论变革时代的管理创新，本文主要内容关键词为：管理创新论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理是一门科学，在无数人手中传递、延续、积累。同时，管理也是发挥个人魅力的艺术舞台，在顺应时代与环境的变化中获得新的生机。从人类社会发展的历史看，人们在生产活动中总是面对着一对尖锐的矛盾：一方面可供利用的各种资源都是稀缺的；另一方面，人类的欲望是无限的，不会停留在一个水平上。因此，经济的本质就是做出选择，来恰当配置和充分利用稀缺的资源，生产出产品，并分配给社会集团和成员，以满足其不断增长的需求和欲望。从这样的思路出发来看管理，我们会得出更深刻的认识。所谓管理，是适应组织外部环境和内部条件的变化，有效地配置和利用可以得到的有限资源，并进行整合，以实现本组织既定目标的动态的创造性活动。这种创造性的整合活动即为管理创新。如果没有创新，管理者们将无法面对变化着的时代，也无法生存下去。管理创新几乎涉及到包括企业各种职能领域的变革，本文着重讨论管理的实质、管理创新的时代背景及主要方面。
管理的实质在于创新
传统理论认为，管理就是通过计划、组织、人事、指挥、协调、控制等诸种职能的发挥，保证社会组织按预定的方向和规则运行。笔者认为，这种说法有着明显的局限性，因为它没有把管理的真正本质——创新突显出来。最早提出创新理论的是著名经济学家约瑟夫·熊彼特，他指出，经济发展的本质在于创新。他打破了当时传统的静态分析，强调企业家和创新者的重要性，是他们将“新的结合”引入到新产品或新工艺中。这种“新的结合”就是创新，其涵义包括了如下几方面的内容：开发一种新事物的过程，采用新事物的过程，新事物本身等。
首先，从资源整合的角度看管理。任何社会组织在资源整合的过程中，遇到的问题都可以分为两大类：程序性问题与非程序性问题。无论前者还是后者，其妥善解决都要依靠管理创新，都要依靠管理主体发挥创造性并付诸实践。表面上看，对于程序性问题，管理主体只要按既定的程序或规范来投入并配置利用资源，便可达到预定的目标。但是如果我们从程序的产生和变迁的全过程来观察分析，便可知道，任何现在的程序都是以往无数创新成果的累积而成，任何现在程序又都是未来创新的起点。至于非程序性问题，对管理主体而言，由于没有既定的程序可供参照，必须依靠自己的创造性，去发现并实施配置资源的全新方案，才能达到预定目标，因此其妥善解决只能依赖管理创新。
其次，从社会系统运行来看管理。任何社会系统（社会组织）都是由若干子系统（或要素）构成的动态、开放的非平衡系统。所谓动态，指系统内部的各子系统（或要素）处在不断变化之中，并造成系统整体的变化。所谓开放，指系统与它所处的外部环境要不断发生物质、能量和信息的交换。社会系统所处的外部环境是不断变化的，它必然会对该系统的活动内容、活动形式、活动要素产生不同程度的影响。同时，系统内部的要素也在不断变化。所以，系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能会从有序走向无序，从而被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外的变化而进行的局部或全局的调整，正是管理创新。
再次，从社会发展的大趋势来看管理。当人类社会已跨入21世纪的时候，管理者已经不能把自己的目光仅仅局限于有效地整合稀缺的资源，而应着眼于解决“可持续发展”问题。联合国环境发展委员会在《我们共同的未来》中提出，可持续发展是指既满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展。这必须依赖管理创新才能做到：既有适度的经济发展，又要清除贫困；既能控制人口增长，又能有效开发人力资源；既能延长资源供给年限，又不断开辟新的资源；保护好人类生存的环境，维护生态平衡；实行公平合理的分配，满足就业和生活的基本要求；推进科技进步和对危险的有效控制。
总之，从管理的实质在于创新这一角度看，创新是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个企业赢得竞争胜利和保持竞争优势的可靠保证。同时，管理创新也是未来组织（包括企业）生存和发展的根基。因此，在各项管理工作中都要重视创新、追求发现、探索新规律、创立新学说、创造新方法、积累新知识。
管理创新的时代背景
