摘要：能源和电力企业作为传统项目型企业，涉及不同类型、不同规模的众多项目，项目经理作为电力企业项目化管理的基石，是电力项目成功的关键。随着电力体制改革深化、节能减排压力助推、清洁能源发展需要、电力企业转型加快、电力市场国际化，特别是“一带一路”倡议下海外电力项目所带来的机遇，更加促进了电力工业项目投资，电力企业项目管理人才的需求不断提升。在此背景下，项目经理的能力提升与职业化发展显得愈来愈重要。本文首先分析了现场安全管理机制模型探索，接下来详细阐述了优秀项目经理必备素质，然后对电力企业电气工程项目管理存在的问题分析，最后对电力企业电气工程项目管理制度完善措施，希望通过本文的分析研究，给行业内人士以借鉴和启发。
关键词：优秀项目经理;电力企业;项目化管理;基石
引言
能源电力行业项目的特点有：基础性行业、战线长、规模大、专业技术复杂、建设周期长、投资额大、相关方多。因此，能源电力行业对项目经理能力具有较高要求：具有较强专业技术背景的支撑，具有丰富项目管理的实践经验。要成为一名合格的项目经理，首先需要具备良好的职业道德，系统的思维能力，丰富的项目管理知识和经验，综合的管理及决策能力等。其次，学习、实践与认证是项目经理职业化发展的必经之路：学习是成为职业项目经理的核心基础；实践是成为职业项目经理的立业之本，深入持久的项目管理实践是项目经理成长必不可少的重要环节；认证是成为职业项目经理的专业证明。
1现场安全管理机制模型探索
对于电力企业，检修施工现场把关人即检修现场项目经理。电力检修施工工期长、质量要求高、风险大，作为直接从事工程项目建设的项目经理部，往往不能得到正确的评价。通过对项目经理权责的深入分析，具体可从以下几个步骤分析并制定。（1）统计和整理目前可担任检修现场项目经理的人员配备情况、包括学历、职称、从事工作年限等，为对可担任的项目经理人员素质做出公平、公正的分析和评价。（2）调查电力检修现场项目经理的职责范围,为客观地提出项目经理管理评价体系标准，作好前期准备工作。（3）分析项目经理所负责现场的安全风险及现场管控风险系数,并对不同性质的现场提出不同评价标准和要求。（4）通过事后调查等方式，分析项目经理现场管控效果，通过员工反馈、现场突击检查等方式全面评价项目经理现场管控能力，完善绩效评价体系。（5）通过对项目经理权责范围及现场管控效果的全面分析,明确绩效评价标准分类和范围。（6）每个标准指定专责进行督导跟进，每月对项目经理现场行为进行评价积分汇总，年终进行统计排名，对前5名进行绩效奖励，后5名来年取消项目经理资格等措施有效激励项目经理现场管控行为。
2优秀项目经理必备素质
基于国际项目管理协会（IPMA）提出的国际项目经理能力基准（ICB）对能力的定义：能力=知识+经验+个人素质，要提升项目经理的管理能力就应该从以下几个方面不断完善：知识方面的提升。项目经理应不断参加项目管理知识与技术的培训，积极参加相关组织或团体的活动，多与同行交流探讨，多阅读相关图书和资料，不断积累和丰富自己，这是项目管理能力提升的基础。经验方面的提升。经验不只是简单的经历和对过去的“拷贝”或“再版”。经验的获取需要经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里地改造、加工与制作。经验的提升需要拥有丰富的经历，但没有总结、感悟和升华的经历不能算真正的经验。项目经理应该勇于自我批评、善于总结教训、不断改正错误。个人素质方面的提升。涉及优良的道德品质、健康的心态、较丰富的人文社科修养等。作为团队管理者，项目经理应不断提升个人素质，以适应自己从技术岗位到管理岗位的角色转变。项目经理是电力企业项目化管理的基石，是项目任务的责任主体，是团队管理的灵魂，是项目目标的管控者，是企业执行力提升的组织者。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目经理应该不断提升自己的管理能力，并使自己的能力得到行业认可，更好地促进职业发展，在企业管理效率与效益的提升中体现自己的价值。
