摘要：当前受行业大周期和政府长效管控机制影响，房地产开发项目利润率逐年下滑，在此背景下向成本管理挖掘利润，成为房地产企业在激烈的市场环境中确保拥有市场竞争力的必然选择。其中全成本管理是房地产企业降本增收的有效手段，在此过程中，各项目应追求实现成本与效益的平衡。但由于各种因素的影响，在执行过程中会遇到很多问题。本文从房地产开发项目全成本管理的有关要点入手，简单分析其中存在的问题，并提出相应的解决策略，希望为房地产开发项目全成本管理工作提供一些参考。
关键词：房地产；开发；项目；成本管理
引言
房地产经济始终是举国上下经久不衰且备受关注的热点话题，近年来政策调控与市场准入机制调整幅度较大，土地成本、人力及销售成本持续增长，房地产开发企业生产经营受到不同程度的冲击。龙头企业虽盈利有所下滑，但资金稳健，影响有限，仍屹立不倒；值得一提的是，龙头企业韧性十足，无疑使中小型房地产开发企业被动承受更大的竞争压力，加快了中小型房地产开发企业出局。但不可置否，经此一役，整体房地产开发企业均对成本控制有了新的认知，并致力寻求突破，全面构建完善成本战略，强化成本管理，助力经济效益“起死回生”或“更上一层楼”。而当务之急，房地产开发企业应该客观分析成本战略应用现状，正视成本管理中存在的问题，并思考对策，强化成本战略应用，方能实现经济效益增长。
1房地产开发项目成本管理的意义
企业的成本管理水平与其经济利润直接挂钩，特别是对涉及资金量较多、项目工程规模较大的房地产企业来说，开展全成本管理工作对有关企业发展至关重要。首先，全成本管理工作的开展需要对企业的所有业务流程以及开展详情进行全面的梳理，有助于企业管理者及时发现具体工作中存在的缺陷，并结合实际情况制定相应的改进措施，便于管理工作的有效开展，有助于相关房地产企业管理水平的提升，从而推动企业的持续发展。再有，在统一的市场环境中想要确保经济效益的最大化，必须在保证产品质量的基础上将成本控制在一定范围之内，扩展房地产企业的利润空间。全成本管理工作的开展是其高效进行成本管控的重要手段，有助于实现房地产企业经济效益最大化目标。同时，房地产企业开展全成本管理工作降低成本的同时，有利于企业发挥价格优势，从而有效占据市场，提高其竞争优势，确保相关企业的发展。
2房地产企业成本管控的现状和存在的问题
2.1成本管控模式粗放
目前部分房地产企业成本管控模式粗放，管理不够精细化，往往只关注占比较大建筑安装工程费，而对前期设计费、基础设施费、公共配套及设施等成本费用缺乏必要的管理与控制。在大数据库时代，精细化管理已深入各行各业，房企管理者必须重新审视项目成本，对项目总成本进行尽可能详细的子目分解，将其串成一条成本价值链，将成本管控的触角探伸到每一项经济业务细节中。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆例如，土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标，土地成本的高低直接影响到房地产开发企业后期经营及盈利的高低。在房价上涨的迅猛期，很多房企开发者往往过于乐观，认为后期的销售价格足以覆盖土地成本，没有经过项目的仔细调研及可行性论证就匆忙土拍，导致一朝房市政策变化，待持货面对市场时，实际的销售价格已远远达不到土拍时的心理预期，过高的楼面价占据了项目的大幅成本。
2.2成本战略与企业发展战略契合度较低，成本效益不足
