并购企业文化整合的过程、类型与方法，本文主要内容关键词为：企业文化论文,过程论文,类型论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271;G05 文献标识码：A 文章编号：1002-9753(2000)08-0091-05
一家公司的管理层在决定并购（兼并与收购的简称，又称购并）另一家公司时，往往会仔细地调查其财务状况、市场定位、管理水平等与该公司“健康”状况密切相关的具体情况。然而，有关“文化”方面的情况（如公司理念或风格等）却极少被列入考虑的范围。购并中文化的不协同与财务、产品或市场的不协同一样会产生很大的风险。
对此，管理大师德鲁克早就指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”(Drucker,1981)。美国著名的麦肯锡管理咨询顾问公司最近的一份研究也表明：在过去5年内，仅有17%的并购和重组案创造了巨大的回报，而50%的并购和重组案则损害了总体的价值，使股东非常不满意。选择了错误目标、支付费用过高、购并后期管理不善，尤其是并购中的文化与非文化冲突是并购失败的普遍原因（欧高顿，1998）。
一、并购企业的文化冲突
购并企业的文化冲突所导致的购并危机主要表现在以下几个方面：
1.形象冲突 人们一开始总是关注两家并购公司领导人可分辨出的不同之处。诸如他们的风格、品行、声誉等。甚至连最细微的差异也会引起人们的注意。在一次电脑公司合并案例中，公司的主要领导人被称作是IBM人，因为他们总穿古板的衬衫、蓝色的西服。其实八人之中，只有二人曾经在IBM就职。而从另一方面来看，这些经理们又被称作是“脾气暴躁”、“毫无教养”，因为他们时常在会议上大吵大闹，有时甚至动手，后来人们发现这些高层管理人员中有一半是意大利人的后裔？？“这就是为什么了”，人们这样评价道。A.C.Nielsen与Dun & Bradstreet合并时也曾被描绘成“天作之合”。起初，被购并方ACN的管理人员被沉重的经济负担所打击，并达到了购并方D&B的财务要求。后来，当利润少于预算时，ACN感受到了购并之后实为“要么完成预算要么死亡”的苛求。D&B方被视为“暴君”，只顾数字而不顾人情。
2.经营方式冲突 这时，双方公司的文化总是被贬低为不可取。“我们”高人一等，“他们”总是低人一等。美国航空公司对收购来的Piedmont和PSA公司不仅有一种居高临下的态度，它还要求被收购的公司“完全照搬”母公司的政策、工作程序，而不是寻求自己的最佳工作方式。最终，美国航空公司不得不放弃了对这两家公司的收购及因购并而取得的相应的航班。
3.经营理念与价值观冲突 两家公司之间可认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显、更趋两极分化。购并交易中的差异时常反映出价值观念和行为准则上的更深层次的差异。曾有一家生产方便面的大公司购买了一个经营状况良好的汉堡包连锁餐厅，然而10年的共同努力却始终没能使连锁餐厅盈利。究其原因，母公司没能预料到连锁餐厅中许多最优秀的经理会不喜欢新的母公司的经营理念而辞职。随即母公司不得不任命自己公司的人员去经营这家连锁餐厅，并让连锁餐厅运营曾对自身十分有效的管理系统和程序。最终使得其经营成本过高，母公司不得不卖掉了那个连锁餐厅，10年中总共损失了近几百万美元；另一家以高水平管理而闻名的较为保守讲究企业理念的公司也购买了一个连锁餐厅，该连锁店在全国各地都有特许经营的餐厅。然而令母公司大为光火的是领州的最大的那间餐厅竞变成了当地的妓院。这家餐厅已融入了当地的氛围，关闭它只能招来公众无论如何也不想受到的公众的注意。在此之后，经理们开始反省：我们是否应当更深层次地了解收购所包含的内容？我们是否应当更好地认识我们自己的价值体系以确保收购的相容性？
企业文化类似于呼吸(Mirvis/Marks,1992)，直到它受到威胁时你才会想起它。人们总是把企业文化想当然，直到诸如合并的变化，导致可能失去他们的文化时，管理人员才会重新审视企业文化的关键方面。当购并或多元化经营陷入困境后，经理们经常会认为文化的不相容是其根本原因，然而在最初决策阶段这些因素却很少被考虑进去(Shein,1984)。所以，探求并购企业的文化整合显得尤为必须。所谓“文化整合”即指将不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化质。下文在讨论购并企业的文化整合的过程与方法之后，将提出购并企业的文化整合的类型，最后还给出了关于融合型、吸收型购并企业文化整合的实证案例与经验。
