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作为一家家家族企业，铁姆肯（Timken）公司已经有112年的历史，其中的诀窍是什么？“做下一个百年企业。”铁姆肯家族第五代继承人沃德（蒂姆）·铁姆肯先生（Ward J.“Tim”Timken，Jr）这样告诉《东方企业家》。铁姆肯先生身兼铁姆肯公司董事会主席，他是这家家族企业创始人亨利·铁姆肯（Henry Timken）的第五代孙。
铁姆肯先生平易近人，善解人意，他在最短时间里与旁人打成一片的本领似乎与生俱来。有一回，访问他的一位记者迟到了，气氛有些尴尬。他正在回答不同国家的商业环境、做事方式、经营之道的区别。“比如说，在北京做业务的方式、风格肯定和在欧洲以及其他国家是有很大差别的。”他话锋一转，“但是在不同的国家有一个共同点，不管是在北京、圣保罗、芝加哥，或者其他的地方，路上堵车都很严重。”
保持家族控股
在西方，上百年的家族企业数目庞大，在全球商业活动中发挥着重要作用。家族企业不限于中小企业，一些大型跨国公司中也不少见，铁姆肯公司是其中之一。自1899年创办以来，铁姆肯公司已经在30个国家设有运营机构、拥有9个技术与工程中心，成为拥有20000名员工、年销售额41亿美元（2010年数字）的全球前三大轴承公司之一，业务遍及美洲、欧洲及亚太地区，重要的客户包括：博世、戴姆勒克莱斯勒、卡特彼勒等世界知名企业。
作为在欧美经营时间最久的轴承企业之一，在现代世界，做起来并不容易。但铁姆肯公司始终秉承着其百年商业运作中一直恪守的道德和诚信规范。公司创始人Henry.Timken曾说：“如果你有一个自己认为正确的想法，就坚持到底……但重要的是，不要做任何让自己的名字蒙羞的事情。”如今，“诚信”这一核心价值观已经深深根植于这家百年企业的基因。
根据晨星（morningstar）资料显示，目前铁姆肯家族拥有公司12%的公司流通股，并在公司中占有相当大的投资比例。这在很大程度上保证了这家百年企业的稳定和持续增长。
为什么要保持家族的相对控股权的另一原因是，几代铁姆肯家族的人发现，保持公司管理层相对稳定更有利于公司品牌价值和文化的传承。避免企业出现管理断层和文化缺失现象。家族企业的优势就在于经营的连续性和对经营长远目标的持续坚持。
铁姆肯先生自认为很幸运，在公司这么多年，无论是家族，还是前几届公司管理层都给了他很多的机会，在不同的国家、不同的地区介入到不同的工作领域，包括销售、市场营销、公司业务发展战略等等。而这些经历可以看作是家族布置给铁姆肯先生作为“董事长”的必修课。
当然，这位董事长先生也经历考验。2003年，他经历了100多年以来这家公司最大规模的收购。铁姆肯先生称其为“最大胆的决策和举动”。由于收购金额达到10亿美元，在决策过程中，铁姆肯先生带领的收购团队不断地遭到董事会的质疑，比如说，这个价格是不是太高了；这个收购是不是能够给公司带来足够的协同效应；被收购的公司和整个公司的经营文化是否匹配等各方面的问题。“我和董事会花了很多时间一起来评估所做的决策是不是正确的。当然，最后评估的结果是一个正确的决定。”铁姆肯先生回忆。
无论是董事会，还是铁姆肯家族都希望在众人说“NO”时，有一个人可以勇敢地站出来说“YES”。
在上述收购案中，这个人就是沃德（蒂姆）·铁姆肯。他相信，收购这家公司可以使铁姆肯公司整个的产品线得到很大的扩展，不再局限于先前主要以圆锥滚子轴承为主的产品范围。“在我们收购托林顿公司之前，基本上公司就只做一种轴承产品，在收购托林顿公司和罗马尼亚工厂之后，把我们的整个产品线扩展了，我们的眼界和能力都打开了。”铁姆肯先生说道，“通过这个收购可以帮助公司下一个五年、十年，以及更长远的新定位。”
