工作分析中的难点辨析，本文主要内容关键词为：难点论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
工作分析作为人力资源管理的基础活动，其重要性已得到管理者和学者的广泛认可。准确的职责描述和工作规范分析不仅能够为企业清晰地了解各岗位工作职责细节、何种人才为企业所需、各岗位的价值及员工工作业绩评价标准提供可靠的信息和依据，使各岗位员工获得公平、合理的补偿，而且能够为各岗位、各类型员工的培训提供所需内容，使得新员工和老员工培训得以顺利开展。
可见，工作分析的基础地位决定了工作分析应该也必须提供准确的、有效的工作描述和工作规范信息，但笔者在从事管理咨询过程中发现，实践中存在许多因素可能导致工作分析信息的不准确。
一、管理层对待管理咨询的态度
由于管理咨询项目的开展首先取决于咨询者是否能够充分地了解企业管理中存在的主要问题，因此管理层的合作就显得格外重要。管理者，无论是决策层还是部门经理，其对待管理咨询的态度，一方面会影响到其本身与管理咨询项目组的合作程度，另一方面也会影响其下属的合作态度和合作程度，继而影响到工作分析的准确性。
在实践中，根本不认可管理咨询的态度基本上是不存在的，但是认为管理咨询公司不应过多关注企业现行的管理，应该自主设计其认为合理的管理模式、管理过程、岗位设置和岗位职责的态度却是普遍存在的。比如某企业的计划中心主管在访谈一开始。不仅表明了该态度，而且告诉访谈人员，请咨询公司来不是调查企业现行管理的，而是希望引进新的管理模式和思维，跟企业员工访谈意义不大，以致使访谈一度陷入僵局。经反复解释，访谈才得以顺利进行。
此外，相当一部分管理者希望借助咨询公司的外力作用，达到企业管理改革和改造的目的。例如某企业的生产技术中心经理，在企业固定资产规模不断扩大的情况下，希望动力维修车间能够独立后成立工程部，以实现固定资产的专项管理。但企业内部存在意见分歧，当咨询组初步判断不必要成立工程部时，该经理大为不满，部门职责访谈几乎中断。
虽然管理层在对待咨询项目的态度上与咨询公司的态度和原则存在一定的偏差，但作为咨询人员只要能够与管理层进行充分的沟通和交流，能够很快与被咨询企业的大多数管理者达成共识，并使其为工作分析人员提供真实、可靠的工作分析信息。
二、组织结构的不确定性
企业组织结构的确定是工作分析顺利开展的前提。但在咨询工作中，组织结构的不确定性往往增加了工作分析的工作量和工作描述的难度。例如，某企业根据其发展阶段和上市要求，拟为其策划成立战略企划部、改造行政部和证券部，将行政部中的法律事务部和证券部合并成立法律证券部，并且职位说明书已完成定稿的写作工作。但当终稿确认时，企业认为没有合适人选开展战略企划部的工作而取消战略企划部的设置，使支持企业持续发展的部门职责无法实施；由于认为构造法律事务部会影响当前人员的职位待遇，使得相关职责无法履行，证券部经理岗位的价值不能充分体现，从而影响了对该岗位的重要程度的评价及其相应报酬，也迫使职位说明书重新修正。
三、相关背景分析资料的准确性和有效性
根据工作分析应以当前工作和事实为依据的原则，同时为了保证工作分析的准确性和效率，相关背景资料的收集和整理成为工作分析中不可缺失的环节。但由于各企业管理水平不同，基础资料的完整性和准确性在企业中各异。例如工作分析人员在某企业提供的岗位描述资料的基础完成了职位说明书初稿后，才被告知，认证所设的一部分岗位和相应职责并非实际管理中的岗位设置和职责，致使增加了职位说明书再定稿的访谈量。而另一些企业，由于人事部没有企业中各岗位的岗位职责存档，初始资料必须重新从各岗位收集。在初始资料收集中，由于合作态度和与正常工作时间冲突的客观事实，初始资料的归集常被延误，从而导致后期访谈量的下降，在一定程度上影响了工作分析的准确性。
四、部门职责的变更
工作分析的主要目的是为了获得各岗位准确的职责描述和岗位任职资格，而岗位职责的确定取决于部门职责，部门职责体现了公司内部的管理流程，因此工作流程的确定决定了部门职责，从而使各岗位职责更加清晰和明确。但在咨询工作中，工作流程的反复商榷不定，影响了工作描述的确定。如某公司业务员提成费兑现流程中，原流程为：
区域主管→销售总监→市场部会计→审计→总经理→出纳
该流程不仅弱化了审计部职能，而且使总经理费用控制职能流于形式，因为总经理既不了解业务员的销售量，也不了解相应产品品种的提成制度。为了使各部门各尽其责，建议改造该流程为：
