刘强东：新生代商业偶像，本文主要内容关键词为：新生代论文,偶像论文,商业论文,刘强论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“没有新的语言，也没有新的方式，没有新的力量能够表达新的感情；不是什么痛苦，也不是爱较劲，不过是积压已久的一些本能的反应。”
这首《时代的晚上》，是崔健1998年推出的第四张专辑《无能的力量》中的主打歌曲，也是一个时代的抒情在快速沦落的证据之一。就在这张专辑推出的同一年，24岁的刘强东离开了工作两年的日资企业，在中关村租下柜台，从卖刻录机起步开始自主创业。13年之后，虽然京东尚未上市，但刘强东依然称得上功成名就。
2011年2月，他登上了《福布斯》中文版封面；4月，登上了《环球企业家》封面；5月，登上了《财富》中文版封面；6月，又登上《中国企业家》封面。
无论公众的评价是否经得起历史考验，但刘强东展现出来的气质确实与前几代大有不同。有意无意间，刘强东被视为正在崛起的继柳传志、马云之后的新生代商业偶像，新生代企业家的领军人物。
而最具争议的，是他谜一般的形象。一方面，他强悍、偏执、激进，被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒；另一方面，他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象，一次次赌对了市场，以至于有媒体直接将其形容为“双面刘强东”。
接受采访时，他言辞尖锐、态度诚恳，气场却给人一种强大的疏离感，似乎时刻需要有一个自己的单独空间，与人保持一个安全距离。
无论公众的评价是否经得起历史考验，但刘强东展现出来的气质确实与前几代大有不同。有意无意间，刘强东被视为正在崛起的继柳传志、马云之后的新生代商业偶像，新生代企业家的领军人物。
这个看起来有些羞涩的人，公众形象却异常强悍。他利用微博，与当当李国庆的隔空开战，发图展示自己“砍掉了李国庆的长尾”；在遭出版行业联合抵制时，他放言平生最恨“封杀”二字，“请图书部门同事把这些出版社记下来，他们的图书永远4折”；因为嫌费率贵（是快钱的4倍），他弃用支付宝，两个月内上线自有支付系统，目前和银联合作的无卡支付已经上线；就连融资时，所有融资人都得接受京东一口价报价，据说李彦宏投1亿美元占股不超1％，而刘强东多次公开直斥百度“作恶”，丝毫不留情面。
这个看起来张牙舞爪的公众形象，刘强东并不喜欢，因为其实“我一直是个温柔、简单的人”。
融资时，他坚持个人要掌握超过50％以上的投票权。但他同时又是一个极为放权的人，经常扔下公司，花一两周时间在各地越野，“下面人还挺欢，干得很有激情”。
他从不炒股、赌博、买彩票和玩游戏，因为他相信一切都可以规划、可以通过行动加以改变。他曾发明过一种名为“五星自我管理法”的工具，五个角分别是价值、感恩、欲望、诚信和拼搏，五星的中间写着“坚持”，五星外面写着“平衡”。
他喜欢钓鱼，喜欢开越野车，最喜欢腾空跃起那一瞬间的感觉；他还关注微博打拐，反抗行业潜规则；总是管不住自己，对物流、土地等政策以公民身份发言。
与前几代企业家相比，刘强东显得更平凡、更亲和、更自我，也更讲究生活方式。
事实上，双面只是表象，真实的刘强东始终一以贯之。他只身站在时代的交界点上，背负着截然不同的新旧两个商业时代的投影。崔健那首《时代的晚上》，在相当程度上可视为理解他性格密码的一把钥匙。
“15亿美元的世纪豪赌、300％的增长速度、创业文化的被稀释、从“轻公司”向“重基因”的转型，还有电商泡沫化的隐忧、纳斯达克对中国企业的诚信质疑，以及逐渐成为行业众矢之的所背负的压力，都是刘强东所面临的艰巨挑战。”
近乎笨拙的“与众不同”
“中关村很多商家最大问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个五千万单子，挣两千万。我们创业至今，从来没有暴利的概念，就是细水长流、薄利多销、规模为首，这是老祖宗教的，我一直坚持这个原则。”
在形容自己性格时，刘强东用了“执拗”二字，“只有第一，没有第二”。比如考大学，“我是农村出来的，初中同学大部分选择了考中专或中师，但保送我也不上，我一定要上大学，而且一定要在北京或者上海，别的城市我也不去。”
1992年，他如愿以偿，考入人民大学社会学系，但他反倒对新兴的计算机技术心仪不已。为了学习编程技术，他天天赶公共汽车跑到研究所抢占机位，把90％的大学时间花在了编程上。早在大学期间，他就通过技术接了不少社会上的项目，据说，直到2008年，北京还有一家不小的饭店用的是他当年编写的收费系统，京东最早的ERP系统也是他自己写的，他自认为“在第一代程序员中还算是比较出色的”。
大学毕业后，刘强东加入了一家日资企业——日宝来福，先后担任过销售、物流、IT等多个职务。他从中学会了什么已无从了解，但他确实从创业之日起，就显示出了一些近乎笨拙的“与众不同”。
1998年，是一个被大宣传、大策划的暴力营销所统治的年代，典型如史玉柱——正是从这一年起，他开始策划脑白金的市场推广，开启了巨人的复兴之路。但刘强东却反其道行之，在一无所有的情况下选择了一条当时看起来很笨、很傻、很不“商业”的发展之路。
