乡镇企业中的家族经营问题——兼论家族企业在中国的历史命运，本文主要内容关键词为：乡镇企业论文,中国论文,家族企业论文,命运论文,家族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业管理是以一定的组织为基础的，组织能否按设计的目标运行，是与非正式组织或人事系统的性质密切相关的。中国农村的乡镇企业组织生存于特定的制度环境中，家族制度是其迅速成长的重要条件也是其长期无法超越的一个既定背景。中国的乡镇企业是社区经济，而社区中最为强有力的非正式组织就是家族组织。建立在家庭联产承包责任制基础上的乡镇企业，不论其具体形式是集体所有还是私人所有，都不能阻挡家族力量的强有力的渗透，只是程度不同而已，这就给企业的经营管理造成了特殊的环境和条件。因而研究乡镇企业中的家族组织，对于正确地认识目前中国乡镇企业的现状，发现面临的矛盾，探究其发展的前景，都是十分重要的。考察中国的乡镇企业，必须考察家族企业，家族企业在中国企业组织形式的现在和将来即使不是最重要的也是最重要的种类之一。美国学者吉尔伯特·罗兹曼认为“家庭和血缘有一切理由能构成研究前现代中国的第一主题。”（注：吉尔伯特·罗兹曼：《中国的现代化》，南京：江苏人民出版社1995年版，第215页。）同样，我们认为家族式经营有一切理由成为研究当代中国乡镇企业的一个重要主题。
西方管理理论的发展是以对员工人格的哲学假设为标志的，与其经济社会进步的轨迹相适应先后有“工具人”、“经济人”、“社会人”的假设，但无论哪一种都是以个人为基本单元的。中国的乡镇企业中的员工虽然也是以个人面目出现的，但由于其浓厚的传统文化色彩和社区内家庭联产承包责任制的经济背景，从而决定了中国的乡镇企业在管理上难以套用西方的种种假设，与其说中国乡镇企业的员工是以个人为单位的，不如说是以家庭为单位的更为恰当。固然中国农村家庭的性质也在变化，经济的功能在强化，社会功能本来强劲，但无论把它简单地作为工具单元、经济单元还是社会单元，都是不全面的，事实上它具备了这几个方面的综合性质，而又难以用其中的任何一种加以概括，是个综合体，这就增加了企业管理的难度和复杂性，也使得我们的考察更有意义。
对家族企业的定义，海内外有多种，有从所有权角度，有从经营权角度，或是二者关系的角度给予定义。家族企业在其发展的最初阶段无疑是既有所有权又有经营权的，表现为生产、经营、管理全部为同一家庭成员承担的家庭企业，随着企业规模的扩大就出现了所有权和经营权分离的趋势，欧美的家族企业在达到一定规模时大多实现了这种分离，但华人家族企业即使在规模很大时也不会彻底分离，甚至相反，当主持者家族拥有的所有权已经比例很小的情况下，经营权仍能在主持者家族中父子相传。我们综合海外华人家族企业的发展给家族企业下一个定义：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。（注：参见孙治平：《家族主义与现代台湾企业》，载《社会学研究》1995年第5期；费孝通：《乡土中国》，上海三联书店1986年版，第39页。徐扬杰：《中国家族制度史》，北京：人民出版社1992年版，第4页。）在这个定义中，拥有所有权（全部或部分）是其内在隐含的条件，而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据。根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，以全世界的家族企业组织的发展为背景，可以把家族企业分为三种类型：(1)所有权和经营权全为一个家庭所掌握的；(2)掌握着不完全的所有权却仍能掌握主要经营权的；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权的。这三种形式不仅有内容上的差别也有层次上的不同。这三种形式在华人企业和欧美国家都是存在的，所不同的是，当企业达到一定规模，欧美所有者仍然掌握经营权的极少，而华人企业在达到相当大的规模时放弃经营权的也绝无仅有，表现了中华传统文化的顽强和适应性。同时，我们发现海外华人企业与目前我们要讨论的乡镇企业中的家族企业也是不同的，至少在产生方式上就不同，市场化程度和经营环境也不同。但我们又发现海外华人企业的发展与近代中国史上的私营企业有诸多相似之处，这提示了二者共同的文化背景，给予我们在思考和讨论乡镇企业中的家族经营及其前途问题时以意味深长的启迪。这里强调不同点和强调共同点具有同样的方法论的意义。
