试析顾客价值管理的涵义及特点，本文主要内容关键词为：涵义论文,顾客论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7文献标识码：A
近年来，顾客价值管理（Customer Value Management，CVM）日益受到国外众多企业的重视，并在许多行业和企业中取得了巨大的成功。顾客价值管理产生的动因主要源于竞争和顾客的权力的增强。随着经济的发展，居民的财富将会不断增加，这将使得顾客对产品与服务的需求日益向多样化和个性化方向发展。同时，随着市场的全球化与竞争的加剧，顾客的选择范围越来越广阔，市场的主导力量已经由企业转移到顾客手中。这就要求企业必须从以企业为中心转向以顾客价值为中心，进行顾客价值管理。为此，有必要了解顾客价值管理的涵义及其特点。
一、顾客价值管理的涵义
要理解顾客价值管理的含义必须正确认识顾客价值。顾客价值是企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值。从顾客角度认识和研究价值，是20世纪90年代以后才开始的。
雷邓柏克（Reidenbach）等提出了顾客的价值可以用顾客的效用与所付出价格的比来表示，即，价值=效用/价格，更进一步，价值=顾客所获得的收益/顾客获得收益所付出的价格。
科特勒（Kotler）是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。他认为，顾客将从那些他们认为能提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值包括产品价值，服务价值，人员价值和形象价值等。顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。
载瑟摩尔（Zaithaml）则认为，顾客价值实际上是顾客感知价值。顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。这一概念包含着两层涵义：首先，价值是个性化的，因人而异，不同的顾客对同一产品或服务所感知到的价值并不相同；某次，价值代表着一种效用（收益）与成本（代价）间的权衡，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定，而绝不是仅仅取决于某单一因素。
虽然研究者对于顾客价值的看法不尽相同，但顾客感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡还是得到了众多学者的认同。感知利失包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格，获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险，感知利得则包括了物态因素、服务因素以及与产品使用相关的技术支持、购买价格等感知质量要素。
对顾客价值管理至今也还没有形成一致的认识，在许多论述中，顾客价值管理隐含着“对顾客价值的管理”这一涵义。科塔达、汤姆森等对顾客价值管理的描述可谓最全面：“顾客价值管理指的是一整套建立顾客忠诚度、并将顾客需求变成业务设计的一部分从而得到更多市场份额的方法。它的目标是通过一个结构完善、久经考验的系统，把业务标准、改进项目、企业能力、流程、机构和框架等与顾客界定的价值联系起来，从而为顾客提供最佳价值。它可以实现每个企业的目标：为顾客提供他们需要的服务。”
在本文中，对顾客价值管理作如下定义：顾客价值管理是以顾客价值创造为核心，通过一套系统化的方法，来管理顾客价值、提高顾客忠诚度，最终实现企业价值最大化的过程。这套系统化的方法将业务标准、改进项目、企业能力、流程、机构和框架等与顾客的价值联系起来，把业务能力及基础设施同顾客观点结合起来，使企业推出的产品或服务能为顾客创造价值。
二、顾客价值管理的特点
（一）顾客价值管理以企业价值最大化为最终目标