他成为了中关村第一个明码标价的商家，尽管这让他初期差点无法生存。“没有钱、没有人、没有渠道、没有客户、也没有技术，更重要的是——没有人相信你。”刘强东将那段日子形容为人生最艰难的日子，但也令他至今引以为傲。
“那时我坚持做好两件事：一是明码标价，薄利多销；二是做好服务。但初期很难得到客户认同，很多客户砍不下价格，扭头就走，但3个月后情况好了很多。走了的客户陆续都会回来，因为他们逐渐发现我标的价格非常合理。这样口口相传，客户慢慢多了起来，我也就一个柜台、两个柜台、四个柜台这样发展起来。”
低价！规模！
像马云一样，京东在某种意义上也是由“非典”成就的。2003年，非典型肺炎在北京爆发，当时刘强东经营得顺风顺水的生意一下跌到了谷底。当时刘强东已经拥有12个店铺，害怕员工因为工作感染非典，一下子全关闭了。与此同时，中关村所有IT产品的价格直线下降，降幅高达30％—40％。短短21天，刘强东亏掉了800多万元人民币，占其资金总额的三分之一。
但一次无意中的尝试挽救了刘强东。在一个IT人常去的技术论坛，他抱着试试看的心态发了一个卖产品的帖子，刚开始无人问津，但深知他为人的版主以自身信誉为其担保，公开宣称：“在中关村，刘强东是我认识的唯一不卖水货的商人”，再次让刘强东的生意火了起来。
“迄今为止，世界上还没有发现任何一个模式，或者任何一家公司，在为消费者创造非常大的价值，却永远赚不了钱。所以我一点都不担忧盈利的问题，现在不赚钱，是因为我们还太小，或者说我们现在的服务还没有做好。”
——刘强东
“可以说，如果没有SARS，就没有今天的京东。”深知诚信价值的刘强东，在见识到互联网的威力后，做了一个近乎破釜沉舟的决定——关掉占生意90％的线下门店，全力发展线上业务。到2004年京东成立，初期仅有36名员工。
在他看来，互联网上的所有创新模式不过两种：或提高交易效率，或降低交易成本，二者必居其一，新的商业模式才能成立，否则所有的创新都没有意义。零售强调规模效益，有规模不是万能的，但没有规模是万万不能的。与利润相比，低价和规模才是京东首先应该追求的东西。
这让刘强东走上了一条令外人看起来极为“疯狂”的扩张之路。刚开始没有量，京东只能让出利润，这是一个极为痛苦的过程，“别人卖内存赚10元，我只赚1元，甚至要赔钱。早期想跟品牌厂商直接合作，他们都不愿意，甚至有些厂商的分销商、代理商都觉得我们太小，不愿意合作。我们也不着急，我们继续努力，量翻两倍，如果还不行，那我们再翻两倍。到我们占市场10％以上份额时，他不谈也得谈，我不找他他也得找我。”
“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做，但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱，1980元/台卖出去。”好乐买总裁李树斌，时任京东竞争对手搜易得的技术总监，对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。
李树斌坦言，刘强东教会了他很多东西，也让他在创办好乐买的过程中少走了很多弯路。“他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准：一个是战略，一个是魄力。刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素干扰，只做自己认为对的事情。”
诚信带来回报
京东在没花一分钱广告费的前提下，获得了每月10％以上的增长，但同时也让刘强东的资金链到了崩溃边缘。2006年底，今日资本集团总裁徐新首次见到他时，正是刘强东最缺钱的时候。
“京东当时的流动资金非常紧张，工资都发不出来了。当时他已经谈好了另外一个基金，合同都签了，对方承诺给他500万美元，但由于京东是亏损的，最终拿到手的只有100万美元。我们谈了两天，在香格里拉聊到凌晨两点，他要200万美元，结果我给了他1000万美元，而且他说什么价就是多少。刚签了框架协议，就给了他200万美元的贷款，一部分用来从上一家基金手中赎回股权，一部分用作流动资金。”徐新回忆说。
两个因素打动了徐新。一是数据，月增长高达10％；二是诚信，京东当时非常小，做账请的临时工，企业的ERP系统是刘强东自己设计的，财务也并不规范。但抽查京东的存货和现金，发现每一笔都对得上。此外，她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东，既忠诚又有执行力。
比起缺钱，刘强东更缺的是人才。京东当时老员工的工资是5000－10000元，这个价格很难招到很好的人，但刘强东坚持认为新员工的工资不能超过老员工，即便能力出众也不成。
投资人喜欢刘强东，是因为他大局观好，执行力强，既讲原则又很灵活。“当他发现1万元的人确实比2000元的人好用，就会立刻去市场找人才；他不喜欢公关，但当他发现品牌的威力和营销的影响后，他能迅速调整自己，不因个人好恶耽误公司发展；而且他比较喜欢用户体验，经常看用户体验、回信，这些掌握得很好。”徐新表示。