二、并购企业文化整合的过程与方法
并购企业的文化的整合可以分成四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及拓创期。图1中的两根曲线所描述的是四个阶段中文化冲突的大小。这两种曲线的形态都是可能发生的，即文化冲突的高潮或升级可能发生在各种举措导入的碰撞期，也有可能发生在磨合期，这将随各个购并文化整合个案的具体条件和实施情况的不同而不同。
1.探索期：“相同点”与“不同点”的渴求 文化整合的探索期是指全面的考察整合对象原有文化的状况、原有文化同购并企业的差异及冲突的可能以及根据考察的结果作出初步的整合方案的时期。
购并双方要努力缓解文化冲突，就得明确地承认购并企业中存在着文化差异，而不是无视或忽视这些差异，如不同的历史、不同的管理方式，不同的声誉等。了解双方的方法很多，从基本的展示和介绍会议、“公司简讯”上的文章或“跨公司会议”到更深入的跨文化分析等。在这方面，专业的咨询公司能提供对双方公司特性的公正分析。应列出(1)各方的文化要点；(2)一些他们对于其他公司的补充性看法；(3)他们期望其他公司如何看待他们等。并两边列表进行比较，指出各自的“相同点”及“不同点”。有时，为了使这方面的讨论更简单，经理们和职员常常把他们的公司文化“画”出来，即用图解来表示文化差异对他们的影响，这为随后的文化分析提供了可视化的起点。
2.碰撞期：“障碍焦点”的监控 碰撞期为文化整合开始执行的阶段，也就是文化整合步骤的实施阶段，这一个阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。
在这个过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突在所难免。因此，在碰撞时把握文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必须注意的问题。在德国“戴姆斯－奔驰”与美国的“克来斯勒”购并谈判的最后，公司名称问题成为了障碍焦点，因此差点谈崩。德国人开始时曾经坚决要求反映“戴姆斯－奔驰”公司的历史和他们的公司是合并公司的较大部分这个事实，坚持取名为“戴姆斯－奔驰－克来斯勒”公司。而克来斯勒则同样也坚决要求把他们的公司排在前面，建议取名为“克来斯勒－戴姆斯－奔驰”公司。最后，还是由实际生活经验得来的理智占了上风。解决的办法是“戴姆斯－克来斯勒”这个名称。奔驰虽然对去掉“奔驰”这个名称感到很伤心，然而奔驰这个名称还将继续存在，因为，产品将保持“梅塞德斯－奔驰”的牌子。
3.磨合期：“中立点”的文章 磨合期是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段。这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成，主要的问题就在于维护和调整这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。
试图寻找双方的“中立点”或许是一个有效的跨文化磨合方法。所谓“中立点”指的是与双方文化都不矛盾的第三点。在“时代”与“华纳”的购并案中，时代为“过多的会议”而头痛，华纳则认为自己“缺乏交流”。时代倾向于“过多地强调总公司层面”，而华纳则“过多地强调分权”。于是双方开始寻求不用许多额外的会议就能改善人力资源交流的方法，和不用开发新的项目而给组织以更多责任的办法。这样，华纳的人力资源功能带进了时代的公司办公室，合并后公司的利益分配机制交由时代的专家和先进的计算机系统来管理。结果，时代给合并公司带来了它最强的技术和合作项目，华纳带来的是更多的企业能量和创造力。这就是中立点的文章。
4.拓创期：“基因点”的交合 拓创期是在文化趋向融合的基础上，被购并企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。这一个时期的开始点相对前面三个时期来说是较为模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程，这一个过程的终结期显然也是不可预期的，它将随着企业的发展而不断进行下去。