企业本质上是一个价值创造的组织（德鲁克），企业的目标是追求企业价值的最大化。企业价值与顾客价值密不可分。只有企业所提供的产品或服务能够为顾客创造价值，企业自身的价值才能得以实现。科尔曾指出：企业的价值等于客户关系价值的总和。
顾客价值管理是一种以顾客为中心的经营理念，它始于顾客，终于顾客，它通过为顾客创造价值来实现企业价值最大化的最终目标。然而，企业并不是为所有的顾客创造价值。由于任何一个企业的资源和优势是有限的，满足所有顾客需求的愿望既不现实，也不经济。根据帕列托（Pareto）的80/20法则，企业80％的收益是由20％的顾客创造而来。为此，企业必须将有限的资源配置到能给企业带来最大价值增值的顾客群体身上。
顾客价值管理的一个重要的组成部分就是正确识别有价值的顾客，设法找出能够为企业创造长远、稳定的资金流的顾客来。识别有价值的顾客的一个基点是从顾客的终身价值（Customer Lifetime Value，LTV）看其对企业价值的影响。顾客的终生价值是指一个新顾客在未来所能给企业带来的期望净现值。只有顾客终身价值的现值能使企业实现盈利，这类顾客才应被视为长期的潜在顾客。
（二）顾客价值管理重视提高顾客的忠诚度
企业价值是由顾客的终身价值决定的，为此，赢得顾客的忠诚对于企业价值增值具有重要的意义，要赢得顾客对企业的忠诚，必须为顾客创造价值。莱希赫尔德（Reichheld）指出，忠诚与顾客价值创造密切联系，既是它的因，又是它的果。作为一种结果，忠诚可以可靠地衡量出一家公司是否提供了优质的价值；作为一种原因，忠诚可以引发一系列经济效应，这些经济效应会为企业带来巨大的价值：寻找新的顾客需要巨大的成本，而服务于忠诚的顾客会大大地降低成本；忠诚的顾客会随着它们的满意度的提高而增加他们在公司的消费额，并会把自己的消费对象锁定在一家公司上；忠诚顾客会进行正面的口头宣传，与公司出资进行宣传相比会获得顾客更大的信任；忠诚顾客的服务成本较小；忠诚顾客对价格的敏感度较低，利润潜力更大；由于公司可以更好地理解忠诚顾客的价值，从而可以提高公司价值创造活动的效率。
（三）顾客价值管理以顾客价值创造为核心
顾客价值管理的核心是顾客价值创造。顾客价值创造是通过企业的价值创造体系来实现的。这个价值创造体系的一切活动都围绕着顾客价值创造来进行。企业经营策略的制定、资源的配置、核心能力的培育、产品或服务的设计、业务流程的再造、企业价值观的确定等都围绕着顾客的价值创造进行。在这个价值创造体系中，企业的全体员工都在为顾客创造价值的企业文化的氛围下，形成一个合作、协调的价值创造体系。顾客价值创造不仅仅通过产品来实现，而是包括五个层次：
层次一：核心产品。核心产品代表着企业所提供的基本的产品和服务，这是顾客所要求的最基本的价值。企业必须把核心产品做好，如果不做到这一点，就难以获得顾客关系。但是，企业通过核心产品的改进取得竞争优势的可能性变得越来越小。
层次二：服务或系统支持。这个层次包括了外围的和支持性的服务，在这个层次上，希望能通过减少顾客的非货币成本为顾客提供价值创造。这些服务和系统支持包括有助于核心产品的提供：如实用性和便利性、服务时间、信息沟通、存储信息、核心技术支持、求助热线等内容。通过采取步骤和制定规章制度把这些服务或系统支持安排到位，可以逐步将它们和竞争对手区别开来，并为顾客增加价值。
层次三：运作的技术表现。这个层次主要与企业能否将核心产品和支持流程做好有关。通过减少或消除服务延迟、填单错误、系统问题和员工失误等，可以加强可靠性和改善服务的供给，顾客会对接受这家企业的服务更加有信心，从而为顾客增加了价值。
层次四：与组织的互动。这是企业与顾客进行个人交往的情况。在这个层次上的重点是要满足顾客的一些更高的要求。它强调的是企业与顾客之间面对面的服务过程或者以技术为基础的接触方式进行互动。顾客决定是否与一些企业继续往来主要依据公司员工是如何接待他们的。如果顾客受到了尊重、同情、重视和真正的关怀，他们感受到的心理成本将会降低，而收益将会提高，对互动中总的价值也将会有比较好的评价。
