业务员“绑架”公司怎么办？，本文主要内容关键词为：业务员论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
Q提问
我们是一家贸易公司，长期以来都存在这样一种现象：某个业务员掌握着公司很大的业务量，并且客户主要是由他全程维护的，一旦这个业务员离开了，很大可能客户就跟着走了。这是我们公司发展中的一个很大的潜在风险。请问贸易企业如何限制“大业务员”的权力？
回答1
赵洪虎（中化天津有限公司）
这个问题的产生存在如下前提：该公司的业务模式较为原始，员工个人对客户的影响超过了团队的作用和公司本身的影响力；该业务员能力很强，客户是出于对他的信任而与该公司进行业务往来的。
针对上述两点，可以这样设计相应解决方案：
1.绝大多数中小贸易企业的经营模式都比较落后，公司对客户、供应商资源的把控很弱，整个业务链由少数人甚至一人掌控。解决这种情况的措施是：
首先对公司所有客户、供应商资源进行全面管理，借助企业已有的信息系统或者新建客户关系管理系统，将所有信息进行实时更新维护，并且为决策层及相应管理人员所共享，具体操作如下：
第一步，将所有供应商详细信息输入进系统，包括企业基本信息（企业名称、主要负责人、联系方式等），供应能力信息（产品、应用领域、总供应能力、快速响应能力等）。
第二步，将所有客户基本信息和需求信息（若是代理，则与代理商合作摸清主要需求情况，可能代理商不会透露具体的最终客户信息，但为了服务的需要了解需求信息还是能够得到配合的）输入系统。
第三步，对供需资源进行整合，通过共享产生协同效应，为公司计划制定提供依据，快速满足供需双方需求，提高供需双方的满意度，从而消除供需业务链上的黑箱，将经营主导权由个人转到企业。
其次，业务流程重组，按照业务功能、专业度等进行分块，形成不同的能力单元，能够达到可复制、分权、快速响应的效果。这其实就是分工的思想，而分工无疑会带来专业化的提高，对客户形成粘性，并且不同的能力单元内部有替代效应，一方面减少某些业务要素的个人控制，另外也能形成备份作用，在某人不在岗位时有人能够接管其业务。具体模型：整个业务过程分解为前期市场调研及潜在客户信息收集，目标客户谈判沟通，订单操作，供应信息收集维护，供应商谈判沟通，物流服务，售后服务及维护等，针对不同的客户、供应商形成不同的能力单元组合，这些组合能够相互替代，并且分工明确，权责分明，减少个人独揽与部门推诿。需要注意的是要加强不同能力单元之间的沟通，强化公司文化与团队精神。
2.上述模式能够从根本上改变“大业务员”现象，但对于已形成“大业务员”模式的公司来说，存在着第二点，即个别业务员能力很强，客户完全是基于对业务员的信任而不是对公司的信任，这时候除了建立上述的供需客户关系系统外，难以全部进行业务流程重组，需要差异化对待。首先，建立流程重组试点，对新开发客户、供应商流程进行重组；其次，现有存量业务根据业务员所起作用大小，给予业务员更高职位、更好的待遇，形成忠诚度，甚至使其进入公司高层，有条件的甚至可以给予公司期权等，让业务员对公司有主人翁意识。同时公司决策层对主要客户进行定期上门拜访，交流公司理念、目标、企业发展前景等，这样逐渐将“大业务员”从业务本身剥离，并将客户由个人的客户变为公司的客户。
回答2
朱峰（巨力企业管理咨询公司）
企业中的一些具有自己重要资源或具有自己独特价值和能力的人员，对于企业是非常重要的，如果跳槽并被竞争对手所利用则会对本企业带来重大损失。
由于他们在一些重要工作中是“大拿”，具有核心作用和地位，很容易形成“权利”意识，会利用自己的筹码寻求更多的个人利益。对于销售业务人员来说，独自掌握着重要的、大量的客户资源，或者具有自己独特的销售能力和客户关系，这些都可以成为他们“绑架”管理者和企业的条件。
妥善解决这样的问题一般需要“从长计议”，不能激化矛盾和破裂关系。
1.对于这样的“大业务员”，由于其有能力也好，由于其有特殊社会关系也好，总之有他自己长期积累和“经营”而具有巨大价值的客户资源。公司可以试着做客户资源信息管理系统。要求所有业务员将客户信息和情况上报建立该系统。
2.可以对大业务员进行升职，成为管理人员。使其逐渐将自己的业务交出和使其能够培养更多更好的业务员。
