美日企业集团兼并与中国企业发展战略，本文主要内容关键词为：美日论文,中国企业论文,发展战略论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业兼并作为市场经济的伴生物而产生和发展。在西方发达国家，由于激烈的市场竞争，兼并是企业主动采取的一种发展战略选择。1995年第一季度，国际间兼并收购额达277亿美元，比去年同期145亿美元剧增91%，其中金额10亿美元以上的交易有9起。美国今年头三个月的兼并风潮有增无减，达732.5亿美元；药品工业的兼并最为活跃，金额超过80亿美元，其次是商业银行和食品工业。企业兼并成为集团化发展和企业全球跨国经营及经济一体化进程加速的一个突出标志。
中国如何使国有大中型企业集团真正成为国民经济的主力军和技术进步的中坚力量；如何在取得规模经济的同时优化、调整产业和企业组织结构；如何在取得社会效益的同时壮大企业集团自身并积极参与日益激烈的国际市场竞争，我们可以从美、日两国企业集团的兼并实践中得到有益的借鉴：通过企业兼并战略把我国的企业集团发展成为工、科、贸、金相结合的跨地区、跨行业、跨所有制的大型跨国企业集团，增强其国际竞争力。
美、日企业集团发展与企业兼并
美国和日本集团的产生主要是生产力高度发展，激烈的市场竞争，资本和生产的集中以及资本主义从自由竞争走向垄断的产物，其根本目的在于获取高额垄断利润。美国通过四次兼并浪潮，采取兼并、合并、控股等方式实现了企业间的生产经营联合，涌现出大量巨型跨国企业集团。日本在战后的50、60年代出现了企业合并高潮，通过复活旧财阀、系列贷款和相互持股以及企业兼并等方式，“复活”了一批老牌的垄断财团和造就了一批新兴企业集团。企业集团成为美、日两国基本的企业组织形式和经济发展的重要基础。
1.美国企业集团发展与企业兼并。从19世纪60年起，美国开始了其工业化发展过程。同时，在美国经济发展史背后还蕴藏着一部企业（集团）的兼并扩张与发展史。
1897年至1903年的第一次兼并浪潮在美国历史上具有深远的影响。前后有2700家工业和矿业企业被兼并和收购，兼并的资本总额达63亿美元。追求垄断势力和规模经济是这次兼并浪潮兴起的重要原因。在第一次兼并高潮中，100家最大公司的规模增长了4倍，控制了全国工业资本的40%，大量的横向兼并产生了一些巨头公司，如杜邦公司、美国烟草公司和冶炼公司等。这些大型企业集团支撑了美国的工业结构，奠定了日后的产业结构基础，在美国后来的经济发展中起着重要作用。
第二次兼并浪潮发生在1919至1931年，涉及公共事业、银行、制造业和采矿业的近12000家企业因这次兼并活动而消失，26个行业里的1,591家连锁店吸收合并了10519家零售商店。产销关系的纵向一体化兼并使许多行业的市场不断集中。第二次兼并浪潮加强了第一次浪潮所形成的垄断集中，大量企业集团寡头垄断的产生增强了市场上的竞争程度。
第三次兼并浪潮发生于50-60年代，仅1967-1969年三年高峰期就完成兼并10858起，大规模（1000万美元以上）兼并开始出现。混合兼并作为主要形式使企业集团的经营多角化发展战略得以充分发挥。全美最大的500家工业公司纷纷采取了集团化经营战略，努力提高经营规模和市场占有率。
第四次兼并浪潮自70年代中期起延续至今。这次浪潮的兼并数量变化不大，但兼并资产规模空前（10亿美元以上的特大型兼并）。杠杆作用兼并(Leveraged Buyout)、跨国兼并以及战略驱动型的多角化兼并是这次浪潮显著特点。多角化战略主要集中于相关产业和产品之间、企业集团采用“张缩型”战略，在合并了一些新企业的同时，又清理了一些指挥不灵或无发展前途的子公司。