3电力企业电气工程项目管理存在的问题分析
3.1企业缺乏详细的任务规划，导致进度管理出现纰漏
当前我国电力企业电气工程的项目管理中最主要的问题即体现在其任务规划及人员调配上。部分企业缺乏整体规划的意识，对进度管理的具体目标及规划没有切实制定更加详细的计划，缺乏有序、完善的管理秩序，导致各部门之间的进度无法衔接，各部门任务划分不明确，职责不清，权责不明。另外，进度管理中的人员调配问题也未能与具体工作任务挂钩，企业部门之间缺乏必要的沟通机制，导致部分任务发出后，一些部门的人员不断加班，而另外的部门职员则处于长时间的等派任务阶段，这种不协调的情况导致企业无法协同工作，工程的进度无法按照规划及时完成。最后企业又会在进度要求下不顾质量赶进度，最终影响了工程的质量，浪费企业成本，导致企业的经济损失和信誉损失。
3.2企业缺乏有效的成本管理制度，导致资源浪费、成本过高
电力企业成本控制作为影响企业经济效益的重要因素，其管理的科学性和有效性具有十分重要的意义。但是当前我国电力企业的成本管理意识不强，企业缺乏科学的成本管理制度。首先施工现场的原料存放散乱，设备管理不足，导致大量的原材料浪费，企业折旧成本大。其次，施工过程中对人员调配和安排也体现出较大的随意性，企业缺乏具体的人员调配制度。最后，企业尚未建立完善的成本管理数据库，大量数据记录不详实，数据管理存在问题，导致企业的成本预算缺乏准确性和具体性。
4电力企业电气工程项目管理制度完善措施
4.1切实制定详细时间表，兼顾工程质量与进度
电气工程项目中进度管理主要是为了保证对整个工程的施工时间及施工进展实行具体准确的控制和把握。进度管理的准确性及具体性能够保证工程项目在规定期限内实现，并能够对工程项目的质量进行合理控制和负责。要实现完善的进度管理首先应当制定详细实际的时间表，并保证该时间表的实际性和操作性。其次要在保证工程项目质量和安全的基础上，对项目时间表内的任务进行合理分配，保证施工进度的完成，控制施工过程中各环节的衔接和沟通，实现整个项目的质量控制和进度管理。
4.2强化职工成本意识，构建成本管理数据库
要加强对企业成本的管理和控制，就必须从成本管理意识及成本管理措施方面入手，特别针对电力企业的意识薄弱问题及信息管理不足问题，要加强控制和管理。电力企业要增强企业职工的成本管理意识，强化对施工过程中原材料、人员、设备等方面的管理，减少资源的浪费。另外，电力企业必须要建立成本管理数据可，要从总体目标出发，加强对数据的管理和分析，利用现代化信息技术实现对信息的管理和分析，利用这些数据进行成本预算和管理控制，减少企业不必要的成本支出。
结语
我国电力企业的发展必须要从电气工程的管理和控制方面出发，从工程的全局出发，制定全面明确的质量标准，构建质量管理体系，要从组织管理、责任控制、任务安排等方面对工程质量进行管理和控制，建立完善的信息反馈系统，加强对工程进度的合理控制，保证工程成本管理的有效实施，从总体上强化对施工过程的合理控制，提高项目管理的质量和效率，保证电力企业的持续发展。
参考文献：
[1]潘洁，杨帆.工程项目管理中的质量控制[J].企业导报,2010(22).
[2]吕素萍，王鸿.落实工程项目管理责任制的思考[J].会计之友,2011(06).
论文作者:黄永明,程万超,高金强,耿一文,侯丹
论文发表刊物:《电力设备》2018年第27期
论文发表时间:2019/3/14
标签：项目经理论文; 电力企业论文; 项目论文; 企业论文; 现场论文; 进度论文; 能力论文; 《电力设备》2018年第27期论文;