要融合两个可能有排斥的组织文化，可解剖出其文化中的“基因点”，即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码。对优秀的进行交合，对平庸和低下的进行摒弃，这样便能催生出一个整合的勃勃生气的购并企业新文化，造就生生不息的新的细胞体。拓创期的文化的创新具有十分重大的意义。它对于购并企业文化是一种新的补充，是真正意义上对于原企业的肯定，只有在文化碰撞的基础上开拓出更新的属于自己的东西，文化才得以真正的融合。
三、并购企业文化整合的类型
购并双方的企业联合程度以及一方或双方的企业文化的变化程度决定了购并企业变化的大小。购并与被购并企业的变化程度的组合可以衍生出以下四种购并后的文化整合类型（见图2）。
1.吸收型（注入型）→文化同化 这是一种被购并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的合并。能够成功接受这种改变的公司，通常都是采取了一种新的管理方法并组建了子公司以及同时向上汇报情况。当然，这种趋势需有一些短期的花费。但重建的企业比那些不能把所收购的附属企业完全归化的企业能得到更大的回报。同化并不一定要采取公开的文化征服，有时潜移默化也能收到同样的效果。
2.保留型（平行型）→文化多元化 这是指两个公司在基础购并的同时仍可以比较独立地运作。其目的是维持已有子公司的自治与独立。这种模式在那些鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。成功的保留型购并企业的实现前提是，须限制来自总公司的干涉，保护子公司的“边界”。
3.融合型→文化转化 购并企业和被购并企业都在收购者的意愿下进行最基本的改革。两者之间的协调并不在于重新确定事业领域，而在于重塑一个公司。这是所有公司组织形式中最高层次的。并且需要极大的投资以及有创造力的管理方法。文化融合涉及到两个合并公司相互一体化的进程，需要双方互动地作出一体化的决定，通常会让双方得利，同时也要求双方作出一定牺牲。
4.反购并型→文化同化 反购并型也是一种文化同化，不过这里所说的公司在购并公司的文化及组织结构上发生了变化。一般地，反购并型通过对购并公司的平行机构的操纵得以实现。
在此四种购并企业的文化整合类型中，“反购并型”发生的机率较少，但不是没有。欧洲一家化学公司对美国当地的一家管理良好的公司的收购，显示了某些程度的反购并型(Bleeke/Ernst 1998)；“吸收型”一般发生在大小公司购并间，如下文的海尔的对几家企业的购并；“保留型”与“融合型”则出现在两个势均力敌的购并公司间，上文提到的戴姆斯－奔驰与克来斯勒购并案是保留型的例证，下文中的UNISYS购并案则基本上属于“融合型的文化转化”。下文，将重点分析“融合型”购并的经验与“吸收型”的风险防范。
四、文化融合型购并企业案例：UNISYS
伯勒斯(Burroughs)对斯伯瑞·尤尼瓦克(Sperry Univac)收购后，二者产生了一个新的企业——“优利公司”，一跃成为世界第二大计算机制造厂家。购并前，两个企业都具有很长的历史，都拥有优越的企业文化和大批长期服务的雇员。被收购的公司曾是一个具有均匀且缓慢稳步发展的传统的公司。收购公司在其近几年历史中则具有相反的特征。
当宣布两个公司实行合并后，在原有的两个公司中，一部分人对公司的合并反应积极，另一部分人则反应消极。公司的合并会带来对未来某种程度的担心，这种情况是很典型的。这就需要创造新公司的内聚力，有助于使两个公司的工作人员在一起为新的公司努力工作。加利福尼亚职业心理学院和波士顿大学的心理学家对其提出了12条需要克服的由于购并所产生的不良现象：工作人员职位的变化；对未来的悲观想法；各种不良的心理反应现象；管理危机；传播混乱；对于控制的错觉；文化冲突；人员不和；都想高人一头；提防心理；患得患失；各行其事等。
为了整合两家企业，同时为消除斯伯瑞公司士气消沉的现象，优利公司一开始就为购并企业身份计划进行了明确的定义：
1.建立一个新的公司；
2.合并原有的两个公司；
3.在经营管理的基础上建设一个新公司。
尽管伯勒斯是收购者，表现的过程却是一种兼并。这是因为新的公司是对二者身份的合并，而不是其中一个统治另一个。正如优利的珍尼特·勒曼所说：“内部人员必须相信这种思想的合法性，无所谓胜利者或者失败者。”
