资，直送施工现场，由配送班进行到货验收；对现场不具备接货条件的物资就近周转库暂存，由仓储班进行入库验收，明确项目名称、暂存原因及暂存时限，减少中间环节的装卸和搬运次数，以降低成本。
二是对于生产运维类物资，实施了“定额储备、按需领用”的管理模式。运维物资就近存放仓库，由仓储班统一集中管理，需求部门按需实时领用，及时满足运维检修需要。
三是废旧物资与工程余料退库时，准确收集相关信息，采取就近入库；报废物资经过鉴定转为闲置物资后，应在运输前明确用途或去向，直接送达目的地，减少运输成本。
2.3，加强过程管控，强化预警监控，指标监管水平有效提升
2.3.1精心研究，加强指标过程管控
2.3.1.1以组织领导、指标共担为基础，做到量化指标明确职责
成立了以物资部门负责人为组长，相关专责为组员的指标管理小组，明确指标责任人，做到指标高度关注，严防死守，并将指标管理责任延伸到县公司。形成合同、调配、质量监督、仓储、配送人员、县公司专责责任共担、指标共建的局面。
2.3.1.2以精准分析、注重研判为保障，做到发现问题提出对策
紧密围绕同业对标年度目标，认真学习掌握物资供应指标，从指标定义、计算方法、取数逻辑、加减分项分析等多方位解读指标含义，细化分解指标目标，以物资信息系统平台建设为抓手，坚持“周点评、日分析、随时跟踪”的指标分析模式，推行有效的动态管理。经分析影响指标的因素，确定存在的问题，针对问题制定相应的解决措施。
2.3.1.3以责任到人、层级考核为原则，建立对标协同考核机制
建立责、权、利相对等的考核体系。同时建立县区公司物资管理指标月度通报制度，将工作完成情况及质量进行绩效考核，形成责任、利益挂钩的考核机制，真正将压力阶梯式传递、分级落实责任，实现从组织上强化人员到位，从意识上加强人员责任，从指标上检验工作成效的目标。
2.3.2主动跟踪，强化指标预警监控
按照“周点评、日分析、时追踪”的运作模式，根据信息系统数据及省公司每周下发的预警信息，动态调整工作策略，推行供应计划差异化预警。一是对大金额合同供应指标重点监控，确保在确定交货期10日内完成入库接收；二是加大对县公司供应计划变更操作做重点监控，严禁出现供应计划约定交货期变更至指标已考核过月份，形成减分；三是加强发货通知创建的预警，要求各专责在确定交货期7日前完成发货通知创建，严禁已过交货期未做发货通知的情况出现。
三、评估与改进
3.1专业管理存在的问题
1）县公司对标意识依然薄弱。个别县公司对物资供应指标定义及评价方法不甚了解，仅在地市公司催促下完成业务操作，缺乏完成指标的主观能动性与积极性。
2）缺乏对指标加分项的关注。仅在完成基础业务倾注精力，而忽视了典型经验总结等加分项。
3.2今后的改进方向或对策
1）加大县公司指标宣贯与培训力度，使县公司对指标定义、计算方法、取数逻辑做详尽的了解，并对相关业务操作进行强化培训，避免出现因业务操作问题引起的指标减分。
2）加大对管理过程中典型经验的提炼，管理创新的编制，积极承担国网公司、省公司试点工作，开展重大课题研究，努力备战各级专业调考，争取更多指标加分项。
四、推广应用可行性分析
“一创两控三抓”管理模式是针对确保电网建设物资供应，高效高质量完成供应计划完成率指标所创建的管理手段，其具备明确的岗位职责，完善的业务流程，详尽的工作描述，严格的考核制度，丰富的指标管控方式，适用于各地市供电公司。
参考文献：
[1]王龙宇，考虑微网充电站影响的输电网风险评估方法[J].电力系统保护与控制，2018（03）
论文作者:韩丽
论文发表刊物:《基层建设》2018年第33期
论文发表时间:2018/12/18
标签：指标论文; 物资论文; 物资供应论文; 公司论文; 廊坊论文; 交货期论文; 计划论文; 《基层建设》2018年第33期论文;