企业战略目标是一切企业生产经营及管理活动的出发点和落脚点，是制定一切计划制度的根本依据；成本控制管理是对企业战略目标的分解、落实与实现，房地产开发企业制定成本战略必须与企业战略目标协调一致，否则，其成本战略应用非但不能节约成本，提升效益，反而增加了成本消耗，违背了成本战略应用的初衷，适得其反。一些房地产开发企业成本战略应用不足很大程度上缘于企业所制定的成本战略与企业整体发展战略不一致，或者并未严格按照企业战略目标制定成本战略。成本战略与企业发展战略契合度不高，实际执行过程中难免各行其是，各部门之间配合度不高，导致企业内部管理矛盾不断增加并激化，无形中增加了成本控制的阻力，令企业成本效益难以实现或提升，自然而然地，企业经济效益也会停滞不前。
3加强房地产企业成本管控的对策措施
3.1推行精细化成本管控
成本管控存在于房地产企业土地获取、设计、招标、施工、销售的各个阶段，而非仅存于传统认知里的施工建造环节，房地产开发企业应对项目的总成本有全盘的前瞻性及对每一开发阶段的要害环节了如指掌。仍以上述例举来说：土地获取阶段，企业最重要的是要对可开发业态及房屋售价做出准确的估计，土地获取阶段的销售、成本、利润分析不能随意进行，要有较强的预期严谨性。在这个阶段的投资盈利分析中，房屋开发类型必须根据地块规划指标，由设计、销售、成本、财务多部门经过多轮讨论做出各部门都认为可行的方案，不能只由土地获取部门一个部门来决策。根据房屋开发类型方案并结合周边相同类型房屋售价及房价走势做出房价销售预期，以售价推算出可承受的土地价格，只有这样，土地获取后开发成本才不会超标。土地获取阶段各部门应有明确的分工，并落实责任，不能出现土地获取成本过高无法落实责任的问题。
3.2加强投资环节的管控，建立战略合作关系
第一，在选择项目时必须充分考虑企业实际经济情况与市场环境的变化，可以组建专门的调研部门，对企业内外部状况进行分析评估，并对项目的可行性做出合理判断，确保企业所投资的项目具有实际操作性，从而避免由于投资失误引发的成本损失。第二，企业开展项目施工前应该选择合适的供应商，并与之建立战略合作关系。企业可以利用先进的信息技术和大数据网络资源构建相关供应商的信息数据库，对供应商进行全面科学的评估，对其技术、资金实力、产品质量、业绩、口碑等因素进行审查，确定项目供应商，并及时与之建立合作关系，从而获取相关的优惠。对于已经建立战略合作关系的供应商应该适当维护和考察，对于不符合标准的供应商应该及时终止合作关系，避免发生采购风险，从而导致额外成本支出。
3.3加强对先进成本管理方法或工具的应用，促进成本管理战略创新优化
房地产开发企业应该加强先进成本管理方法或工具的引入应用，以先进的成本管理理念或方法为现有成本战略注入新活力，促进成本战略优化完善，提高其认可度和推广度，使成本战略在企业生产经营活动中得到深入应用。要针对特定项目制定独立的成本战略，最大化提高成本控制管理的科学合理性，使成本战略管理顺利贯穿于企业生产经营活动的全过程，渗透于生产经营活动的方方面面；并且在各成本产生环节引入应用适合的成本管理方法或工具，以切实提升成本管理效率。
结语
房地产开发企业，一方面要为消费者提供满意的产品，另一方面也要为股东创造财富。在房产市场竞争日益激烈的时代，企业应把成本管理提升到战略高度，对成本管理要有深刻的认知和目标要求，并将这种认知和要求贯彻到企业的上下各级，重视企业内部管理岗位和流程，不断汲取新型成本管理方法，让成本管理作为落实企业目标、强化业绩评价和组织控制的重要机制，让成本管控成为企业发展的核心竞争力。
参考文献：
[1]王宏.房地产开发项目全过程成本控制分析与应用[J].中国乡镇企业会计，2017（8）：149-150.
[2]刘心意.房地产开发项目投资成本管理有效策略探析[J].绿色环保建材，2019（02）：86-87.
论文作者:王志贤
论文发表刊物:《建筑细部》2019年第14期
论文发表时间:2019/12/16
标签：成本论文; 成本管理论文; 战略论文; 企业论文; 房地产企业论文; 房地产开发企业论文; 项目论文; 《建筑细部》2019年第14期论文;