基于这一点，新公司决定使用新的名称表示两者企业身份的最佳结合，从而形成一个新的组织。合并后的公司决定导入CI系统，取一个对双方都合意的新名称。一开始，有人建议叫“伯勒斯－斯帕瑞”公司，但遭到原伯勒斯公司总裁的反对，他认为，这会使后者的员工们难堪。最后决定叫UNISYS公司，它是英文UnitedInformation Systems的首字母缩写。其意思是联合信息系统。该名称获得全体一致的拥护，并获得很好的社会形象。
这样一个过程只有在总公司试图整合两种不同的企业文化，并在足够长的时间以后才能进行。高级管理阶层告诉雇员们，这样做的目的只是为了将两个公司合并起来，公司并不想在合并过程中随意支配其他什么事情。
五、文化注入型购并企业的风险及其防范：海尔经验
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。在海尔的兼并案例中，采取文化注入的方式对被购并企业进行重组和改造，成功地激活了“休克鱼”。但是，这种吸收型“文化注入”重组方式同样存在着一系列的风险。因为在这一过程中所涉及到的许多因素都是不确定的。海尔比较成功地化解了以下购并风险。
1.文化“空心化”风险 文化不能单独存在和移植，它必须依托于企业的硬件基础。企业文化注入能否成功，也取决于能否在文化注入的同时，营造其存在的基础。如果仅强调各种形式的精神灌输，忽视职工的物质需求，或者仅仅强调文化，而没有硬件配合，就有可能形成文化的“空心化”。海尔比较成功地规避了文化“空心化”的风险，海尔不仅注入了其优秀的文化，还注入了质量体系、技术力量和品牌优势等。
2.文化不兼容风险 每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的，以文化注入方式进行企业改造更容易产生两个文化的冲突和碰撞。对于一些非常顽固的企业文化，进行这种改造就蕴涵着这种不兼容风险。文化注入难度就高，进行这种改造的成本也高。在海尔购并案中，购并方的文化是优质文化，被购并方的文化是劣质文化，如果探求被购并方的需求，无论是当地的政府，还是企业的职工，都盼望企业再泛生机，因此，海尔案例中的被购并方均有对优秀文化的向往，从而这种不兼容风险在此得到自然的化解。但如果被购并方的文化也是优质文化，那么就完全有可能出现这种风险。因此在决定采取文化注入方式进行企业改造时应该预防这种不兼容风险，主要措施可以有：在确定文化注入之前，详细了解被购并方的文化体系；对于各种冲突及其严重程度的分析和预测；文化注入的可行性研究等。
3.期望值风险 购并中在进行文化注入时往往为了达到激励士气的目的而采取高期望的方式，购并方给被购并方及其职工以很高的期望，或者在宣染中无形中提高了期望。这种期望在短期来看会起到巨大的激励效果，但从长期来看，如果这种期望没有达到，必然会挫伤士气，使得被购并方对于购并方所倡导的文化产生不信任感，也会影响购并方文化的再注入。海尔的张瑞敏总裁对于被购并方所提出的目标强调了“切实可行”四个字，追求一种踏实的作风，同时，在被购并企业中推行一种竞争机制，不营造太高的期望，却强调了竞争；对于职工所认为的加入海尔就必须有较高的收入的观念进行改造，灌输市场竞争的必要性。
4.目标侵蚀风险 对被购并企业进行文化注入的主要目的是让被购并企业接受这种文化和理念，但文化和理念的接受和理解程度是很难进行量化描述的。因此，在文化注入过程中往往会忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种文化注入预期目标可能受到侵蚀而在不觉中降低的风险称为目标侵蚀风险。海尔的兼并案坚持大的原则，维持原有目标不受侵蚀是其文化注入的成功因素之一。在“六·二”事件（签订劳动合同日，员工上街，引发骚乱）中，如果海尔没有坚持原则，其目标必定会受到侵蚀，那么海尔文化注入的目标就很难以保证。
5.社会风险 对于各种冲突如果处理不当，那么有可能促使一些企业的内部问题转化为企业的外部问题，也就是社会问题（如“六·二”事件）。社会问题出现具有相当大的负面影响。一方面，内部问题转化为外部问题本身就意味着冲突的激烈程度扩大，企业改造碰到了极大的障碍；另一方面，内部问题外部化之后，对于购并方的社会形象和声誉会有很大的负面影响。再者，出现大的社会问题有可能会引起与政府机构或其他劳资机构的冲突，同时，也会影响企业的进一步改造。社会风险的影响非常巨大，因此，应该采取一些措施加以防范：与当地政府及劳资机构进行沟通，建立良好的关系；尽量把各种冲突在企业内部解决；注意那些不怀好意的“煽动分子”的行为，并采取措施加以预防。
收稿日期：2000-01-07