管理学的发展过程是一部人类社会变革的编年史，管理创新随着时代不断更迭、演化，是人类社会发展的必然结果。因此，管理创新无不被打上时代的烙印。当今，人类已进入知识经济时代，知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上，并以之为直接依据的经济。相对于农业经济、工业经济而言，知识经济是一种崭新的经济形态。1996年，经济合作与发展组织(OECD)发表的题为《1996年科学、技术与发展展望》的报告中，系统地提出了知识经济这一概念，知识经济从此走向了世界。
在21世纪的今天，以信息技术、智力资本为标志的知识经济的兴起，有其内在的科学性与必然性。农业经济时代与工业经济时代的物质文明发展到一定水平后，对资源、技术的依赖性进一步加强，特别是知识的重要性与日俱增，人类社会的发展即将迈进第三个经济时代——知识经济时代。谁掌握了先进科学技术知识，谁就占据了竞争中的优势地位。特别是当IT行业和电子商务走入我们的世界时，人们的观念、思维都发生了巨大变化。这时管理的创新将更加受到人们的重视。
虽然知识很重要，但是在传统的企业管理中，管理学家和管理实践家都常常忽略这一经济发展必不可少的资源。因为知识的一大特点是没有实物形态，所以，在长久的实践中，人们更多的是注重对资本、原材料的掌握与攫取，而对新技术、新人才往往采取放任的态度。这就导致了错误思想指导下的错误实践，比如用加大资源投入来获取经济增长的粗放经营等。随着人类社会的日益进步，科技飞速发展。人们已逐渐认识到自己过去的错误，认识到所有的经济体系都是建立在知识体系之上的，愈加重视知识经济中的知识因素。知识可以渗透到劳动对象、劳动工具、劳动力以及科技、教育等各种因素中，其作用越来越强化。知识作为无形资产日益变得重要起来，声望、商誉、商标、专利、注册设计、联系网络，以及员工的经验与技能等知识资产或智力资本都需要评估和管理，因此，知识管理日趋重要。
除了上面谈到的整个世界经济环境的大背景以外，我国的管理创新更有其直接前提——改革中创建的现代企业制度。我国改革开放20多年来，经过多方实践，终于找到了创建现代企业制度的新思路，来指导我国企业进行“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的公司制改革，而这种公司制改革必然要求管理创新的配合。
从管理创新的直接动力看主要有两个方面：
一是从宏观上讲，我国经济体制和经济增长方式的转变要求管理创新。改革开放以来，我国的企业由计划经济时代的封闭式管理转变为社会主义市场经济的开放型管理，以市场为导向的管理创新初露锋芒。国有企业的公司制改革，更是对管理提出了迫切的创新要求。此外，多年来我国的经济增长是以高投入、资源浪费为代价的，这种发展是一种掠夺式的发展，会给未来人类进步带来障碍。随着我国经济逐步与国际经济接轨，世界经济一体化的格局日益明朗，今后的竞争将主要体现在科技、质量、效益上。如果企业继续沿袭传统的粗放式经营，那么，其今后的发展道路将会越来越窄，直至难以存续。要想以低投入获得高产出及高效益，就要向集约型经营转变，多用科学技术，科学地组织生产，进行科学管理，对管理观念、管理技能、管理手段等各方面的创新与变革要持欢迎的态度。
二是从微观上讲，企业内部的动力促进管理创新。来自内部的动力是促进企业管理创新的根本和源泉。企业在自身发展过程中必须不断适应外部变化了的新形势和新情况，及时调整自身的经营战略，进行管理创新。如果不能及时适应外部不断变化的经营环境，企业的生存和发展就要受到威胁。当企业适应外部环境的变化调整了自己的经营目标、战略，其内部对管理变革的需要也就应运而生了。河北省邯郸钢铁集团有限责任公司在日趋激烈的市场竞争中成功地进行了模拟市场核算，实行成本否决，进而对企业的诸多层面进行一系列的创新。邯钢的改革和创新完全来自企业应对市场变化的内部动力，其本质是邯钢人面对急剧变化的经营环境，摆脱过时的价值取向和思维定势，在观念上彻底实现了由计划经济向市场经济的转变，从而获得了较高的创新收益。
企业的外部环境变化了，就需要调整经营战略，进行管理创新，即使企业不调整经营战略，随着员工在工龄、性别、受教育程度方面比例的变化，管理也需要改变以适应企业组织内部的变化。此外，当企业内部有新的技术、新的设备引进时，相应的技术、管理可能也会要创新。
其实，在企业内部，最容易引发企业变革的是员工的态度。当员工对现有的管理方式产生不满时，他们会把这种不满意以比较温和或比较激烈的方式发泄出来。员工可以通过意见箱、经理热线等途径积极地向管理层表达自己对现存的工作环境、奖励办法等的意见，也可能以消极怠工，或其他更激烈的形式来反对现有管理制度，迫使管理者采取某种方式进行改进或变革。