层次五：情感因素。情感因素处于增加价值的最高层次上。如果顾客受到了尊重和礼貌的接待，他们在与企业的交往中会感受更好，顾客对价值的评价也会更高。如果顾客感受到自己受到了尊敬、重视、受欢迎，那么企业就可以为他们的顾客增加价值。影响顾客情感是影响价值的最为重要的因素。
（四）顾客价值管理是一套系统化的方法
顾客价值创造体系的构建需要一套系统化的方法。顾客价值管理作为一个系统化的方法，它被用来指导企业的经营观、战略、产品以及服务、业务流程设计，从而将企业的资源和能力整合起来，来实现顾客价值创造。
第一，顾客价值管理采用“由外而内”的思考方法。科塔达、汤姆森等指出：无论采用的时间早晚，“由外而内”的方法都是顾客价值管理的核心内容。美国管理学家阿德里安·J·斯莱沃茨基在其响誉世界的名作《价值转移》中指出：“为了帮助管理者和企业领导者去解决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外而内的思考方法。它首先从顾客开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。”这种方法要求决策者从环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向，将顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。
第二，顾客价值管理实行价值创新战略。价值创新战略与传统的经营战略完全不同。传统的经营战略是基于竞争逻辑的，其焦点是赢得竞争中的领先地位，它的分析起点是竞争对手，通过与竞争对手比较优势、劣势，并注重建立自己的优势。而价值创新战略是基于顾客逻辑的，它从不把竞争对手的行为当作自己行为的基准，不关心如何战胜或打败竞争对手，它的分析起点是顾客价值，它适应顾客评判价值的复杂标准，并通过精心设计的价值创新活动实现超越竞争。实施价值创新战略，首先要识别有价值的顾客，根据一个顾客的当前价值和潜在价值，将顾客分为忠诚的顾客、重复购买的顾客、普通的顾客以及流失的顾客；其次，要针对不同的顾客采取不同的策略：终身价值高的顾客被企业视为长期的顾客，终止与历史价值和潜在价值都低的非盈利顾客的关系，而对对于历史价值低而潜在价值高的顾客应进行培育，提供个性化的顾客服务。
第三，颐客价值管理将业务流程的再造视为重要的一环。顾客的价值是通过业务流程创造的，为此，顾客价值管理必须以顾客创造价值为核心，对企业的业务流程进行再造，通过设计和建立顺畅的内部运作流程，以确保各部门之间业务的有效衔接和高效运转。为此，需要打破部门界限，使业务流程的各个步骤按照其自然顺序来进行，将分工过细的职务、工作根据业务流程的性质重新组合，从而避免部门之间在衔接上的困难，减少重复劳动和大量等待时间，减少完成任务所花费的时间。由于不同的顾客具有不同的价值，所以应该为不同的顾客打造不同的流程。
第四，顾客价值管理需要整合企业内外的资源和能力。企业的资源和能力支撑着企业的业务流程。在整合企业的资源和能力时，将顾客的价值纳入企业的决策过程中。斯托克等指出：能力只有自始至终围绕着顾客，才具有战略意义。以能力驱动的竞争者将自己的组织看作是一个巨大的反馈环：从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束。为此，要在与顾客的交流互动中思考顾客购买行为背后的价值驱动力，正确理解顾客价值；要分析创造顾客价值需要什么样的资源和能力作为支撑，从而确认和培养企业自身难以模仿的能力，并整合企业内外的资源和能力为顾客创造价值。
（五）顾客价值管理是一个连续不断的过程
顾客价值管理是一个连续不断的过程。顾客价值具有变化性，面对瞬息变化的市场，顾客的要求和感觉会随着需求和竞争对手的行为不断发生变化。这就要求企业必须持续不断地关注顾客价值的变化，并据此改变企业为顾客所提供的价值。正如科塔达等所言：“顾客价值管理并非是一次性的解决方案，更非什么权宜之计。”
在这个连续不断的过程中，要不断审视企业所服务的顾客价值的变化，审视企业所采取战略的基础是否还存在，并根据顾客价值的变化，对经营战略进行调整，对企业的资源和能力进行优化配置，在此基础上调整企业的业务流程。