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调整结构是组织变革的有效杠杆
组织的管理层级过多，金字塔过于高、长，使大部分组织效率低下、信息不畅，甚至最终成为难以实现战略目标的瓶颈，在学校工作中，谁都不会否认以学生为本，以教学为中心，但真正让这样的追求落地，却并非易事。原因就是组织结构存在着严重障碍，在一般的学校里，从校长、副校长、中层部门到年级组、教研组，师生的需求往往要经过4～5个层级才能传递到最高决策层，可想而知，这样的结构肯定会生出诸多繁文缛节，真的能够以学生为本实在只能靠碰运气。至少，单靠组织结构本身的运作，是不敢抱此奢望的。
十一学校自2007年实施的扁平化组织结构，试图破解这样一种局面。首先是减少管理层级，副校级干部直接兼任年级主任或中层部门负责人，同时，把年级作为学校的事业部门，让其集教育、教学、科研、管理于一身，将权利和责任最大限度集中在这样一个实体上。而过去的中层部门不再作为一个管理层级，也不作为一个管理部门，而是成为职能部门，他们按照学校工作的总体规划与年级合作，协商开展工作。当然，也有对年级工作的诊断和评价，但只能按照学校的既定方案，不得自定章程、自行其是。
这样的结构调整使中层部门与年级处于同一个层级，都成为校长的直接下属，各部门去开展工作的时候只能靠协商、合作，某些事情要沟通清楚、达成共识需要更多的时间，有时候其实是需要更多的智慧。过去在办公室里拍拍脑袋就可以在校园里“全面实施”的方案，今天已经变得不可思议，因为方案再好，也必须得到实施者的认同，而只有认同的东西，才有可能真正落地生根。这样的管理结构似乎让人们分不清一些人官职的大小高低，权威少了，行政的力量小了，需要商量的事情多了，管理变得不爽，有些耗时费力。
然而，调整后的组织结构让老师变得舒服了一些。一方面他们没有那么多会议了，过去，分管着不同工作的校级领导和主持着某项事务的中层部门主管就有近20人，人人都有权力召集老师们开会，人人都可以指使老师们做事，甚至某些干部不去这样指挥老师，可能就没有业绩，年度述职时无话可说，因为管理结构鼓励甚至鞭策他们如此行使他们的权力。当副校级干部和中层部门没有权力通知老师们开会的时候，老师们开始把精力更多地放在学生身上，他们有了更多的时间。另一方面，老师们的声音和需求可以直接受到学校最高决策层的关注，因为年级主任是由副校级领导兼任，而他们同时又是学校决策机构即校务委员会的成员，所以，一线师生的意见建议可以直接摆到校务会议的桌面上讨论，所谓快速响应师生需求的机制，其实是由组织结构的调整实现的。另外，调整后的结构使我们很难“顺利”贯彻错误决策，因为我们赋予了年级全面而又充分的权力，他们承担着为师生成长保驾护航的使命，因而，一切有悖师生利益的行为，包括学校的决策都往往受到他们善意的“抵制”，由于年级特定的地位，这种“抵制”常常容易引起大家的重视，于是，这些“抵制”又比较容易成功，以避免我们的管理误入歧途。
坦率地说，这样的组织结构调整容易伤筋动骨，必须系统设计、分步实施，且不可鲁莽行事，譬如在减少中层部门的数量和行政干部的职数方面，我们用了近三年时间才把原有的十几个中层部门压缩到四个，而行政干部人数也相应减少，通过软着陆的方式解决结构调整带来的遗留问题是改革的重要策略，其实我们也愿意将此作为基本原则。
在组织变革的过程中，一般的管理者大都希望通过制订大量的配套制度来推进改革，过分看重制度的魅力，甚至迷信制度的万能，常常是我们这一代刚刚走出“人治”的管理者自认为千辛万苦找到的灵丹妙药。其实，任何制度的实施都是在特定的组织结构之中开展的，正像西方一位管理学家说的，如果你把一群好人放到一个不好的组织结构里，很快他们就成为一群互相指责的坏家伙。这里是说组织结构的负面力量，而这个力量其实是很大的，即使我们在这个结构中纳入了很多制度，即使是一些力度很大的制度，也肯定会被结构的力量所抵消。因此，在寻求学校变革，推进教育教学改革的管理过程中，每一位管理者可能需要做许多事情，但是，腾出精力想一想组织结构的调整，可能会收到事半功倍之效。
鼓励先进，允许落后
全面推进改革，让改革之花满园绽放，是个很诱人的愿景，也常常被大部分管理者所向往和推崇，但却不是一个真实可行的变革之路。
教育教学工作是一项复杂而富有个性的高级劳动，每一所学校、每一个学科、每一个班级、每一位教师都各有不同，如果我们希望通过一场变革，让他们走在一样的道路上，甚至连行走的速度都一样，不仅没有可能，而且一旦实现了这样的目标，那肯定也是违背了许多规律，是个不可信的目标。