管理创新的主要方面
管理创新，是企业永恒的话题。随着改革的深化和企业经营环境的不断变化，管理创新的领域和内容也在不断地发生着新的变化，特别是进入知识经济时代以来，要做一流的企业必须实施一流的管理，而一流的管理产生于自身的土壤之中。当我们为许多一流企业的业绩惊叹不已时，我们也应该看到这些企业在管理方面的独特做法。无论是日本的松下，还是我国的海尔，他们的成功，无不源于管理创新。管理创新，既可以是新的有效整合资源，以达到企业目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制度等方面的细节管理。如，提出一种新的经营思路、经营理念并加以有效实施；创造一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式或设计一种新的管理模式等等。在诸多方面的管理创新活动中，最主要、最直接的创新方式应包括以下几个方面：
（一）人员创新。笔者所指的人员创新与变革不仅仅限于人员的流动，更重要的是对人员观念的更新和思维方式的创新。观念创新是新形势下管理创新的基础，也是其重要的组成部分。所谓人员观念的创新，主要是超越传统的经验性思维，开拓眼界，时刻准备接受创新并且积极主动地寻求创新。企业中，可以作为创新主体的只有人，包括最高层决策者、中间管理层以及作业管理层工作者。要想使这些管理层的管理者实实在在成为管理创新主体，就必须要企业自上而下进行观念的创新。企业中由高层管理者进行的创新比较多，这与其所处的职位与权限有关。他们要进行管理创新，相应的条件会很便利，而其他层次的管理者要进行管理创新时，会遇到许多复杂的困难和问题。只有当作为群体的员工的创意得到企业家认可并决定试行时，这些员工才能真正成为管理创新主体。但是，这一切的前提就是全体管理人员观念的创新。只有当全体人员的观念都得到更新后，才会有几种比较乐观的局面：①企业家本身就能提出较好的创新方案来，并且在自己的任职期间付诸实施。②企业家并不一定要自己具有创意，但是能发掘、培养并善于利用下层员工或者管理顾问的创意，鼓励和推动管理创新在本企业中进行。③企业员工在良好的企业环境中利用群体的智慧提出各种创新、合理化建议，并且有选择地被采纳执行，全员性地参与到创新中来。单独的基层员工往往很难成为创新主体，因为操作层员工的工作多是程序化和重复性劳动，其创意很难经过自己的实践获得成功。
要想实现观念创新，最重要的是管理者和经营者要具备创造性的思维能力，也就是创新。为此，就要跳出经验思维和一般性逻辑思维的框框。经验思维来源于感性活动，往往是片面的和静态的，很可能成为前进的阻碍。逻辑思维限制人们的思维空间，难以发现一些以前并未存在的新事物，而相对逻辑思维的非逻辑思维则是与创新思维密不可分的。非逻辑思维，包括想象、联想、直觉、灵感等等，这些思维方式都有助于人类突破思维障碍，是开展创新不可缺少的有力工具。所以，企业领导者要有意识地培养自己及下属非逻辑思维的能力，以及一些更复杂的思维形式，如逆向思维、例向思维、发散思维及集中思维等等。
（二）组织创新。现代企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、有重点、快速反应的组织结构是比较理想的。为此，企业必须设计好自己的权力分配：是集权还是分权。还必须设计本组织的管理层次与管理跨度：是垂直型较窄的管理跨度模式还是扁平型较宽的模式。鉴于人们不断对速度的追求，权威式的由上而下的金字塔型领导结构逐渐被扬弃，取而代之的是权力下放的扁平化组织结构的崛起。组织结构扁平化是指通过减少管理层次，裁减冗余人员，分散权力，建立一种紧凑的组织，使组织变得灵活、敏捷，以提高组织效率和效能。
当今管理学界，对组织结构也有一些新的理论与创意。最著名的当数哈默和钱皮的公司再造及彼德·圣吉的学习型组织。哈默和钱皮认为，公司再造是根据信息社会的要求，彻底地改变企业本质。它抛开传统分工理论的包袱，将生产、销售、人事、财务、管理信息等部门的组织结构按自然跨部门的作业流程重新组建。事实上，由于今天信息技术的高度发展，使效率不一定像传统的企业管理所说的那样产生于专业化的分工，而很可能产生于整合之中。当代组织所面临的关键问题多属于综合性管理问题，若将这种问题硬性规定为某一专业化的所属范围，很难有效处理由此引起的症结。公司再造的倡导者们认为，对于这一类综合型问题最有效的解决办法，是动用信息技术对其进行整合处理，进行一场组织再造革命。
