价格战的制胜方略，本文主要内容关键词为：方略论文,价格战论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
价格战是现代企业的一种非常重要的营销手段，在市场运作中合理利用价格杠杆作用，实行有效市场竞争，是企业营销策略的重要内容之一。另一方面，频繁的“价格战”则是过度恶性竞争行为，往往造成企业在竞争中陷入严重亏损的境地，甚至因此夭折。究其原因，“价格战”的根源在于产品的供过于求，同类产品过剩，各个生产企业之间产品雷同，外观、造型、质量与性能没有大的区别，同质化现象严重，售后服务不到位等企业因素构成。在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点。所以，往往价格战可以为企业所利用，并且屡试不爽。家用电器产品的价格战愈演愈烈，一些企业经营者已经陷入“价格战”的怪圈之中。长虹堪称我国彩电行业的价格“领袖”。1989年8月9日，长虹彩电每台价格下浮350元，首开彩电大规模降价先河，使其市场占有率迅速攀升。1996年3月，长虹又出彩电价格大手笔，其所有规格的彩电一夜之间在全国范围内降价8%～18%，即每台降价100～850元。随后许多彩电生产企业亦宣布降价，降幅达10%～20%，国产彩电行业的大规模价格战由此迅速升温。
价格战的利弊
在市场营销中，价格战的积极意义在于使发动者在短时间内扩大产品的需求空间，提高产品的普及程度，使企业把自己的发展方向正确地转向内部工作效率的提高。行业中的领导者可以通过价格战，淘汰后进企业，巩固自己的市场地位，扩大自己的市场份额。任何事物的过度发展都会走向其反面，价格战也不例外。频繁的价格战带来的副作用是，减少行业利润，恶化产业竞争环境，“两败俱伤”局面，就是价格战过度发展的常见结果。降价带给企业的直接“礼物”是利润减少，而价格大战的后果则是整个行业利润的降低。厦华公司总经理曾说，价格战使彩电平均降价15%，整个行业损失约50亿元。企业利润的减少，直接影响企业自我积累能力。这种现象的极端发展就是企业发展后劲不足，难以步入发展良性循环。
认清持久战者动机
如何应对价格战呢？面对每一种挑战，企业首先要弄清楚对手挑起价格战的原因和背景。降价的原因大部分是由于生产能力过剩和市场份额下降。这就需要企业在经营中通过自己的竞争情报掌握对手的详细动态，并通过对宏观环境和市场供求关系的准确判断来确定自己的相应对策。需要重点分析的问题是：对手为什么要变动价格？是为了抢占市场，还是生产能力过剩？是成本发生变化，还是想影响全行业的价格变动？对手是打算暂时变动还是永久变价？如果本公司对这种价格变动置之不理，将对公司的市场占有率和利润有何影响？对手对自己的对策当作何反应？其他厂商又该有何反应？在准确判断的基础上，实施有力的还击。一般策略有：
采用以变应变策略
在深入分析竞争形势之后，针对对手的降价迅速做出反应，将自己的价格降到对手的同一水平。在前几年的电视机降价中康佳公司实行的策略，以及最近的美的公司针对海信的降价所做出的反应当属此列。实行这种策略的前提是，随着科技的进步和销售量的增加，制造成本确实下降了；市场对价格特别敏感，不降价就会很快失去原有的市场份额。选择这种策略时特别要注意的是，降低价格要尽力保持原有的产品质量和服务，不能为了弥补降价带来的利润减少而使顾客感到产品和服务也随价格的降低而降低了。因为那样做，最终还会使公司的市场份额受到严重损失。也可以采取灵活方式应对价格战。在实际的营销实践中，有时价格战是无法避免的。这时候就要求企业沉着冷静，采取灵活方式来应对。比如降低部分商品或者服务的价格，采取分级定价策略，提供超值赠品，提供折扣等等。例如，美国西北航空公司在面对太阳乡村航空公司的挑战时，就采取了部分降价的策略。当时，太阳乡村航空公司准备以超低价的往返机票，用16架商用飞机，从西北航空公司手中夺取飞行全美14个城市的航线服务。西北航空公司马上对自己的票价做出了局部调整。此外，西北航空公司料定势单力薄的对手除了降低机票价格外，不可能玩出其他新花样，所以还加强了与旅行社的合作。果然不出所料，没多久，西北航空公司就击退了对手。另外，在国内空调行业的销售中，一些企业经常采用赠送电费的方式也是一种有效应对价格战的方法。
实施按兵不动策略