区域主管→销售总监→主管会计→市场部会计→出纳
改造后流程不仅突出了营销部的费用核算和控制职能，而且体现了财务部的监督管理职能，同时，在该流程中采用了主管会计费用报告制度，即市场部会计定期向总经理、审计部及相关管理部门提交提成费用分析报告，不仅使总经理和相关部门了解费用发生总额，而且能够使其了解费用发生的原因和变动。但在该流程改造过程中，提成费的基础核算究竟应由财务部还是由营销部来承担，营销部认为应由财务部承担该职责的理由是，市场部会计统计着业务员的销售台账，因此对业务员销售业绩最清楚。而财务部认为市场部会计应该担当监督职能而不是具体履行营销部的基础管理工作。当流程改造被确认后，在营销部内部，提成费的基础核算也经历了由客户服务员到营销部行政助理，再到区域主管的多次反复，最终确定为由营销主管担当此职责。在该过程中，职位说明书修改了多次。可以看出，在工作分析准备阶段，与各部门经理进行充分交流和沟通，快速而准确地寻找拟改造工作流程，并进行合理化改造和改造后流程的及时确认，是工作分析准确、按时完成的有效保证之一。
五、职位设置的不确定性
虽然各部门职责的确定基本决定了各自的职位设置，但并非完全决定了部门职位设置。例如，某企业的人事行政部经过改造成立了人力资源部，根据总经理节约人力成本的指导思想，拟设计薪酬管理员和绩效管理员两个岗位，分别承担基础管理、招聘调配、绩效考核、薪酬核算、员工执业发展和培训等职责。但当职位说明书定稿时，人力资源部经理经过测算认为，仅两个岗位的设置会造成员工工作负荷过大，引起员工不满和工作效率下降，建议增加招聘培训管理员。新的岗位的设置，使职位说明书不得不重新调整。
六、访谈人员的合作及表述能力
由于工作分析中的职责描述是对当前工作的说明和分析，而非从事工作分析人员的判断，故被访谈人员的合作态度、合作程度直接决定着工作分析的准确性。被访谈人员的合作态度除受到其直接主管的态度影响外，其本人对于咨询项目的认可和其本身的工作态度也同样影响着职责描述的准确性。在实践中，有的员工言过其实。例如，某企业人力资源部把公司人力资源战略的制定归为本岗位的职责，夸大了现行岗位职责的范围；而有的员工则表现为推卸责任，如某企业总经办主任因为该企业的内部期刊编辑工作量偏大，而在访谈中否认期刊编辑工作属本岗位职责。因此，无论工作态度积极或消极，在某种程度上都有可能影响工作分析的准确性，故需要工作分析人员对有异议的岗位职责进行深入访谈，查漏补缺，以保证职责描述的准确性。
此外，被访谈人员的表述能力也会影响工作分析的准确性。例如在访谈某公司营销部专业推广人员时，该员工在近半个小时的访谈中，始终表述着一个核心内容——作为一个开路先锋，他正在做的是类似盘古开天地的事业，具体的工作职责，他本人也不知道，因为一切都在尝试中。工作分析人员只好利用逻辑分析方法，帮助其理顺现行职责。
七、工作分析人员的相关问题
工作分析人员作为访谈工作和完成职位说明书编写工作的直接执行者，其工作态度、责任心、访谈技巧和方法、知识结构、承受工作压力的能力以及文字表述能力等，都将直接影响到工作分析的准确性。
一般情况下，工作分析人员被要求在三个星期内完成平均140个职位和6个部门职责的初稿、定稿和再定稿任务。按照工作分析的分析而非罗列原则，各岗位的每一项工作内容的工作流程都应给予完整的描述和分析。根据实际经验，每位职位分析人员每天完成流程清晰的职位说明书为6个岗位，但在实际工作中，由于工作流程的分析主要依赖访谈即定稿阶段来完成，而该阶段工作一般仅计划10天左右，故工作人员每天实际需要完成的职位说明书和部门职责描述近15个。加之在实际工作中经常遇到因流程改造而引起的部门职责和岗位职责的变动，因岗位设置而引起的岗位职责变动和企业临时要求增加计划外职位说明书的编写，因此，每天往往要完成近20个职位说明书的编写，该阶段工作人员每天工作时间达到12小时。超负荷的压力和职位说明书编写过程的枯燥，可能导致职位说明书编写得不准确。
因此，在实际工作中，一方面要求工作人员充分发挥其强烈的责任心，认真、完整地做好访谈和访谈记录，另一方面采用恰当的工作方法，如典型岗位访谈法，以高效率、准确地完成工作分析任务。
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