彼德·圣吉提出的学习型组织是目前管理学界普遍推崇的管理学经典创新思维。就本质而言，学习型组织就是一个具有持续创新能力，能不断创造未来的组织。为此，彼德·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，他认为这五项修炼是学习型组织必备的技能。
（三）技术创新。知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各个环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中处于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，最终按市场的规则被淘汰出局。技术创新包括新发明、新创造的研究和取得成果的过程，又包括新发明、新创造的应用和实施过程，还包括了这些新技术成果的商品化、产业化的扩散过程，即新技术成果从开发研究到市场推广的全过程。技术创新的过程归结为管理问题，具体体现在三个方面：
一是要素创新。企业的运营过程实质在于对资源要素进行合理配置，其资源要素包括材料、设备、人员等多类。要素创新包括材料创新、设备创新、人力资源创新。
二是要素组合方法的创新。包括生产工艺与生产过程的组合。工艺创新主要指创造出新的加工方法和工艺条件。生产过程的组合创新是指企业研究和采用更合理的空间布局与时间组合，以提高劳动生产率，缩短生产周期。
三是产品创新。主要包括品种、结构、效用诸方面的创新。品种创新要求企业根据市场需求的变化及时调整生产方案，开发受市场欢迎的、适销对路的产品品种。结构创新是指改进产品使结构更合理、性能更提高、使用更安全、操作更方便，从而更具市场竞争力。效用创新则是指通过各种途径了解用户的偏好，并以此为依据改进原有产品，开发新产品，使产品给用户带来更多满足，更受用户欢迎和喜爱。这是企业的生命力所在。产品不能随着市场的变化而不断弃旧图新，就无异于慢性自杀。美国的王安电脑公司曾鼎盛一时，但进入20世纪80年代以后，电脑市场竞争激烈，该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和声誉，没有跟上电脑转型创新的步伐，没有及时推出新型电脑，最后败在美国国际商用机器公司和苹果公司手下。由于技术创新大多具有高效低耗、较少影响环境的特点，因而可以提高效益，加快速度，调整结构，优化配置，实现企业要素的最佳组合，使企业始终保持旺盛的生命力。
（四）企业战略创新。企业为了谋求长期稳定的发展，必须制定具有独创性的经营战略。独创性是经营战略的基本特征，也是取得成功的重要保证。通过对国外优秀企业的分析考察表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在调整未来环境变化并掌握企业优势的基础上，摆脱传统观念的束缚灵活机动地进行构思，才能创造出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。对此，特别需要解决好五个问题：
一是要从适应环境向创造环境转变。企业处于复杂多变的环境之中，环境的变化虽然给企业带来制约和威胁，同时也为企业提供了新的发展机会。因此，企业在经营战略创新时，密切注视与企业相关的产业的发展动向，积极地寻找企业可以利用的成长机会，就能够把新事业的创立、新技术的开发、新市场的开拓等战略课题引入企业的整体战略中，为企业适应未来的环境创造良好的条件。
二是从竞争取向转向非竞争取向。非竞争取向是战略创新的基本方向。所谓非竞争取向，就是避免与竞争对手直接冲突，其中重要的方法是空隙市场集中。空隙市场是尚未满足的消费者需求。在空隙市场中，还没有企业参与或者只有很少企业参与。开辟种种潜在的空隙市场，最初竞争者较少且可获得较高利润，其后也可能培育成很大的市场。所谓空隙市场集中，是指企业将经营资金集中于所发现的空隙市场中，形成绝对优势，并积极开拓这一市场的战略。
三是从常规经营向超常经营。由于经营常规是长期经营活动的创新总结，在一定的行业、时期和地区对于指导企业正确开展经营活动有积极作用。但在制定经营战略时，这种经营战略往往成为战略创新的障碍。因此，打破经营常规，实行超常规经营就成为创新经营战略的重要途径。超常规经营就是指采用那些经营常规之外的新型经营方法来开展经营活动。这就要求经营者以动态的观点重新认识新的环境条件下的经营活动规律，大胆否定传统经营习惯和常规的适用性，勇于提出新奇而独特的设想。只有这样，才能创造出能够适应环境变化的新型经营方法和具有独创性的经营战略。