美国企业集团是激烈市场竞争的产物。竞争必然走向联合，这种联合使企业集团化的趋势成为长期利益选择和发展战略。同时，企业集团是个人主义精神出发的竞争型企业集团，其特征是“严厉的集团化”，是采用兼并，收购的纵向一体化和多角化混合兼并来推进企业集团化行动，以垂直单向持股为特征，层层向下发展的控制。最后，企业集团具有向核心母公司权力集中倾向，集团成员围绕母公司实施战略行动，具有战略统一性、行动迅速性和竞争攻击性特征。
2.日本企业集团发展与企业兼并。战后日本经济的发展，主要是由六大财阀系的企业集团（三菱、三井、住友、安田、第一劝银、三和）和独立系的企业集团（如日立制作所、松下、新日铁、丰田、日产汽车等）共同促进的。
50、60年代，社会向日本经济的开放化、自由化施加压力，企业认识到企业集团化战略的必要性。六大集团形成的标志是金融资本和产业资本的融合，即所谓“系列贷款”和“主要来往银行制度”的产生。同时，日本企业在钢铁、有色金属、重化学、造船、机械等产业投入巨额资金，以求经济规模和经济高速发展。由于这些巨额投资需要通过数家银行的协调贷款，结果出现了以银行为中心的企业集团，但日本的企业集团并不是金融控制的集团，企业的经营只要不出现危机状况，日本的银行几乎是不干涉的。
独立系的企业集团，是企业在产业分工合作的基础上，不断将有关系的企业作为自己的属下，通过参股、控股和兼并收购、配备功能齐全的分公司或子公司最终形成的。这些企业集团通过实业的多元化，制品、材料的开发和供给，以及信用交易而扩张，从而使产业企业集团得以发展并增强独立意识。当然，独立系的企业集团仍然和各财阀系企业集团和其他金融机构保持等距离的金融交易。同时，日本企业集团的发展有如下特点：1.日本企业集团的各企业是法人股东之间交叉持股关系。集团内权力分散而呈现相互尊重的状况。法人之间的环形持股形成稳定的法人股东体系，增强了企业集团的凝聚力以及防止外界恶意收购的能力。2.企业集团的领导核心是经理会，经理会由集团内的大企业的经理组成，集团战略由经理会决定。集团内各企业以相互持股、资金融通、人员委派、内部贸易等为联结纽带。同时，以定期的成员企业经理会议、经营信息和价格控制为方式相互监督。3.企业集团以大银行和大企业为核心，同时强调集体主义的“团队精神”。4.日本政府对企业集团的发展起了积极促进作用。50、60年代，日本政府制定和实施产业倾斜政策、鼓励企业兼并（合并）、鼓励集团化。对需要振兴的特定产业实施倾斜政策，在设备投资和企业兼并等方面如能按政府意图行事，政府将给予贷款、税收方面的优惠。六大企业集团以及垂直式独立系企业集团的发展都曾得到政府的默许和支持。
美、日企业集团的发展给我国企业的启示
从美、日两国企业集团的发展中，中国企业集团可以得到如下启示：
1.企业集团作为现代垄断企业组织的高级形态，是资产经营一体化的产物，是适应激烈市场竞争和经济高速增长的必然结果和现实选择。
2.企业集团是紧密的法人联合体，但其自身不具有法人地位。集团母公司和子公司在生产、销售、财务等内部经营事务上及法律形式上均保持独立的法人地位。
3.企业集团的内部支配方式主要有两种：一种是垂直型，由母公司对其下属子公司、孙公司及关联企业的持控股权，实行从上到下金字塔式的单向组织结构；另一种是由企业集团内若干大企业、大银行相互持股所构成的集团公司，通过参股、控股，兼并其他企业，将其置于集团公司控制之下。
4.企业集团是产业资本和金融资本高度的结合。大企业和大银行共同构成集团的核心，以其强有力的凝聚力和向心力支配集团的整体而协调发展。大企业和银行的关系主要体现在两个方面：一是信贷联系，主要银行行为集团提供大量贷款，满足投资需求；二是资本的融合，即企业和银行相互持股，形成共同利益。