天时地利人和齐备，京东开始以年增长300％的速度痛苦而疯狂地生长。电脑、手机、数码产品、大家电，京东的经营品类持续扩张，相应的仓储物流建设也随之展开。“一天一万单，仓库保管员腿都跑细了，只能涨工资；配送跟不上发展速度，客户投诉越来越多，最后发展到连电话线都不够，只能将呼叫中心搬到宿迁。办公室也一直在搬，一次只能维持半年左右。”
徐新表示，“京东的成长超过我们预期，我们给过他四五次过桥贷款，2008年金融危机，很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔，他压力大到睡不着觉。但我们还是相信他，又给了800万美元。”
但京东也不断从诚信中获得回报。京东副总裁孙佳明讲了惠普的例子。2007年，与传统代理商有倍数差距的京东与惠普建立了直接合作关系，惠普看重的并不是京东的规模，而是京东出售的都是正品，而且自带发票。
“京东高增长的关键，是它能够容忍亏损率超过毛利率一倍，但这样换来的市场份额是不可持续的。
——当当网总裁李国庆”
300％的增长速度理性吗？
“迄今为止，世界上还没有发现任何一个模式，或者任何一家公司，在为消费者创造非常大的价值，却永远赚不了钱。所以我一点都不担忧盈利的问题，现在不赚钱，是因为我们还太小，或者说我们现在的服务还没有做好。”
实际上，京东正以300％的年增长率处在上风上水的发展阶段，但随着企业规模的扩大，刘强东越来越吸引公众的注意，有关京东融资“不是大赢，就是大输”的评论也甚嚣尘上，口水仗也越来越多。
当当网总裁李国庆坚持认为，京东高达300％的年增长率是不理性的。“京东高增长的关键，是它能够容忍亏损率超过毛利率一倍，但这样换来的市场份额是不可持续的。中国的3C市场有1万亿元规模，苏宁、国美分占1000亿元和800亿元，京东只有100多亿，一点议价权都没有，苏宁、易购用价格砸你，人家进退有余。京东又该如何？”
刘强东承认，苏宁、国美能拿到比他低3％左右的进货价。但是，“国美、苏宁3C类的库存周转率是京东的几倍，运营成本也是我们的两三倍。如果将其线上商城剥离出来单独运营，那他们跟京东相比完全没有优势。”
他同样对“烧钱论”提出了反驳。“大家确实都在烧钱，但钱有两种烧法：一种是烧在市场上，砸广告，烧了就再也回不来了；另一种则像京东一样，把钱烧在仓储、物流、信息系统方面，变成了有价值的固定资产。实际上，我们现在只要停止投资，马上就能盈利。但我们选择不停地追加投资，只有这样才能将消费体验做到最好。”
在2013年之前，京东要投入5亿一7亿美元，建设名为“亚洲一号”的亚洲最大的电子商务物流中心，并在信息系统方面投入6亿美元左右的研发费用。刘强东认为，一旦“亚洲一号”建成，不但会大幅提升用户的消费体验，也让其物流成本大幅降低，“仅北京市场就将下降32％”。甚至，京东可以像亚马逊一样，向其他电子商务公司提供出租物流服务。
2011年3月，京东正式向品牌厂商开放，平台分成成为刘强东的又一笔利润来源。此外，刘强东还计划推出自营、自主品牌产品，京东已经在江苏宿迁承包了近2000亩土地，计划推出自主品牌的无公害大米。
真正令他担心的，是京东快速扩张带来的文化冲击。2011年5月18日，京东员工正式突破万人大关，预计到2013年将增长至3万人。高速的扩张，让京东老员工的比例急剧下降，早期全员持股的策略越来越难以为继。
解决这一切，需要有共同的价值观和强势的企业文化，据悉，京东已经成立了一支专门的团队构建企业文化，而其核心则是刘强东提出的“诚信、客户体验和激情”。
不过，15亿美元的世纪豪赌、300％的增长速度、创业文化的被稀释、从“轻公司”向“重基因”的转型，还有电商泡沫化的隐忧、纳斯达克对中国企业的诚信质疑，以及逐渐成为行业众矢之的所背负的压力，都是刘强东所面临的艰巨挑战。
京东目前的高速成长掩盖了潜在的问题，但无论如何，刘强东已在相当程度上被公认为中国新生代商业领军人物，也深刻地改变了一个行业，为消费者带来了真正的实惠。
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根据艾瑞咨询的数据，2008－2010年期间中国网购市场（包括C2C和B2C）迎来了雪崩式增长，3年同比增长分别达到130％、93.7％和89.4％。但京东商城的增长比这还要快得多——年复合增长超过了300％。
2011年4月，刘强东通过微博宣布，京东正式完成C轮融资，总额高达15亿美元。而早在2010年，京东的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场（不包括基于C2C平台的B2C）销售额的近1/3。而按照刘强东的估计，到2013年这一数字将提高到400亿—500亿元，更加逼近沃尔玛中国、国美、苏宁这些国内最顶尖的传统连锁卖场。
（本刊编辑综合整理）
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