何银花
湖南省第二工程有限公司 湖南 长沙 410005
摘要：本文从建设工程项目成本管理的内容和意义出发，分析目前国内、外的工程项目成本管理存在的问题,提出了相应的解决对策，并成功应用于实际项目，取得了良好的经济效益，可对当前企业项目成本管理起到有益的借鉴作用。
关键词：建设工程 成本管理 管理对策
前言
随着市场经济和经济全球化的发展，我国建筑行业“走出去”和“引进来”过程中必然要接受更多的挑战，这就对我国建筑企业管理水平提出了更高的要求，企业成本管理作为企业管理的重要内容，其管理水平高低直接影响企业竞争力的强弱。项目成本管理作为建筑施工企业管理的重要部分，对控制建筑项目成本，扩大企业效益和增强企业的竞争力具有重要意义。考虑到建筑项目本身是一个庞大而复杂的工程，成本控制又贯穿项目的始终，因此，企业要做好项目成本控制，必然是一件既紧迫又十分艰难的工作。鉴于目前我国建设工程领域成本控制存在的诸多问题，研究相应的管理策略，实现成本的有效控制具有重要的现实意义。
1目前建设工程项目成本管理存在的问题
1.1企业项目成本管理控制意识淡薄
我国的建筑行业起步较晚，管理模式较为落后，在原有粗放型管理模式中，对项目成本控制重视程度不高。主要表现为：在工程开始前，成本计划和成本预算计算粗糙，缺乏有效的数据支撑；建设施工项目成本控制和项目的工期、质量不协调，在施工中一味追求保证施工进度和工程质量，忽视成本控制，导致企业项目的效益率降低，甚至亏损；此外，成本管理理念没有深入人心，项目各部门之间缺乏全局性的协调配合，这就导致成本控制混乱不堪，无法使成本控制的方案落到实处，因此而出现调配不当、工人窝工、机械设备闲置、材料浪费、工程延期及盲目赶工等现象，大大增加了成本支出。
1.2企业项目成本管控机制不健全
1.2.1财务部门工作不当
台帐明细与成本管控子目大相径庭。项目具体施工中，细节成本信息混乱，其统计、审查、管理、登记中缺乏统一的标准，财务管理和具体施工联系不够紧密，造成施工中成本信息统计的不完善。
1.2.2项目成本预测不全面、计划不详尽
项目成本计划不够详尽，就难以应对实际施工中成本控制与工程进度和工程质量发生冲突时的突发情况，应急情况必须采取临时开工会等形式进行问题讨论，这样不仅无法达到控制成本的目的，反而因临时的补救措施等增加施工成本，造成资源浪费。
1.2.3项目成本管理机制不全、分工不明、缺乏执行力。
出现这一情况，主要有以下两个原因：
（1）没有对成本控制的岗位权利和职责合理有效的划分，造成实际施工中，控制得当无法奖赏，出现问题也难以究责，客观上阻断了管理人员参与落实成本控制工作的积极性。
（2）工程项目中缺乏有力的监督管理部门和有效的造价控制管理约束条款，造成关键岗位的员工对工程造价控制的懈怠。
1.3 管人人员素质存在问题
项目经理作为项目工程的主要负责人，其能力及素质的高低，很大程度上决定项目成本控制的好坏。
在实际施工过程中，部分项目负责人本身成本意识较弱，对施工工程成本缺乏持续有效的事前、事中控制，只关心项目收益，缺乏必要的项目管理和成本控制理论知识，在领料量、用工量等方面只凭个人经验做决定，费用开支无确定标准，造成成本管理无法控制。
1.4 缺乏合同意识
在成本控制的过程中，合同是最重要和最根本的依据。目前，不少企业对合同内容不够重视，以致在实际施工中与合同要求不相符，不仅耽搁了工程进度，还很可能引起责令停工、返工现象，还大大增加了成本控制的难度。
2建设工程项目中成本管理问题的对策
2.1 改变落后的管理意识，树立全新的管控意识
能力决定高度，思想决定长度。在越来越激烈的竞争环境中，企业应该及时转变管控理念，顺应时代和社会的发展，及时作出改变。当前的环境中，企业应及时转变过去重建设、轻管理，重质量、轻效益，重工程、轻财务的思想观念。
2.2 提高全员管理意识
在项目建设过程中，落实从投标报价到工程竣工过程中全面、全员、全过程的成本管理控制理念，以切实负责的态度，保证成本控制落到实处，保证企业项目效益最大化。
2.3 完善制度，建立有效的成本控管体系
要建成有效的成本控制管理体系，需要至少从以下三个方面入手：
其一，在制度构建上，必须从企业和工程自身特点出发，结合实际的工程环境，建立健全设计预算、成本控制、控制监管等部门，明确部门分工和组织流程。