5.企业集团普遍实行多角化经营和跨国经营。混合兼并和跨国兼并是常用的扩张经营战略手段，以此扩大集团规模和调整集团组织、产业结构，实现多元化和国际化经营战略。企业集团的发展，又呈现出集团之间为了达到某些共同的战略目标而结成相互合作、共担风险的战略联盟趋势。
6.企业兼并和收购(Merger & Acquisition)从广义上讲包括合并(Consolidation)、混合(Amal gamation)以及接管(Takeover)，指一个企业（集团）取得其他企业实际上的控制权。它使得兼并企业和目标企业实现资产、经营的一体化。因此，企业兼并的过程也是企业集团发展、壮大的过程。
中国企业集团发展的一种有效选择——企业兼并
美、日企业集团的发展道路清楚地表明：要使中国的企业发展成集团化、产业多元化、管理现代化、经营国际化的大型跨国企业集团，企业兼并是一种有效的选择。它可以克服目前我国企业集团数量多且规模小的现状；可以达到强化核心母公司的实力和增强产权（股权）联结纽带而提高集团凝聚力的目的；同时还能够调整、优化集团组织、产业结构并实现经营多元化和国际化战略目标。
1.企业兼并对发展中国企业集团的意义。首先，企业兼并有利企业集团规范化。规范化的企业集团是以资产为纽带的多层次经济联合体。集团公司作为核心母公司在企业集团中起主导作用，它是集团凝聚力和生命力的源泉。要形成资产、经营一体化的强大集团公司和企业集团，使集团具有向心力，能够围绕母公司的战略目标而开展生产经营，企业兼并是有效手段。核心企业通过控股、兼并其他企业方式以及核心企业之间的参股、控股形成相互持股能够迅速壮大集团公司，增强企业集团实力和凝聚力。
第二，企业兼并有利于企业集团重组。我国目前有7，500家企业集团，数量多，实力弱，难以真正发挥集团规模效益，尤其不具备参与国际市场竞争实力。因此，企业集团重组应提到日程上来，培育实力雄厚的“国家队”。
第三，企业兼并有利于企业集团向资金型和科技型集团发展。美、日两国企业集团的发展表明：银行是企业集团生存和发展的支撑点。因此，银行和企业之间通过参股和控股，紧密银企关系，积极组建财务公司，发展以金融为中心的企业集团是日后我国集团的必由之路。科学技术是生产力，不断技术更新、开发新产品是企业集团生命力所在。利用兼并手段，促使生产和科研迅速结合，实现优势互补，是企业集团发展的重要途径。
第四，企业兼并有助于企业集团多角化经营。经营方式和经营范围的多样化是现代企业集团发展趋势。企业兼并以其资产、经营一体化为鲜明特征，可以使企业集团在一种全新和有前途的领域中迅速发展，以较小的投资在较短的时间内取得规模经济效益。尤其在那些国家调整产业结构，有政策性倾斜和扶持的产业发展多角化经营，可以稳健增强集团的综合竞争能力和集团实力。
第五，企业兼并有助于企业集团国际化。企业集团国际化就是跨国公司的形成过程。在组建跨国公司方式上，跨国兼并显然比在国外直接兴办新企业的风险少、投资小。实施跨国兼并，能够利用目标公司对社会、经济和法律环境的了解和现在的生产经营条件迅速开展国际化经营。同时，跨国兼并还有利于集团避开贸易关税壁垒，增强开拓国际市场能力。
第六，企业兼并有助于企业集团规模化。据美国《幸福》杂志1994年7月25日统计资料表明：在1993年世界100家最大工业公司中，排名99位的美国国际造纸公司资产额109亿美元，销售额146亿美元；排名100位的日本住友金属工业公司资产达235亿美元，销售额也达136亿美元。而我国像宝钢那样的集团，固定资产也只有300亿人民币。如何利用控股、兼并手段组建一批左右国计民生、能参与国际竞争的大型跨国企业集团是我们应该思考的现实问题。