如果企业认为降价会使自己的利润损失过大，或者是不降价也不致失去过多的市场份额，或者是必要时自己有能力夺回失去的市场，也可以对挑战者置之不理。这是因为，消费者会认为一分钱一分货，低质量的产品才降价。再就是，降价争取到的顾客不是对本企业真正忠诚的顾客，一旦有更低的价格，他们会迅速转向。在改革开放初期，面对电冰箱厂家纷纷降价，海尔冰箱就坚持自己的原有定价，不但没有失去市场，反而在顾客心目中建立了价高质优的良好形象。实施这种策略，有时企业会失去比预期要多得多的市场份额，要夺回这些市场份额比预期的要难得多，其成本并不亚于降价造成的损失。在首次长虹挑起的降价战中，北京的牡丹电视机厂就是因为坚持不降价而受到重创，而最后还是不得不降了价，其后果不言自明。需要指出的是，按兵不动策略的实施，最好与改进质量、扩大服务内容结合起来，让顾客感到物有所值。同时，要提高顾客对本公司产品质量的认知度，如通过广告让顾客了解自己的产品质量要比对手的高。
不降反升策略
这种策略是在对手降价时，不但不跟着降反而提高产品的价格，同时推出新的品牌对对手进行夹击。美国休柏林公司在回应对手进攻时就是采取的这种方法。当时，它的主要品牌斯米尔诺夫伏特加酒在美国有23%的市场占有率，兄外一个公司把同一档次的伏特加降价一美元时，休柏林反而把斯米尔诺夫提价一美元，把加价的收入用以作广告。接着，又推出一种比对手价格还低的波波夫酒与其竞争，对其形成两面夹击之势。
曲线救“市”策略
面对低价格压力，某些企业为固守自身高档品牌的形象，可以选择曲线救国的路线。如在20世纪90年代初期，美国Kao公司以低价磁盘进入市场，同是高档磁盘生产商的3M公司并没有全面下降其商品的价格，而是推出了一种名为“高地”的新的廉价磁盘。因为3M公司相信他们的客户是很忠诚的，如果全面下调商品的价格会破坏其品牌并且减少利润，进而导致Kao公司进一步下调价格。3M公司明白市场上仍有一批对价格较敏感的客户存在。有些人愿意买便宜的商品，也有些人不在乎他们花多少钱。重要的是，一些人认为廉价的磁盘质量也很差，他们担心丢失磁盘内的数据。3M公司避免了陷入价格下调的陷阱，他们明白市场会容纳各种价格的磁盘，价格高未必不好卖。
吓阻对手策略
方法是在竞争对手蠢蠢欲动之时明确向对手挑明公司对价格战的态度和决心，说明你将要采取的跟价策略。可通过公共的声明或可能的暗示，让你的竞争者明白：你会不择手段进行一场价格战。对一些有实力的公司来说，采用这种办法，可以有效地吓阻对手的挑战。对采取低成本战略的公司来说，让你的竞争对手知道公司的战略意图是一种较好的选择，这个选择能有效地警告对手，选择价格战带来的严重后果。这等于是向对手发出信号：如果发生了价格战，公司可以将价格降到使他的竞争对手亏损的水平，从而让挑战者认识到价格战将使其无利可图。成功的吓阻策略能够让竞争对手意识到即将面对强势的反击而忘而却步，达到不战而屈人之兵的效果。
利用非价格策略进行反击
1.对产品采取差异化策略。根据产品质量策略市场研究表明，不同的顾客群体具有不同的价格敏感度和质量敏感度。对于同质化的产品由于具有非常明确的可比性，在价格战中定价高的产品往往处于劣势。而采取差异化策略对产品进行处理后，则可明显降低价格敏感度，减少因价格战所带来的不利影响。这也是目前大多数企业采用较多的一种有效应对价格战的手段之一。产品差异化处理可重点从以下几个方面来进行：
一是产品外观、包装、材质、颜色、工艺的改变。这是最简单的一种方式，通过与原来产品的差异化处理，来突出产品的与别类不同。
二是通过技术升级、技术创新从价格战中突围。这属于产品的更新换代，产品由内而外都与原来不同，从技术层面上对产品进行了提升。如燃气热水器由最初的直排升级到现在的强排，普通空调升级到现在的智能变频等，产品进行了升级换代，价格自然不同。通过这种方式可以有效地规避价格战对企业产品造成的影响。
三是增加产品功能和附加值。或许这些功能的作用不是太大，但却能明显区别于竞争对手，从而减少因价格战带来的不利。如海尔为农村开发的洗衣机能洗地瓜，这就使自己在挑战者面前拥有了价格战的主动权。尤其对于中小企业来讲，如果处于一个价格战频发的行业，那么明智之举便是避其锋芒，寻找适合自身的发展空间。可以开发一种边缘产品，开拓一个边缘细分市场或者利用一种边缘销售渠道。在国内最近的PC机大战中，几家小电脑公司就是因为找到了边缘市场——致力于发展专业的、高绩效的应用软件，才免受PC机价格战之害。
2.提升服务品质战略。许多产品对服务要求较高，服务本身也很有弹性，容易产生差异化。企业可以借此提高服务品质，为顾客提供满足其个性化的服务需求，帮助客户成功或提供解决方案，为客户创造价值。
IBM公司成功的主要因素之一是它的服务至上的企业文化。在它很多的竞争案例中，IBM的技术和价格并不占优，但由于销售人员采用顾问式销售，同客户的充分沟通，使他们对客户需求了如指掌，而且在具体实施过程中，销售人员总能提出最适合客户的解决方案，使用户最终满意。“IBM就是服务”的理念，保证了每一款产品在全球范围内都能享受到同样的服务。因此，该公司的产品虽然价格偏高，客户还会觉得物有所值。服务提升不单是成本的增加，还可以是增值的利润源泉。据报道，IBM在2001年70%的利润来源于服务。显然，这比一味打价格战的效果好得多。