家族企业的另一关卡是，能否以非常“专业”的职业精神对待“空降”而来的管理者。
在铁姆肯公司最高管理机构——董事会里面，家族成员的人数要大大少于非家族成员。对铁姆肯公司来说，担任一个职位，强调的是专业性，一定要由最专业、最有能力的人担任，而非只考虑家族成员。
比如说，2007年底履新的中国区总裁冯世龙。冯先生于1984年加入铁姆肯公司担任开发工程师，此后历任公司在美国及亚洲各分支机构的多项管理职务，包括负责公司工业相关产品的全球工程及销售业务。自2006年11月起，冯先生担任铁姆肯公司中国区市场及销售副总裁。在董事会看来，他是发展中国市场的不二人选。
紧随中国趋势
在过去5年到10年当中，铁姆肯公司的亚洲业务举轻若重，其中很重要的一个市场在中国。长久以来，铁姆肯家族将中国视为“本土市场”。
1992年，铁姆肯公司在香港开设了第一家销售办事处，1996年在烟台建立了在中国的第一家合资企业，专攻汽车市场，当时中国汽车业正在迎来爆发式的增长。2003年，铁姆肯公司从英格索兰那里收购了托林顿公司，于是在中国接收了托林顿在无锡的两家生产汽车轴承和工业轴承的工厂，建立了铁姆肯公司在无锡的生产基地。
铁姆肯公司的本土化策略一直紧紧跟随着中国经济发展的大趋势，汽车业之后，4年前，它瞄准了中国刚刚起步的飞机制造业。2008年4月，铁姆肯公司在成都的航空及精密产品中心正式开业。此外，公司的营销团队也将铁姆肯轴承安上了中国自主研制的支线飞机“新舟60”。同年9月，一家投资超过1亿美元的大型工业轴承厂在无锡正式开业，与此前开业的小型工业轴承厂一起，成为铁姆肯公司全球最大的生产基地。
“我们一直是持续不断地加大在中国的投资，包括对管理团队的培养。”铁姆肯先生说道。也正是因为这些投入，在过去的几年当中，铁姆肯公司的中国业务增长率在25%-35%之间。
铁姆肯先生长时间关注中国经济报道。“我们从行业报道上得知，中国政府在对整个经济做一些调控，包括对风电行业，所以我要具体了解下相关情况，来获得第一手的信息。”他说道。
10年前，铁姆肯公司调研整个全球风电市场，那时候风机基本上是450千瓦到1.5兆瓦以下，1.5兆瓦很少。“那时，从整个市场对风机的设计，对轴承产品的需求来看，我们并不是非常认同它的可靠性。从产品的价格来看，这个价格不能够反映我们的技术所能带给市场的价值，所以那时我们有意识地选择了不进入这个市场。而且当时我们也看到很多设施可能带来的潜在风险。”铁姆肯先生回忆。
事实证明，在10年的发展过程当中，尤其是在齿轮箱等方面的一些显性故障，已经在一定程度上证明铁姆肯公司当时做的决策是正确的。
可话说回来，一方面，如今风电市场如火如荼；另一方面，现在一些大型风电制造商开始延展自己的产能，自己在生产一些零部件，包括叶片和轴承，铁姆肯公司这位后来者又要怎么做呢？
“我们多多少少看到有这样的趋势，但是我们认为铁姆肯公司做轴承不是一朝一夕了。我们在轴承这个行业已经具有112年的历史。在这112年当中，我们已经积累了深厚的专业技术和知识。”铁姆肯先生说：“在风电市场，随着风机越来越大型化，整个对风机的生产能力的要求、技术的要求也会越来越高。实际上，放眼全球，风机工况环境日趋严苛，所处环境也更加偏远，包括海上等等，能够满足这些严苛使用环境的轴承生产商，具有这样生产能力的生产商其实是为数不多的。具体而言，现在没有太多的企业能够做3米以上的大尺径的轴承。”
汽车业、飞机制造业，铁姆肯公司都能踏准节奏，而这回呢？沃德（蒂姆）·铁姆肯和许多家族企业的继承人一样，一只脚踏在家族辉煌的过去，另一只脚踏在下一个百年的家族理想之上，他信奉的圭臬始终是Henry.Timken先生的教诲——不要让Timken这个名字蒙羞。