笔者最近对江苏某地改制后的乡镇企业组织形式作了一次调查，试图根据家族力量在改制前后对企业组织的渗透程度及其变化情况，分三种情形来探讨家族力量在乡镇企业中的存在状况及其变动趋势。
一、家族所有、家族经营的企业组织形式
这里涉及的主要是由集体企业改制而来的家族企业。某地乡镇企业改制后，约有1600多家企业转化为某一家族所有、家族经营，约占全部企业总数的1/4，但企业规模很小，资产总量只占全部企业资产的3%。这种家族企业的产生有很大的特殊性，与海外华人或欧美家族企业从家庭企业自然长成的情形很不相同，是由集体所有制经过改革而来，但共同的地方是都具有经济规模小而经营灵活的特点。
在改制中成长起来的家族企业，政府的力量一旦从微观领域退出，家族力量立即全方位进入，填补组织空白。政企分开一步到位，产权明晰，权责明确，企业的效率是有组织保障的，管理上因为规模小而适宜于家族经营，是比较成功的改革，是适应生产发展水平的一种经济关系和组织形式。这里，组织系统和人事系统，正式组织和主要的非正式组织高度一致。这种企业组织虽然规模很小，历史很短，但由于以家族为基础的人事系统的高度完善，一开始就相当成熟，所以企业很快有效地运转起来。这种组织形式的长处主要是由于充分利用了传统又在一定程度上改造了传统。家族企业虽是近代世界各国私营经济发展的必经形式，但中国式家族企业又是与他国不同的，这是由中国特色的社会体制和传统伦理造成的。这种伦理关系直到今天仍顽强地生存于中国社会尤其是农村社会的经济生活中。70年代末，家庭联产承包责任制之所以获得成功并惠及今日，一个重要原因就是充分运用了这种传统伦理和社会组织形式（注：参见陆学艺：“序二”，季建业等：《新时期农民问题研究》，济南：黄河出版社1996年版，第7页。）。并且我们相信这种家庭或家族组织在中国乡村工业化过程的相当长时期内仍将是一种适宜而有力的组织力量。众所周知，乡镇企业是社区集体所有制，而中国的社区尤其是江浙一带的社区，家族力量十分雄厚，在集体所有制的乡镇企业中，其运行也是充分利用了家族力量的结果，乡镇企业领导者和主要经营者也大多有强大的家族背景，这是乡镇企业改制向家族企业方向发展并且成为乡镇企业重要的组织形式之一的重要原因。家庭联产承包责任制强化了农村居民的家庭属性，从而也决定了在此基础上发展起来的乡镇企业职工的个人人格。当然，乡镇企业的建立并不是在家庭联产承包责任制之后，但它得到发展并形成当今的规模水平，重要原因之一就是适应了家族力量在中国的特殊地位，这也一定程度上反映了利用与不利用家庭这种传统社会组织形式造成的区别。这种组织形式充分利用了血缘关系和利益关系的双重合力，又充分利用了社区经济在地域上的特殊性，使之成为接受和推动工业文明的有效载体。
在管理功能方面，可分别从决策结构、信息结构、动力结构三个方面加以分析。在决策结构方面，成为企业主持者的家庭或家族的性质与传统的家庭或家族有所不同，具有民主集中制的倾向，综合了传统的集中决策和现代的分散决策的优点。一方面，整个企业的决策权集中于经营者家庭，在家庭内决策权又集中于家长；另一方面，与家长同属一体的各家庭成员又拥有在不同的场合代表家长的权威，使集中决策和分散决策较好地结合了起来。在中国传统的家庭中，家长固然拥有无可争辩的权威，但家庭一旦与工业文明相结合，也会发生某种变化，这种变化的原因就是家长和家庭成员的相互关系的变化，由农业文明中的权威与服从的关系变为企业经营活动中分工又合作的有机联系，这也是工业文明对传统家庭伦理的改造。