2.中国企业集团实施企业兼并思路。首先，要加强企业集团兼并战略的宏观监督和政府调控。中国企业集团的发展模式应适合中国政治、经济、文化和社会环境，因此，政府的宏观领导和适当干预是必不可少的。一方面，政府需要制定和实施产业政策，积极创造良好的兼并环境，鼓励企业集团实施兼并战略；另一方面，借鉴发达国家经验，加强加快经济立法，特别是公司法、破产法、证券法、兼并法及反垄断法。同时，根据国民经济的整体发展规划，制订企业集团发展的全盘战略。尤其应加强企业集团的行业管理，对大型企业集团的兼并战略进行指导监督和分析研究，在价格、税收、融资和信息等方面加以扶持，引导其走多元化、大型跨国企业集团道路。
第二，通过企业兼并，积极进行企业集团的股份制改造、培育母子公司体制企业集团。建立以母子公司为主体的结构体系，是构造规范化企业集团组织结构的最佳选择。包括核心母公司在内的各成员企业进行股份制改组，在各成员企业改组为同质的股份制企业的基础上，通过集团公司向成员企业的控股、参股，以及成员企业之间的相互参股，构建整个企业集团不可分割的资产关系网。集团以资产股权为联结纽带，实现母公司对子公司、子公司对孙公司及关联企业的控股参股；具体可通过以下三种方式：一是集团公司出资购买已改组为股份公司的成员企业的股份；二是集团公司以自己有形或无形资产向成员企业投资入股，并达到一定的控持股额，建立母子公司关系；三是集团公司用等额股权相互交换方式将成员企业变成自身子公司或关联公司。
第三，积极发展“强强联合”型企业集团。由于我国特殊的经济体制和工业布局，往往存在若干产品和规模接近的企业，如果这些企业都各自为核心构造企业集团，不足以使其达到经济规模，成为市场上具有竞争能力的经济实体，更难以参与国际市场竞争。因此，将几个规模相近、产品类似的企业结合起来，通过多种形式的资产联合（兼并，持控股权等），使自己成为对方的股东，以及双方共同投资兴办集团某一实业性、金融性公司的间接方式建立起法人相互持股的“强强联合”型企业集团。通过这种联合，可以迅速扩大和巩固集团公司实力，增强对子公司及整个集团的凝聚力和辐射力。
第四，努力发展以金融为中心的企业集团。要使集团公司真正成为投资、决策、监察和管理中心，离不开金融机构的支持。在我国企业集团目前自有资金紧张，筹资方式单一且投资需求大的情况下，银行贷款及融资更显重要。同时，通过集团公司与银行的相互持股形成共同利益主体，可以实现产业资本和金融资本有效地结合。鉴于当前企业债务负担重、金融银根紧的现状，银行适当采取以债权换股的参股方式，形成企业集团与银行的持控股关系，既有利于专业银行向商业化转化，又有利于发展以金融为中心的大型综合企业集团。
第五，强化企业集团的兼并动机，发展战略驱动兼并。战略是公司未来发展的总体和长远规划，“它是成功兼并活动的起点，只有当集团依照一个明确的战略目标进行兼并时，兼并才能给企业带来效益。”而我国许多企业集团的兼并动因往往是：生产要素（特别是土地、设备）的取得、利用优惠政策（如政府对亏损企业的财政补贴和对企业的免税、低息贷款等）以及单纯财力上的好处（如不顾集团自身规模、行业特点以及集团发展战略，盲目兼并企业）。由于短期动因的存在，又加上没有充分考虑集团公司的经营管理能力以及企业集团的整体发展战略，很可能在兼并后的集团发展中出现被动局面。因此，我国企业集团在长期经营发展中实施兼并战略时，应充分考虑以下三方面因素：一是兼并的协同效应（包括规模效应、互补效应、交易费用效应和财务协同效应）；二是兼并的高效率扩展（投入——产出一体化、突破行业“进入壁垒”、降低集团发展风险、利用经验曲线效应以及区域包括跨国优势效应）；三是集团的竞争战略动因（有效占领市场战略、调整集团组织与产业结构战略、多角化战略以及获取高新技术战略等）。
第六，突出重点产业的企业集团发展，开发多种融资工具和兼并中介机构，努力盘活存量资产，稳妥地开展多角化兼并和跨国兼并。
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