3.可以对其进行更多的精神奖励。给予其更多的精神上的东西、感情上的东西，使其充分感受到被尊重和重视。在一些细节上给予更多的关心和关注。在一些情况下，人的精神上的需要比单纯物质需要的满足更重要。
4.打破他们的“垄断”和稀缺性，改变其与企业的不平衡、不和谐的关系。要想使企业有更好、更大的发展，就要使企业中有更多的人、更多的员工也能够有自己的重要“资源”，也能够掌握相关的“核心技术”，也能够有更强的实际工作能力。这样就会形成员工之间一定的竞争关系，或产生互补与合作关系，就会形成团队力量、团队合力。企业工作只是靠少数这样的“大业务员”去做，到了一定程度不但会让企业冒被“绑架”的风险，而且其个人能力再大，力量也是有限的，这会制约企业的发展。可以使大业务员等重要人员带徒弟，使徒弟慢慢学习、掌握他们的技术、能力；可以通过相关渠道招聘更多相关人才；不断发现人才、培养人才，激发人的潜力、人的创造性，大胆提拔使用新人。做好这些工作，就会慢慢形成自己优秀的人才队伍，使企业形成良性发展。
回答3
梁润华（广东邮电职业技术学院）
大业务员“绑架”公司这种现状，这是公司自身经营问题造成的，不是大业务员的错，不能指望员工“良心”自动发现什么，人是靠制度约束的。建议如下：
1.重赏：重组业务团队，将大业务员提升为团队领导，带领团队开拓新业务及维护老客户，确保大业务员的经济收入和心理收入在业务发展过程中得到增加。
2.架空：公司高层领导亲自参与重要客户和集团客户业务开拓工作，逐步参与大业务员关键客户维系。毕竟，客户是在与公司做生意，高层领导所掌握的资源与“江湖地位”，可以确保公司能够改变业务员“一人独大”的现状。
3.补牢：重构公司管理制度，改善工作流程，用制度约束人，用流程管理事。明确公司的绩效管理和岗位管理制度，业务维度适当拆分和业务团队适时变阵等，实施公平的“价值创造、价值评价和价值分配”的分配机制，建立透明的员工职业生涯发展通道，使公司的核心利益和员工的核心利益得以同步体现。
回答4
魏民（建行山东分行结算部）
一是劳动组合法，即要将业务员划分为两人一组（或多人，至少要两人）的营销小队，在拜访客户、与客户谈判、为客户设计方案等活动时，均需两人一同参加，实行阳光营销。
二是客户转移法。对于业务员接洽的客户，建立内部转移流程。公司首先按客户的业务量、回款量等建立一定标准，对客户分级，并规定不同级次的客户由相应客户服务团队进行维护。业务员接洽而来的客户，在达成交易，形成客户关系后，公司根据客户级次，交由相应团队维护。为提高业务员拓展客户的积极性，公司可设计梯级薪酬体系，如对业务员拉来的客户，可按一定的内部买单价格，分五年给付业务员，如第一年根据客户创造价值的20%给付业务员，以后逐年递减，在激励业务员的同时，将客户资源掌握在团队而非个人手中。
三是轮岗法。定期对业务员按区域或渠道进行交流，同时，为鼓励业务员发挥个人积极性，对轮岗员工原来维护的客户可参照客户转移法，实行一定的梯级薪酬，防止业务员因个人原因对客户关系实施破坏。
四是分级营销法。与客户转移法类似，都是对客户进行分级然后由不同层级的营销团队对客户进行维护，不同点在于，对不同客户折扣由不同层级营销团队掌控，初次达成客户关系，需要由业务员与营销团队一起与客户达成，以后与客户的交易事宜，由营销团队独自完成（当然，必要时可要求业务员帮助），对业务员薪酬，可采取一次买单的方法，也可采取梯级分次买单，如采取一次买单的方法，则买单价格要有一定的激励性，能够让业务员产生足够的动力。
五是分拆法。对于已成事实的大业务员，公司可采取分拆的方法，要点在于：要给大业务员升职加薪（加的是固定薪酬），通过杯酒释兵权的方法，将大业务员与现有“兵权”（客户）或现有一部分“兵权”相隔离，其交出的这部分客户交由不同小业务员维护或由专门的营销团队维护。当然，大业务员升的职或加的薪一定要有激励性，防止其产生卸磨杀驴的想法，以免影响团队的士气。
大业务员“绑架”公司的实质，考验的是公司对客户资源以及优质员工资源的掌控力。需从制度方面，在激励员工约束员工的同时，强化对公司客户资源的管理，将客户抓在企业手中而非员工手中。当然，对于客户而言，企业与员工是相对而言，在一定程度上，员工其实就代表着企业，因此将客户抓在企业手中，核心就是将客户抓在多个员工或员工团队中，而非在一人手中，防止员工对客户资源的一人垄断。
