HR不同并购阶段的不同角色，本文主要内容关键词为：角色论文,阶段论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当今时代，人力资源管理对企业发展的重要性已经成为人们的共识。然而，面临企 业并购失败率如此之高的现状，人力资源经理是否参与其中?扮演了何种角色?
为了了解这个问题，本文采用人力资源角色调查问卷，收集了人力资源经理和直线经 理对并购中人力资源经理角色的看法。本文根据对并购阶段的区分(初期：并购前规划 与目标搜寻阶段；中期：并购尽职调查与谈判阶段；后期：并购后整合阶段)分别进行 了分析。
并购初期HR经理的角色
在6个案例企业中，仅有两个企业的人力资源经理参与了并购前规划与目标搜寻阶段。
其余4个企业的受访者认为：这阶段主要是公司总裁(或CEO)、战略部门负责人(或投资 部门)、财务部门负责人讨论并购的可行性问题，人力资源经理并未参与到具体的并购 中。部分案例企业中的人力资源经理在此阶段甚至并不知晓并购。因此，下面的分析主 要针对人力资源经理参与此阶段的两个案例企业而展开。
通过对案例企业人力资源经理所填写的问卷资料进行统计分析，我们发现：在并购前 规划与目标搜寻阶段，人力资源经理认为自己更多地承担了“变革推动者”和“职能专 家”的角色，较少承担了“战略伙伴”和“员工代言人”角色，人力资源经理整体角色 得分(即4种角色得分之和)为115。
从直线经理的角度，他们更多地将并购前阶段中人力资源经理的角色看作“战略伙伴 ”，其次是“变革推动者”、“职能专家”，最后才是“员工代言人”。同样，也可以 进一步分析四种角色得分与各角色总分的差距，四种角色得分均不足其总分的50%。直 线经理对并购前阶段中人力资源经理整体角色的评价分数仅为85.8，占整体角色总分的 42.9%。
并购中期HR经理的角色
并购尽职调查与谈判阶段是指在经过目标搜寻与筛选之后，基本确定并购对象并对目 标公司进行详细的尽职调查以及并购双方进行谈判的过程。绝大多数案例企业的人力资 源经理参与了这个阶段，只不过侧重点与参与程度有所不同而已。在6个案例企业中， 只有1个企业的人力资源经理没有参与尽职调查过程。下面以参与并购尽职调查与谈判 阶段的5个案例企业为主进行分析。
通过对人力资源经理角色问卷进行统计分析可以看出：他们更多地认为自己在此阶段 承担着“变革推动者”和“职能专家”角色，其次是“员工代言人”角色，在“战略伙 伴”角色方面得分最低。人力资源经理对自己在尽职调查阶段整体角色的评分为137.4 。
和人力资源经理的观点相比较，在14位直线经理看来，此阶段人力资源经理的角色首 先是“职能专家”，其次是“员工代言人”，最后才是“变革推动者”和“战略伙伴” 。
并购后期HR经理的角色
6个案例企业中仅有一个企业的人力资源经理没有参与此阶段，其原因是：该企业的并 购案例属于多元化并购，企业本身并没有进行整合与进一步融合的计划。主并方仅仅通 过合并报表的形式体现对被并方的控制权，甚至在很长时间内也没有对被并方董事会进 行任何形式的改组。
从对各个角色的评价分数看，8位人力资源经理更多的把自己视为“变革推动者”和“ 员工代言人”，更少把自己看作“职能专家”和“战略伙伴”。
14位直线经理对并购后期整合阶段人力资源经理角色的看法，主要是“职能专家”和 “变革推动者”，而较少看作“员工代言人”、“战略伙伴”，四个角色得分均超过了 各自总分的70%。虽然战略伙伴角色得分最少，但也占到其角色总分的71.4%。直线经理 对人力资源经理在并购后整合阶段中整体角色的评分为147.5，占整体总分的73.8%。
HR角色正在日趋重要
通过以上表格可以看出：随着并购阶段的深入，并购活动从最初的可行性研究发展到 开始尽职调查、谈判，再到最后的签约以及并购后双方的整合，人力资源经理的参与程 度在逐渐深入。无论是人力资源经理还是直线经理，对人力资源经理在不同并购阶段各 角色的评分都呈现出递进的趋势，对人力资源经理整体角色的评价也呈现出递进趋势。
这种递进趋势表现为：随着并购的深入，双方对人力资源经理角色的评价分数在不断 提高。同时也表明：随着并购的深入，人力资源经理和直线经理对并购中人力资源管理 工作效果的评价也在逐步提升。
无论是人力资源经理还是直线经理，对人力资源经理在不同并购阶段各角色的评分都 呈现出递进的趋势，对人力资源经理整体角色的评价也呈现出递进趋势。
请关注这些关键要素
通过本文的研究，我们还发现：一些因素会对并购中人力资源经理的作用和角色产生 影响。因此，必须从这些因素出发，使人力资源经理承担更为重要的角色，为并购的成 功奠定基础。首先，人力资源经理必须注意培养自己企业文化变革的能力、沟通能力。 只有这样，才能适应并购中进行文化整合的需要。其次，公司的最高负责人应该认识到 人力资源管理对成功的重要作用，促使人力资源经理及早参与并购，最好是在并购前规 划与目标搜寻阶段就吸引人力资源经理的参与。
再次，公司领导还应该努力通过两个方面来实现管理规范化：其一是制度规范化，对 于重大事宜的决策要征求主要职能部门的意见，包括人力资源部门的意见；其二是流程 的规范化，可以通过诸如定期会议等工作流程，使人力资源经理能够参与到重大事项的 讨论中。
最后，人力资源经理应根据不同的并购类型和并购动机，采取不同的人力资源管理措 施。
我们的结论是：在多元化并购中，人力资源经理的参与会少些，但在需要进行整合的 并购项目中，人力资源经理就应该承担更多的责任，起到综合性业务伙伴的角色。