其二，在技术支持上，必须有能力制定准确的成本预测和成本计划，同时依据施工情况，创新有效的管控办法。在制定成本计划时，综合考虑工程条件，对工程进行精确分析，保证施工流程间衔接紧密，规划合理，使各项生产要素都能得到有效利用，优化配置；在施工成本的控管中，首先应依据成本计划和成本预测，编制详细的资金使用计划，制定相应的使用标准，并在后续施工过程中详细登记、核算实际成本。在项目工程各个阶段推行限额设计法，并根据工程风险，提前做好防范措施，既能降低成本增加的可能性，又可以及时纠正工程中的偏差。
其三，在管理运行中，改变原有职责不清、权利不明的状况，坚持“权责利”三者结合的原则，即成本管控过程中项目负责人（包括但不仅限项目经理）的权利范围是明确的；项目负责人在项目工程中负有的责任是明确的；项目负责人在项目工程中获得的奖励、绩效是明确和成本控制效果挂钩的。
坚持这项原则，能保证项目工程成本管理过程权责明确，避免出现消极怠工或指挥不当的情况，通过奖励规定，能有效的提高管理人员的积极性，保证项目管理成本相关机制有效运行，相关计划有效落实。
2.4 提高工程项目管理人员的素质
项目工程建设和项目工程成本控制根本上来说都是要靠人来完成，因此项目工程成本出现问题及解决问题，除了从企业理念和制度上改进外，还少不了从项目工程人员素质上入手。
要保证工程项目成本控制的能顺利完成，施工企业就应着重培养项目成本管理人员不断学习、不断提高、积极进取的意识，采取实践学习，教育指导，评优评先等多种方式，在成本管控意识、成本管控能力水平、集体意识及奉献精神等方面增强员工的整体素质，让管理人员能树立成本控制意识、掌握成本控制方法、乐于为企业效益大胆尝试，这样，就为工程项目的良好完成提供强有力的人力资源保障。
2.5 确立合同的基础性地位
加强相关经济合同的制定和管理，在施工方案确定后，合同条款由工程、财务、技术等部门参与定稿，合同制定要清晰具体，在施工过程中，以施工合同为唯一标准。
如果施工步骤和合同要求出现误差，应立即停止施工，并安排专业人士进行检查，找出问题所在，并与管理人员协商，明确能保证施工符合合同条款规定，才能继续施工。这样就能保证施工工序的准确性，减少返工的可能，严格将施工成本控制在计划范围内。
3 建设工程项目中成本管理成功案例
如今项目投标是不计代价，而项目运行中不算成本帐，到最后结算才知道项目盈亏情况的数不胜数，尤其是海外项目，因与国内施工企业管理团队信息沟通不畅、往往过程控制中项目部所报数据不全面，而往往因项目远在异国他乡导致监管成本过高，从而成本控制沦为虚谈。
如湖南建工集团有限公司某非洲援外项目，项目部上报的数据一直是盈利30%以上，直至完成80%产值才暴露出来合同额已支付了80%却还欠国内采购尾款和国外劳工、地材等一大笔款项，经核算项目已处于亏损状态。究其原因是项目部统计消息不全面，国内外财务台帐未归总，国外成本所报产值不实等。此时想改变成本控制手段来扭转盈局面为时已晚。
于是在汲取惨败教训的同时，企业转变了管理思路，将正在建设的所有援外项目的月报制度修订，由国内机关和国外项目部的成本部、集采部、财务部、生产部、材料部一起完成各个岗位的数据统计，由项目负责人进行校核和统计，交国内机关监管部门进行复核，每月将盈亏情况算个明明白白，结果作为季度考核的重要评分内容，修改后的项目月报总表如下：
表 1 项目月报总表
在月报制度的贯彻下，项目盈利情况终于清晰明了，因各个部门的参与和每月数据汇总和分析出来的结果通报，让参与者都有成本管控意识，加上与个人及部门绩效挂钩，员工们再也不敢懈怠。
4结束语
工程项目成本管理是当前我国建筑行业企业管理的短板，在未来激烈的竞争中，企业要想能脱颖而出，屹立不倒，就应及时转变管理理念，健全企业内部的管理结构，健全工程成本管理制度，培养具有工程成本管理意识和能力的优秀人才。这不仅对提高企业现阶段的工程效益有直接帮助，对未来企业走出国门，抢夺国际市场也具有深远意义和影响。
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论文作者:何银花
论文发表刊物:《防护工程》2018年第25期
论文发表时间:2018/12/4
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