在信息结构方面，在一个家庭或家族的范围内实现了由单向结构向网络结构的进化。在传统的农业家庭以及在小规模的非家族企业甚至很多职能制管理的大中型企业中，信息传输的渠道都是单向的，遵循着从上到下又从下向上的路线。在各主要管理人员之间缺乏其他联系的情况下，这种单向传输也成为领导人保持自身权威的一种方法。但在家族制企业中，主要经营者利益的高度一致，造成了信息的网络型传输的重大动力，尤其是隐藏于各经营者身后的传统伦理准则成为维系主要经营者权威的巨大力量，使得家长有可能放弃依靠保有尽量多的独家信息资源来维持自身地位的做法，推动了网络型信息传输结构的建立。
在动力结构方面，家族制组织最受诘难的地方，主要是在它难以实现员工积极性由被动型向主动型的转化。当然即使在这个问题上也是必须分析的，不可一概而论。这要分别考察高层管理集团、中层以技术骨干为主的集团、下层普通劳动者集团等三个层次。在高层管理集团，基本不存在动力问题，直接的利益关系造成了高层管理人员的主动型动力结构；下层劳动者在强大的生活压力和较低的劳动技能的双重劣势中别无选择，其动力虽属被动型，但这种被动型的动力结构由于有强大的经济压力做后盾，还是充分有效的；关键的问题在于中层，这一层人员不论在管理上，还是在技术上都具有特别的重要性，也是家族企业的主要弱点所在。这一层人员不像经营者家族成员那么利益直接，又不像下层员工那么别无选择，因而在向上发展的机会被堵住的情况下常常心怀去意，难以全力施展。在乡镇企业中，这一问题的爆发在不同地区有所不同，大致情况是，乡镇企业发展比较好，也就是就业选择余地较大的地方，这方面问题也较突出；发展较差，也就是就业选择余地较少的地方，还没有充分暴露出来。当然，如果中层人员是高层管理者家族的亲属或被高层领导家族通过婚姻之类的方式联结起来，情形又显然不同了，而且这种通过结亲来团结中层骨干的现象并不少见，是一种重要的社会现象。
二、公有而家营的企业组织形式
说“公有而家营”，并不确切，只是为了题目概括的方便。实际上这里是指集体所有或股份合作制，其中的相当多企业的经营管理中家族力量占有十分重要的位置。请看如下材料，某化工厂，净资产600多万元，其中集体股400多万元，职工股200万元。在职工股中，董事长持股30万元，其他4名董事各15万元，包括董事长的弟弟1名。同时董事长兼总经理兼乡党委副书记，因而也就作为集体股的代表。与此相类似的有另一则材料，弟弟作公司董事长兼总经理兼镇党委书记，哥哥作公司副董事长兼副总经理兼村党支部书记。这类情形在乡镇企业中并非绝无仅有，而且这类企业大多规模较大，效益较好，是当地的骨干企业。
在这类企业中，家族力量和政府行政力量一起渗入企业组织，成为不可分割的两翼，因此我们的分析也就要涉及政企关系和家企关系两个方面。在政企关系方面，本着分开的目标，可以从三个层次加以分析，即组织上分开、人事上分开和党政分开。该类企业在改制后，虽然组织上政企分开了，政府已从企业微观组织退出，但人事上并未分开，企业领导者还在政府中兼职，保有相当强大的政企关系。虽然上述材料中的企业领导者是在党的部门兼职，但由于党政职能没有分开，造成事实上的政企不分，而且由于通过党的部门与政府部门发生关系，增加了环节，也增加了滋生弊端的可能。但这类企业的较好的好营状况提醒我们重新审视其政企关系，我们发现，政企不分在性质上可以分为两种类型；一类是政府服从服务于企业，另一类是企业服从服务于政府。前者是改革的方向，后者是革除的对象。该类企业显然属于前者，是充分调动了行政力量为企业服务的，在其政企不分的外表下包裹着的是政企分开的合理内核，提示了改革的方向。
虽然这类企业的政企关系的内核是良性的，改制仍是必要的。因为这种良性关系建立在人事参与的基础上，而不是组织制度的基础上，是不稳定的、难以持久的，是随领导者个人的进退而变动的，不能从根本上保证其健康运行。这种状况是与政府改革不到位、市场体制不完善相联系的。并且因为享有一般企业所不能享有的特权，既对政府的廉政建设造成冲击，又为其他缺乏强有力行政关系的企业造成了不平等的竞争环境，从而使社会付出了太大成本。
