企业薪酬战略的构建，本文主要内容关键词为：薪酬论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F 272.92文献标识码：A
如何将薪酬作为一项战略手段？如何开展战略性薪酬管理？如何构建企业的薪酬战略？这些都是当前理论和实践十分关注的问题。根据国内外的研究成果，本文着重介绍了在与公司战略、竞争战略及战略实施要素的有效匹配中如何实现企业薪酬战略的构建。相信对企业解决薪酬管理的职能缺位、把握战略性薪酬管理的要旨具有一定的启示作用。
一、战略性薪酬管理与薪酬战略
1.战略性薪酬管理的界定
战略性薪酬管理是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展方向和目标。Milkovich（1988）认为战略性的薪酬管理就是对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就具有战略性。而对于组织绩效而言，薪酬管理的战略性主要体现在以下三方面：
（1）薪酬成本占组织整体运作费用的20％～50％，这种成本在服务业的比重更大，往往可高达80％～90％，而低成本是企业竞争优势的重要来源之一。
（2）薪酬管理是创造组织绩效的原动力。薪酬管理不仅帮助企业吸引和留住人才，同时还直接控制员工受激励的状况，对员工的态度、行为、能力都具有显著性的影响，从而决定诸如工作效率、缺勤率、组织承诺及工作满意度等绩效因素。
（3）薪酬管理对组织变革有着重要的作用。战略实施要求通过组织变革达到战略目标，薪酬管理作用于员工个人、工作团队和企业整体，进而创造出与变革相适应的各种内外部氛围，有效推动了组织变革。
2.薪酬战略的涵义
战略性薪酬管理要求通过薪酬管理达到对组织绩效提升之目的。以战略的视角看待薪酬管理，需从以下三个方面把握。
（1）薪酬战略是具有战略性的薪酬决策，是薪酬战略要素与薪酬政策类型的组合；
（2）薪酬技术是在薪酬战略的框架下达到薪酬目标所采取的程序与方法，属于执行层面的薪酬管理；
（3）薪酬目标是指薪酬管理所要达到的最终目的，主要包括效率、公正与合法三个方面。
战略性薪酬管理核心就是要构建薪酬战略。薪酬战略包含两方面内容，一是薪酬战略要素，因为并不是所有与薪酬相关的决策要素都具有战略性（如很多研究证实基本薪酬不具备战略性，但却不能放弃使用），只有对组织绩效有影响的薪酬要素才具备战略性；另一个是薪酬政策，是按照各企业人力资源的不同特点自行拟定的，它是薪酬战略要素所要遵循的纲领和法则。在国外薪酬战略的研究中，由于侧重点的不同，薪酬战略要素和薪酬政策的选择也会有相当大的差异，概括起来有如表1所示的具体分类，这些分类正是当前企业薪酬管理实践所面临的战略性议题。
表1 薪酬战略要素与薪酬政策类型的总结
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│ 薪酬战略要素│要素的诠释│薪酬政策类型描述 │
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│ │指企业如何参照竞争对手的薪酬福利 │·是否需要参考市场薪酬水平│
│ 薪酬福利水平│ │·在薪酬市场的政策类型，包括领先 │
│ │水平给自己的薪酬福利水平定位 │型、跟随型和滞后型│
├───────┼─────────────────┼─────────────────┤
│ │可理解为薪酬的纵向结构，指同一组织│·企业内薪酬最高、平均及最低薪酬所│
│ │内部不同职位之间或不同技能水平之 │要达到水平的选择 │
│ 薪酬等级结构│间的比较，它反映的是企业薪酬内部一│·薪酬等级确定基础的选择，包括职 │
│ │致性的要求│位、技能、知识、能力等│
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│ │可理解为薪酬的横向结构，即员工的薪│·基本薪酬与可变薪酬的比例多少│
│ 薪酬组合形式│酬可以以何种形式发放，它主要考虑的│·短期薪酬与长期薪酬的比例多少│
│ │是激励性、时间性等因素│·个人薪酬和团队薪酬的比例多少│
│ │ │·内在薪酬和外在薪酬的比例多少│
├───────┼─────────────────┼─────────────────┤
│ │ │·员工加薪的依据，年功、绩效抑或它│
│ │可理解为薪酬的动态情况，它主要考虑│们的组合形式（确定比例多少） │
│ 薪酬变动形式│的是员工薪酬增加和减少的依据 │·员工减薪的依据，须明确什么情况下│
│ │ │才可能减薪，否则不能轻易减薪 │
├───────┼─────────────────┼─────────────────┤
│ │主要包括三方面的内容，一是薪酬信息│·保密薪酬制度抑或公开薪酬制度│
│薪酬管理与控制│公开程度，二是员工参与薪酬决策程 │·薪酬管理决策是集权抑或分权 │
│ │度，三是成本控制标准 │·薪酬成本控制的标准，包括人工成本│
│ │ │效益比抑或人工成本总量等 │
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3.薪酬战略的类型