回答5
孔祥民（春江集团有限公司）
造成这种局面的“根”并不在业务员，而在于公司，是公司对客户疏于管理造成的。
一是要慎选业务员。有的业务员虽很精通业务，短期内能给公司带来较大利益，但很容易居功自傲，不把公司放在眼里，甚至给公司使绊子，捅娄子，用这样的业务员务必慎重。
二是签订竞业禁止协议。如：离职后多长时间内不允许在同类企业任职，不允许利用在本企业期间建立的客户关系资源为其他企业服务，否则，将会受到一定的处罚。这样可以在一定程度上规避由于业务员的流失导致客户资源流失，但签订竞业禁止协议企业也需要付出一定代价。
三是客户信息资料收集。有些企业缺乏客户管理意识，常常一味强调业务员为公司带来了多少订单，而不去关注客户的具体信息，甚至有些客户和公司已建立了很长一段时间的业务关系了，但公司对该客户的详细资料信息仍不清楚。这些信息仅仅握在业务员的手里，就成为之后客户管理的障碍。
四是客户走访。客户走访不应仅仅局限于业务员这一层面，作为公司营销部门主管或其他相关高级管理人员也要根据客户具体情况（如客户级别、潜力等），定期和不定期地到市场上去走访，让每个客户都清楚地了解到，和他们建立起营销关系，为他们解决产品问题的另一方，不是那些和他们经常接触的业务员，而是他们背后强大的公司力量。
五是强化公司宣传。公司在平时就要加强对外宣传，通过各种途径将公司文化理念向外界释放，让每个客户都能感受到公司在经营管理方面所秉持的精神文化，进而能感受到这种文化魅力。让客户明白，业务人员的行为风格只是这种文化的具体外在体现，他们在整个业务链条中，只是其中的一个节点。
六是坚持市场轮换。为了避免个别业务员垄断客户资源，企业可以将一些重大客户分由多个业务员来管理，或由多个业务员市场轮换管理，让他们对客户情况都有清楚的了解。
回答6
刘家诚（同济堂企业发展研究所）
1.公司目前的业务量不大，可以和大业务员沟通，选择带领一名小业务员共同跑业务，而且看他是否是这样做的。将来这位小业务员“出师”可以独当一面后，大业务员可以从小业务员的一年销售额中提取一定比例的回报。
2.建立客户信息管理系统。
3.加强对业务员的培训交流。
4.随着公司的发展壮大，向社会招聘一部分业务员，为销售队伍注入新鲜血液。
5.优化晋升通道。设立金牌、银牌、铜牌业务员提升系列，对于通过考察适合走上管理岗位的业务员，要与其沟通看是否愿意向管理层转换晋升。
6.高层亲自带队，定期集中组织业务员（若技工贸一体化还可包括生产研发人员）拜访主要客户，交流学习。
7.在产品创新、质量、成本和交货期及售后服务上下功夫，赢得客户对企业的忠诚。
8.与关键岗位的员工签订保密协议，并每月支付一定金额的保密费。
回答7
王佑淞（福建兴业皮革科技股份有限公司）
这种现象是中国企业很普遍的现象。大多数初创企业都依赖能人，而且也往往是依赖能人初创成功的。这种模式一是使企业陷入持续“依赖能人”的恶性循环，同时，又客观地助长了能人的“拥兵自重”、“居功自傲”的心理和本钱。应对策略：
一是一开始就要重视团队建设与鼓励团队精神，不走入个人英雄主义的陷阱。
二是建立销售的后台系统，主导大客户或现实客户的维护，将“打天下”和“守天下”分开，能人去“打天下”，但要让贤人“守天下”。要平衡好“打天下者”和“守天下者”的利益分配，设计好市场开拓与客户维护的提成与薪酬，让“打天下者”乐于打天下又愿意把打下的天下让他人守。
三是运用信息化手段规避此类现象发生。不得已的情况下，只能花较高成本，使用“金手拷”，或让其成为公司股东或者合伙人了。
回答8
沈寒（法兰泰克起重机械（苏州）有限公司）
如果企业真的有这样的人，那么先恭喜老板，您的企业持续发展有望。奴才好用不管用，人才管用不好用。调整财富分配原则，用好他才是上策。
贸易企业如何限制大业务员的权力？此问题的提问方法本身就有问题，是老板管理无能推脱责任的表现。如果企业有因其离职能带走公司业务的员工，这个时候作为老板想的不应该是怎么控制，而是应该想怎样给他更大的平台，让他创造更多的财富。应该让有能力的员工在创造更大财富的同时得到应有的回报。这样员工才会死心塌地地给企业持续做贡献。企业要发展没有人才不行，有人才就必须用好他，否则只能得到三个结果：一是带头造反；二是到你的竞争对手那里去把你打败；三是自己另立山头反过来与你竞争。