这类企业的组织和人事关系的复杂性，造成了一系列矛盾，隐藏着严重危机。企业组织的目标设计是社区劳动群众集体所有制，换句话说，是以社区全体劳动群众的利益最大化为目标。但企业作为一个相对独立的经济实体，应以企业利益最大化为目标的。这样，两个目标的冲突就成为不可避免的了。这种矛盾集中表现为内部人控制：第一，职工一方面作为企业生产者是企业的内部人，另一方面作为社区居民又是企业的外部人。这种双重身份势必导致职工的角色模糊，行为方式混乱，对于自身的权力和义务含混不清。既削弱了职工保护自身利益的能力，又削弱职工追求自身利益的动力。第二，经营者一方面是企业的内部人，但其家族背景则使这种内部人控制产生的利益严重向主要经营者家族倾斜，内部人控制表现为经营者家族控制，呈现出家族企业的某些迹象和若干特征，使内部人控制更加复杂化；另一方面作为政府官员，又是企业的外部人，并使企业对政府活动的内在性的抵制力大大削弱。（注：[美]查尔斯·莫尔夫：《市场或政府》，谢旭译，北京：中国发展出版社1994年版，第59页。政府活动的内在性，“即用以指导、规制和评估机构运行和机构人员的行为”的标准。这种内在性很接近于“私人”的组织目标，因为在机构内的动力是由个人或集体人行为产生的，而不是，至少不全部是，机构为“公共”目的而规定的那些责任所产生的。）因而必须加大改革力度，果断斩除党、政、企、家在人事上相互渗透的联系，破除官本位价值观，不要走“商而优则仕”的路。同时要加强企业立法和行政立法，使党、政、企、家各得其所，各安其位，既防止行政力量对企业微观活动的过多干预以保护企业的正常经营活动；又要防止家族力量通过企业而向政府渗透的现象，这种现象在中国近代史上有过惨痛教训，必须清醒对待。
三、政府、企业、家族分开的企业组织形式
这里的分开既指政府和家族在组织上与企业的分开，又是指人事上的分开。某燃具厂，1996年股份60万元，集体股和员工股各30万元，董事长兼总经理持股15万元，占员工股的50%，但这位总经理对于别人叫他老板很不满意，强调说：“老板不好听的，人家叫我老板，我不乐意。我与别人一样为厂里服务，这个厂是股份制，集体企业，不是老板的。”该厂有外商投资若干，同时该厂与沈阳某名牌厂家保持密切的联营关系。这类企业中，家族与政府对企业的渗透较前述化工厂要弱得多，该类企业的主要经营者并不在政府中任职，只有一个有很长行政经历的党总支书记兼任公司的副总经理和副董事长。正因为缺乏强有力的行政背景，所以企业经营者处处表现得诚惶诚恐，尽力避免给人以家族企业的印象，在我们调查该企业进行座谈时，董事长给我们讲述了一个很有意义的故事：董事长计划购置一辆桑塔纳轿车，其夫人高兴地说：“这下好了，我们以后外出就方便了”。结果这一人之常情的议论却受到董事长的严厉斥责，盖谓其公私不分，以厂为家耳。该董事长的品格我们无从怀疑，但这样的故事听得多了，就不能全都信以为真，需要破解这类故事内在的真实内容。作为一种社会现象，不难明白这类故事主要是企业领导者在当前模糊不清的形势下的应付环境的手段。
与现代企业制度的四条标准相对照，该厂是比较先进的，产权比较明晰，职责比较明确，政企基本分开，管理比较科学。急迫的问题是恐固和扩大已取得的积极成果，阻止可能出现的不良倾向，尽量缩短企业这种诚惶诚恐摇摆不定的过程。正如该厂总经理所斥责的家人的家企不分的思想倾向，并非空穴来风，实是其来有自。显然，乡镇企业家并不是理论家，但他们在中国这种特殊环境下应付形势的一举一动都有十分丰富的内涵，值得理论工作者仔细推敲。总经理所表现的十分惶惑的态度，表明在当前的各种共存的力量关系中，政府占据了明显的优势，对其它各种力量具有强大的威慑作用。在防止非正式私有化方面，这种威慑是积极的，但在与此相联的经营管理上则未必是积极的。最重要的是加快政府体制的改革和现代企业制度建设的步伐，尽快走上依法治厂的轨道，则这类企业将成为乡镇企业改革中最先成功的典范，也是市场化经营程度最高的企业。