Gomez-Mejia ＆ Balkin（1992）把薪酬战略分为三种，分别为系统规则型、经验法则型和混合型，这三种薪酬策略的主要特征详见表2。实践证明，企业即使没有明确表述的薪酬战略，也会在其薪酬决策中体现出它“隐含”的薪酬战略，并反映出不同的薪酬战略类型特征。
表2 薪酬战略的类型
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│薪酬战略 │ 系统规则型 │混合型│ 经验法则型 │
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│ │ 分析的单位 │工作本身 │ 介于二者之间│技能 │
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │调薪标准 │以年资为主│ 介于二者之间│ 以绩效为主 │
│ 薪酬 ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ 基础 │衡量绩效层级 │个人为主 │ 介于二者之间│ 个人与团队 │
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │ 时间导向│短期 │ 介于二者之间│长期 │
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │风险分享 │低│ 介于二者之间│高│
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│ │ 衡量绩效单位│企业整体 │ 介于二者之间│ 部门或单位 │
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │公平性的特征 │强调内部一致性│ 介于二者之间│强调外部竞争性│
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │ 奖酬的分配 │阶层式的 │ 介于二者之间│结果导向 │
│ 设计 ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ 议题 │薪资福利水平 │领先政策 │ 介于二者之间│落后政策 │
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │变动薪酬比例 │低│ 介于二者之间│高│
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │ 整体薪资│低│ 介于二者之间│高│
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │薪酬多寡次数 │形态少、次数少│ 介于二者之间│形态多、次数多│
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│ │决策方式 │集权化│ 介于二者之间│分权化│
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ 行政 │薪资保密制度 │低│ 介于二者之间│高│
│ 构架 ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │管理结构 │集权的│ 介于二者之间│参与的│
│ ├───────┼───────┼───────┼───────┤
│ │薪资政策本质 │官僚化│ 介于二者之间│弹性 │
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二、企业薪酬战略的构建
薪酬战略的构建需要将薪酬战略与企业战略进行有效的匹配，进而达到一致性和联结性。企业战略主要包括公司战略、竞争战略以及战略的实施要素，与这三个层面的匹配就成为薪酬战略构建的核心。
1.薪酬战略与公司战略
公司战略是企业最高层次的战略，主要涉及公司的整体协调发展以及经营领域的选择与组合。薪酬战略需要对公司总体战略具有适应性，公司战略要求薪酬战略的整体协调性和战略支持性。如拥有一个高科技事业单位和一个制造事业单位的企业集团，会降低制造事业单位的总体薪酬水平去支持高科技事业单位的研发活动。在薪酬战略的研究中，对于公司战略有两个代表性的战略变量，一是多元化，另一个是组织生命周期。
从多元化战略来看，只有使薪酬战略的影响力充分发挥之后，才能达到公司多元化的策略，而薪酬战略可以用来配合公司目标并作为管理上主要的整合和控制手段。而通常高度多元化经营的组织，其在政策上确实会提供给其员工较高的薪酬（Napier ＆ Smith，1987）。当公司实施多元化战略时，薪酬政策应该配合公司各种事业经营形态、目标与竞争环境的需求，来设计一套因时、因地制宜且具有弹性的薪酬策略。Gomez-Mejia ＆ Balkin（1990）的研究揭示了在多元化战略与薪酬战略之间的匹配性，如表3所示。
表3 薪酬战略与多元化战略的匹配
┌──────┬───────┬────────┐
││
未多元化
│ 多元化 │
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│ 薪酬重点 │