四是从开发有形资源向积累无形资源转化。无形资源的积蓄方法有两种：①通过有计划的行动来积蓄。如为树立企业形象开展的广告和公关活动，为开发新产品进行的技术研究活动等。②通过日常业务活动来积蓄。如推销员以周到的服务和口头宣传使顾客对企业产生信任等。企业经营战略创新，应该综合运用以上两种方法，把积蓄未来所需无形资源作为中心内容。
五是由单一效果转向综合效果。在企业经营活动中，各种单一经营要素所取得的效果是有限的，如果把各种经营要素有机地结合起来，其组合效果就会远远大于各经营要素的单一效果之和。因此，通过各种经营要素的巧妙组合，追求最大的组织效果是经营战略创新的一个方向。
（五）企业的文化创新。世界著名的企业管理家迈克尔·汉默曾指出：一个组织不只是一系列产品和服务的组合，它同时也是人文团体。像其他社会团体一样，它也培育了特殊的形式即企业文化。无论过去还是现在。每个组织都有自己的语言、自己的历史形态（神话），以及自己的英雄和败类（传奇故事）。企业文化的兴起，引起了世界性的革命。所谓企业文化，是由整个企业的成员共同分享的价值观。这种价值观将决定全体员工的处世态度与行为。企业文化对于企业内部而言是提高企业凝聚力的重要手段，共同的价值观、共同的信念会使企业成员凝聚成一个整体，齐心合力为实现企业的发展经营目标全力奋斗。
这里所说的企业文化创新，有两个层次的目标需要达到：形成现代企业应有的基本文化和拥有更为先进的创新文化。
处于知识经济时代中的企业，拥有能促进管理创新的企业创新文化也非常重要，好的企业创新文化有助于员工作为创新主体发生更多更好的创新行为。由于各个企业的不同经济背景及文化差异，最终形成的企业创新文化有两种模式：个体创新文化及群体创新文化。在个体创新文化下，创新主体主要是由个别人来担当，极其类似于英雄主义的文化。由于所处职位的关系，管理创新者大多是处于管理阶层的高层管理者。在美国企业中，这种个体创新文化比较流行。在群体创新文化下，企业员工都成为创新主体参与创新中来，他们可能分散、独立地进行创新，也可能共同进行某一项创新。这种文化使全体员工都被调动起来，企业创新层出不穷。日本的公司较多地树立了这种群体创新文化。从较好调动员工积极性的角度考虑，群体创新文化是一种比较优秀的企业文化。
就我国企业面临的现状而言，企业文化创新立足于群体创新文化，从各个企业不同的实际出发，创建有中国特色的企业文化。为应对21世纪知识经济的挑战，企业文化创新应明确以下几个思路：一是把“科学技术是第一生产力”的思想融入企业文化建设中，以“科学兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境。在企业文化建设中，要在大力提高职工整体素质上下功夫。知识经济条件下，这是企业文化创新的重点，也是提高企业竞争力的根本所在。二是注重企业整体观念与企业团队意识的培养。当代企业文化创新的实质在于通过以价值观培育为主的各项有效措施来塑造企业团队意识，激励群体意识，构筑职工与企业的命运共同体，强化企业内部的凝聚力。三是创造具有特色的企业文化。企业文化被人们称为管理科学发展的“第四次革命”，一些西方学者已认定，“21世纪新企业经营模式”的重要方向之一，是“企业文化的创造与渗透”。在未来的国内外市场竞争日趋激烈的情况下，企业的经营没有特色，产品没有特性，文化没有个性，就不能使广大消费者感知到它的独特性，很难立足于国内外市场之林。四是企业家是企业文化建设和创新的关键。企业的竞争，实质上是企业家和企业文化之间的竞争。成功的企业必须有成功的企业家，必然有卓越的企业文化。松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、杰克·威尔森、比尔·盖茨等的名字都是和他们的企业连在一起的。企业家是企业的经营管理者，在企业运作中处于中枢地位，他们直接代表了企业文化的特征。企业家以自己个性化的经营管理风格来发展和完善个性化的卓越文化。著名的《财富》杂志对美国十大最受尊重的公司做评论时指出：这十大最受尊重的公司排名表明，商誉正日益成为人们关心的问题，影响公司商誉的关键是领导者才能。因此，企业家的素质高低决定企业文化建设的效果及企业经济位置的好坏，在未来的企业发展过程中，这一点会表现的更加突出。
在世界经济竞争如此激烈的今天，但愿更多的企业及早认识到管理创新的重要性，尽早投入到管理创新的大潮中来。
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