该类企业有的运行状况相当好，有的则很不好。原因多种多样，除了市场、产品等因素外，关键在于有没有一个精明强干的企业领导者。若企业领导者是精明强干的，可以从各种模糊关系中得其益处，反之，若企业经营者软弱无能，则不但不能受益反受其害，面临倒闭的危险。正如一位参与了数十年乡镇企业工作的老干部说：“有的企业改制后，倒在那里，哭笑不得。”此中重要原因，就是改制不到位。这种改制在组织上，政府退出了企业，而由此形成组织力量空缺，由于缺乏强有力的企业领导人和经营班子，导致组织虚脱，形成“倒在那里，哭笑不得”的局面。当然，这样说，并不排除市场、产品方面的因素的影响。一般来说，该类企业最接近现代企业制度的规范，但实际效果则各有不同，并不一定是最好的（注：参见李稻葵：《转型经济中的模糊产权理论》，北京天则经济研究所编：《中国经济学——1995》，上海人民出版社1996版；[德国]M.L.沃兹曼、许成纲（音）：《对传统产权理论的挑战——关于中国乡镇企业产权理论的反论》，周兴维译，《甘肃社会科学》1996年第1、2期。）。
一定的组织制度是一定的制度环境的产物。企业效益的最大边界是由技术因素决定的，在这个边界既定的条件下，企业按照交易成本最小的原则活动以追求企业整体综合效益最大化。（注：参见耿明斋：《刺激—反应：政企合一的乡镇企业模式之制度分析》，《经济体制改革》1996年第5期。）在乡镇企业的制度环境中，与农业文明相联的家族力量是强大的，并主要依靠人情法则在运行；党政部门的力量是强大的，并在不完善的制度规范下运行；社区居民的力量是强大的，并包含着各种不良而有力的社会势力；公有制在舆论上和人们的心目中仍常机械地被作为优越性的体现；等等。但该类企业在组织和人事上都是脆弱的，如果规范的法制化的运行环境长期不能建立起来，那么目前在组织上和人事上都脱离了政府和家族的企业，出路只能是或重新投入政府怀抱，或投入家族势力的怀抱，这是减低交易成本甚至求得生存的仅有的办法。
四、家族企业在中国的历史命运
在东亚经济发展史上，家族企业的历程一般分为两个阶段，（注：参见饶美蛟、刘可复：《香港华资银行的经营与竞争策略》，蒋一苇编：《古代管理思想与中国式管理》，经济管理出版社1989年版。魏大业主编：《台湾如何借鉴美日欧企业管理》，1981年版。）第一阶段是企业家族化，企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业的兴衰与主持者家族及其个人的人事变动密不可分，还会出现家庭分家而分企业的现象，削弱企业发展的能力，尤其在组织上的狭隘性使其很难招到和留住杰出人才，技术技能在企业内的累积也很困难。于是当家族企业规模达到一定程度时，就有可能向第二阶段转化。在第二阶段，家族企业化，家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族中人服从于企业规章制度，由人治走向法治，血缘关系由首要的人事关系变为次要的人事关系，但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族手中。在第三阶段，家族除了掌握企业的股份，已基本上从经营管理领域退了出来，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业阶段。大致说来，英美处于第三阶段，日本也已基本完成第二阶段，海外华人大企业正在从第一阶段向第二阶段演化中。
中国式家族组织对于工业文明的适应力，在解放前的大陆私营企业中已有很出色的表现，在近几十年的香港、台湾、新加坡以及其他海外华人经济中的表现更加明显。在那里，不论中小企业，还是大的企业集团，几乎都采用家族企业组织形式。也不论是独资还是合伙，是有限公司还是无限公司，在组织上实质都是家族公司。民营就是家营，家营就是民营的主体。与西方伦理的个人本位不同，中国伦理是以家为本位的。西方也有家族公司，但更多的是脱离家庭背景的个人联合，与中国的家庭联合十分不同。这种特殊的家庭伦理就是我们面对的客观力量，就是我们站在脚下的土壤，值得我们认真研究并加以充分利用。