奖励薪酬
│ 基本薪酬和福利│
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│ 市场定位 │
低于市场
│高于市场│
├──────┼───────┼────────┤
││
风险分摊
│保障薪酬│
││ 弹性 │
内部一致性
│
││ 薪酬信息公开 │薪酬保密│
││
绩效薪酬
│重视年资│
│ 薪酬政策 │ 分权式薪酬 │
集权式薪酬
│
││ 公平式薪酬 │层级薪酬│
││
员工参与
│ 员工较少参与 │
││
技能薪酬
│职位薪酬│
││
长期取向
│短期取向│
└──────┴───────┴────────┘
最早将组织生命周期概念运用于薪酬管理上的，是针对高层主管的薪酬，后来逐渐扩展到所有员工的薪酬。通常意义上，组织在起步阶段，所采取的薪酬政策应强调外部市场，较低的基本薪酬和较高的薪酬奖励；而在成熟阶段，则应重视内部公平的问题，采取较高的基本薪酬。Ellig（1984）曾以组织在市场上开发、成长、成熟和衰退四个阶段来说明各个阶段应采取的薪酬政策，这是总结组织生命周期与薪酬战略匹配性最完整的一项研究，具体内容见表4。
表4 薪酬战略与组织生命周期的匹配
┌──────┬─────────┬────────┬────────┬────────┐
│薪酬战略要素│开发 │成长│成熟│衰退│
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││低：为了储备资金 │中：由于组织获益│中：由于组织获益│高：因为激励计划│
│ 基本薪酬 │增加投资，以促进 │能力日益增加│能力已趋于稳定 │难以奏效│
││组织成长 ││││
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││中：组织为储备资 │高：组织为促进新│高：为维持目前市│中：因为针对部分│
│ 短期奖励 │金│发展的事业稳定增│场上的占有率│市场上的占有率较│
│薪酬│ │长；借此向市场占││低而设的奖励计 │
││ │有率高的组织挑战││划，以遭遇困难 │
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││高：因为资金短缺；│高：为建立稳定的│中：因为几乎不再│低：因为长期的成│
│ 长期奖励 │借此使员工与组织 │市场地位；市场价│成长；市场价值的│功已不兼容于市 │
│薪酬│有同舟共济的感受 │值的计划更盛行 │计划更盛行 │场；此阶段中的市│
││ │││场价值计划亦消失│
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2.薪酬战略与竞争战略
竞争战略又称业务战略，它是企业的二级战略，主要明确业务单位如何在特定的市场上进行整体性的谋划，使业务单位获取和维持竞争优势。在薪酬战略研究上，对于竞争战略的选取有不同的分类，研究的结果也具有不同的针对性。Gomez-Mejia ＆ Balkin（1990）的研究指出，成长阶段的业务单位，应采取较自由、具有弹性的薪酬政策；维持阶段的业务单位，须讲究正式的规则及程序，致使薪酬的决策“例行化”。Rajagopalan ＆ Finkelstein（1992）也证实，开拓者、防御者和反应者三种竞争战略对企业高层管理者薪酬的水平、组合和类型都有显著性影响，开拓型业务单位更易采用激励性的薪酬计划，并且薪酬水平较高。
当前企业实践中最典型的竞争战略分别是成本领先战略、差异化战略和价值创新战略，企业薪酬战略构建也需把握这三种战略。Montemayor（1996）是将竞争战略与薪酬战略进行有效匹配的集大成者，他总结了前人的研究成果，如表5所示。同时他还用实证研究的方法对ACA（美国薪酬协会）的1400家成员企业进行了研究，证实了前人的大部分结论，同时也发现3点差异：（1）采用成本领先或创新战略的企业同样关注降低成本和吸纳、维系人才的薪酬哲学；（2）成本领先战略并不像认为的那样在薪酬市场上被动，它同样要求薪酬政策对市场进行积极反应；（3）成本领先战略的企业甚至更强调员工参与薪酬决策。
表5 薪酬战略与竞争战略的匹配性
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│ ││ 竞争战略 │
│薪酬战略与环境│
资料来源 │ │
│ │├──────┬────────┬───────┤
│ ││成本领先战略│
差异化战略
│价值创新战略 │
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│
组织结构
│Miller（1986） │
机械型
│
介于二者之间 │
有机型 │
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│ 人力资源系统 │Arthur（1994） │
控制型
│ 承诺型 │
承诺型 │
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│
薪酬系统
│ Gomez-Mejia（1992）
│ 系统规则型 │ 混合型 │ 经验法则型 │
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│
薪酬哲学
│ Corroll（1987）
│ 成本控制 │重在激励│ 吸纳与维系 │
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│
薪酬水平
│ Miles ＆ Snow（1984） │ 低于市场 │持平市场│
高于市场
│
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│激励薪酬的比重│Miller（1986） │ 低 │
高
│ 高 │
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│
绩效薪酬
│Schuler＆Jackson（1987）│有限│ 介于二者之间 │ 广泛 │
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│
管理方式
│ Tichy et al.（1984）
│ 封闭/集权 │ 介于二者之间 │ 开放/分权
│
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3.薪酬战略与战略实施要素
企业仅有战略是不够的，影响战略实施的成败有诸多要素，战略本身只是其中一个要素。薪酬战略也需在与战略实施要素的匹配中实施构建。战略实施要素的分类千差万别，麦肯锡的7S模型是战略实施要素的典型代表，它分别是战略、结构、技能、人员、风格、管理制度、共同的价值观。理论界更为关注的是组织文化和技术特征对薪酬战略构建的影响，这也是当前企业薪酬管理实践的热门话题。
薪酬战略与组织文化是相互依存的，在某些情况下薪酬战略反映了公司文化的特征。公司在选择分配薪酬时，通常会依据核心价值观决定薪酬政策。例如，绩效导向的文化，薪酬政策反映工作绩效的表现上。相反，薪酬政策也可以直接塑造文化，对员工的工作动机、满意度和员工关系都产生重大的影响。因此，组织文化与薪酬战略之间必须保持一种相互平衡的状态，不同的组织文化应该运用不同的薪酬战略，同时也可构建不同的薪酬战略去协助改造一个企业的组织文化。
企业的技术类型对薪酬战略的构建很重要，技术含量高的公司必须形成一套独特的薪酬战略以区别于其他公司，尤其高科技企业更利用薪酬管理提高组织绩效。Diaz ＆ Gomez-Mejia（1997）的研究指出，企业的技术含量越高，越可能采取以能力作为薪酬等级的依据，强调风险共享的薪酬，并采取外部市场导向的薪酬水平，重视员工参与的薪酬管理方式，并不断开发新的长期薪酬措施。
最新的一项研究表明（Boyd ＆ Salamin，2001），在薪酬战略与企业战略的匹配过程中，组织层级具有重要的影响作用。研究证实，各层级员工的基本薪酬与企业战略具有匹配性，而激励薪酬与企业战略的匹配性在高层员工身上表现得更为明显。因此针对不同层级员工的薪酬战略构建也需要有不同的侧重点。
三、对我国企业薪酬管理实践的启示
当前，我国企业正经历着一次千载难逢的发展机遇，不同产业、不同所有制的企业都不断尝试着进行变革，薪酬管理亦是变革的重点和难点。当工资分配的自主权逐渐下放到企业内部时，企业更重视薪酬管理技术的使用。从战略视角看，薪酬管理不仅可以被看作是一个给个体或群体付更多薪酬的方式，而且可以看作是战略管理的重要组成部分。针对当前企业薪酬管理现状，结合上述的薪酬战略构建，本文提出下面一些建议或许对企业实践有所启示和帮助。
1.提升科学的薪酬管理空间
宏观上，国家仍需放宽企业薪酬管理的自主权，允许和鼓励薪酬管理的创新与变革。只有薪酬管理具有科学开展的土壤，它才能体现提升组织绩效的价值。同时企业应重视利用薪酬福利专家的建议，把握新的国外薪酬管理理念并结合国情，在保证符合国家政策法规的基础上不断提升薪酬管理的战略性。
2.发展战略性薪酬管理，构建薪酬战略
企业需根据内外部环境的权变性因素构建薪酬战略，实施战略性薪酬管理。在薪酬战略的指引下，企业采用有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新。尤其需要重视薪酬战略与公司战略、竞争战略、战略实施要素之间的有效匹配，并将薪酬管理作为战略管理的一个子系统来发展。
3.将薪酬管理看作是学习的过程
从薪酬战略的制定到薪酬战略的实施都需要强调员工的参与性。如果员工及中层以下的管理者对薪酬战略的设计与实施起到作用的话，他们在今后的工作中会有意识地维持他们自己设计的薪酬体系，从而维持了企业的核心竞争力。他们也会不断地将薪酬体系的管理视为一种过程，并不断地实现对薪酬管理体系的完善，这也是建立“学习型组织”的重要体现。
4.动态性的薪酬战略构建
并不是每一个企业都有明确表述的公司战略和竞争战略，同时也并不总是只有一种既定的战略，因为竞争环境和组织战略是动态的。薪酬战略需与通过行动所表现出的“隐含战略”相匹配，并进行不断的调整，以达到薪酬战略保持在短期的“匹配性”和长期的“弹性”。
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