近年，随着华人经济的崛起，华人家族企业组织形式受到越来越多的关注和重视。约翰·奈斯比特号召全世界都向华人企业家学习，（注：参见约翰·奈斯比特：《亚洲大趋势》，蔚文译，外文出版社1996年版。）虽然这种观点脱离了不同的民族背景，有点夸大其辞，但也引导着我们正视我们自身的条件和优势。著名管理学者彼得·德鲁克称赞海外华人是世界上最杰出的企业家，所言非虚。原因之一是华人企业家总是面对更加复杂的环境，因而他们要取得与别人相同的成绩就需要付出比别人更多的艰辛和努力，想出更多的主意。另一个原因是，华人的家庭伦理，个人对家族有无条件奉献的义务，这使得每一个华人企业家实际上集中了全家人的智慧和力量。在管理上，家人具有在不同的场合代表家长的权威，无形中使家长的管理职能扩大了，信息链延长了，效率提高了。进入90年代后，华人家族企业管理方式正取代80年代的日本模式成为国际管理学界的新热点。美国宾夕法尼亚大学的沃顿商学院宣布在7月1日成立“全球华人企业管理研究中心”，哥伦比亚大学的日本研究中心也在最近倡议美国人和日本人合作研究华人企业，重视华人企业研究已蔚然成风。而且，过去人们认为家族企业只适合于中小企业的看法也在改变，彼得·德鲁克指出：“我们将看到，一种大企业管理的新形式随着华人经济力量的崛起而产生。”（注：王鹏翔：《华人企业研究新潮》，香港《亚洲周刊》，转引自《参考消息》1997年4月4日。）
不能否认，大陆华人企业毕竟不是海外华人企业，社会制度不同，市场化程度也不同，但家庭伦理并无根本变化。仍是家庭中心或家族中心，家族企业仍是可用的形式。当然，这种家族伦理是一定程度上以对个人主权的压抑为代价的，而从超出个人的范围和角度来看，华人家族企业也正是在压抑中崛起的力量。有的发展经济学家认为，企业家的创新精神的动力之一就是其“少数派地位”，“少数派地位”是指在社会中所处的非主流地位，而不是指人数上的多少。这种人因为不能通过社会尊敬的正常道路达到被社会承认的顶峰，就另辟蹊径通过创业来获得成功和承认（注：马尔科姆·吉利斯等：《发展经济学》，经济科学出版社，1989年版，第二章。）。中国乡镇企业的发展史，表现出了巨大的创业激情和精神，这与乡镇企业长期被排斥于计划经济的主流之外的少数派地位是不无关联的。而今，是否被列出计划之中已不再是主流与非主流区别的标志，但乡镇企业及其人员在身份及其他许多方面仍是受岐视的，仍具有典型的少数派性质。更根本的是，充分发育的市场经济将使每一个非垄断企业都处于少数派地位，大陆家族企业的前途是可以乐观的。
但同海外华人家族企业一样，大陆家族企业也必然逐步进化，实现由“企业家族化”向“家族企业化”的转变，由“人治”到“法治”的转变。作为转变的条件之一，不论是政企关系已经分开的还是政企关系尚未彻底分开的企业，都有一个超越社区发展的问题。这是巩固改革成果使其向现代企业制度方向深化的前提之一，而对于纯粹的家族企业无疑将是社区企业的主要实现形式。换句话说，今后中国的社区企业将主要是家族企业。超越社区，向城镇集聚，既是企业提高效益的需要，又是保证组织基础比较先进的企业超越低层次家族经营并阻止其向低层次回潮的需要。但即使是脱离原有社区的企业，仍将有相当部分企业采取家族经营，并且由于其特有的公有制背景，而与一般的社区家族企业很不相同，可能不经过人治特征的企业家族化的初级阶段，而有可能直接从第二阶段开始，这是这类由集体所有制企业演化而来的家族企业的一个特征。另外，可以对这个转变在时间上作一推测：80年代开始推行的一家一孩计划，意味着到2010年左右，这批独生子女将开始走上企业领导岗位，家庭人口数量的减少对传统家庭伦理将产生巨大冲击，家族企业面临一个转变的契机，到第二代独生子女走上企业领导岗位，也就是在2030-2040年间，家族企业将面临另一次革命性转变。这意味着家族企业在中国大陆的历史寿命将比其自然进化过程大大缩短，这种由人为的政策导致家族企业在中国的历史进程的骤然变化，可以看作是大陆家族企业的另一个特征。