变革对每个人来说都会带来巨大的压力，即使无需脱胎换骨，往往也是伤筋动骨，因此这样的变革需要时间。每一个人从观念的转变、策略的运用、方法的借鉴创新都必须经历别人无法代替的过程，感悟、体验、纠结、挣扎，每个人的内心都避不开疾风骤雨。这个时候，一位智慧的管理者要学会等待，注意观望，等待着他们每一个人走过自己的心理路程，发现每一个需要搀扶帮助的机会。
可是，变革的雄心大略常常令大部分管理者急不可待。但在我们身边，确有一些需要很长时间才可以接受某些新生事物的同事，他们学起来缓慢，但一旦上路却大都扎实稳健，每一个团队里，都需要这样的分子，即使在一个组织变革的过程中，管理者也容易通过他们弄清变革的缺陷，而通过管理与克服他们带来的变革的阻力，使变革更健康、更稳健。
这样说来，允许落后应该成为组织推进变革的重要策略，在某些时候，甚至可以把它当作变革的基本原则。但是，仅仅以如此的策略和原则又无法真正实现变革的目标，于是，我们还必须通过鼓励先进来推动变革的进程。
管理者在推动变革的初始阶段，往往很难给老师们提供鲜活具体可以借鉴操作的办法，而老师们渴望得到的也恰恰是这些具体而可以拿来的方法。于是，大家很容易对领导失望，而失望之下常常伴随着抵触，在他们的内心深处常常埋着这样一句话：“领导不过是只会说说而已，不信让他来实际试试!”所谓“站着说话腰不疼”一类的抱怨在所难免，这个时候，作为管理者要解放自己必须求助于老师，在一个团队里，如果你有一双发现的眼睛，总会找到那些走在前面的人，他们有着敏锐的眼光、高远的境界和智慧的头脑，他们总是能够把自己的积累与别人的经验进行嫁接，然后在自己的园子里开出灿烂的花朵。这些走在改革队伍前面的老师，是推动变革的希望和力量。一位智慧的管理者一定会紧紧地抓住他们，既放手和他们一起披荆斩棘，挖掉变革道路上的“地雷”，又让他们充当传帮带的助手，如此一来，改革就变成了老师们自己的事情，他们分享，他们探讨，他们争执，他们互助，搀扶着一路走来。纠结和幸福共生，冲突和奋发同在。这时候的领导，有时是首席服务官，有时似局外的第三方，他们走在变革队伍的中间，却又洞察变革进程中发生的一切，保障了变革的健康发展。
校长要走在改革队伍的中间
长期以来，我们已经形成了一种理所当然的文化，领导必须时时事事走在前面，冲锋陷阵。从某种意义上说，这确有道理，在某些事情上，也理应如此，可具体到组织变革则需要另当别论。
在变革之初，肯定需要领导者组织大家共同描绘改革愿景，确定变革路径，选择推进策略。领导不动，任何组织不可能自动出发。然而，如果接下来的工作一律靠领导策动，甚至领导不动，无人前行，那我们真的应该审视一下，如此变革，到底有没有生命力。甚至我们应该反思一下，这样的改革有没有价值。
学校的变革如同一场战役，战争的正义性是能否凝聚团队舍身忘我的基石。在今天这样一个时代，让人们盲目服从任何一位领导都已经显得苍白，服从真理才是凝聚一个团队的关键。因此，变革的科学性、可行性、价值在哪里，就必然成为团队中的成员特别是核心成员首先要弄清的问题。当大家在波澜壮阔甚至云谲波诡的变革中不仅波澜不惊，而且始终心明眼亮，坚持改革的目标，追寻改革的价值，即使在失去组织时依然上下求索，这时候，就一定会出现许多在不同领域走在变革前列的先行者。一位领导者如果能够及时地发现目标，敏锐地判定其中的价值，适切地给予强力的帮助，先行者既可以为团队披荆斩棘、铺路搭桥，也可能走上弯路、误入陷阱，为后来者提供有益的借鉴。
这个时候，领导者要运筹帷幄，既要富足先行者之粮草，又要鼓舞他们之士气，还要派一些别动队为之保驾护航，也会有一些“特警”及时前往营救。当然，如何安顿好后来者，让他们不惊慌、不退缩，理解变革暂时的曲折，相信风雨之后有彩虹，是确保团队保持凝聚力、向心力和战斗力的关键。
十一学校在学校变革的过程中，人们常常看不到校长的影子，大部分时候都是一线的老师们在策动，有时候，校长也会出现在老师们中间，说几句“不要着急”一类的话，或者在风和日丽时，提醒大家不要丢掉雨伞，如此以来，变革便清醒了许多，也安全了许多。
校长如此的策略，只是确保为变革，也是为变革中的老师们提供更加有力的支撑，由于身份的特殊，他必须学会对更多的人、更重要的事，有着更多的关注，仅仅冲锋陷阵，已经无法包罗他浩繁工作内容的全部，当需要导航的时候，他万不可埋头划桨。
因此，当变革出现急流险滩，遇有急风暴雨的时候，在最危险的地方，一定也会有着校长的身影。
让变革最大程度发生在“民间”
学校是一个知识型组织，每一位老师都是他自己那个领域的专业人士。每一个学科都有着不同于其他学科的独特规律，这就决定了学校里不可能有统一的权威。
在这样一个特殊的组织里，事实上我们已经很难用大一统的方式推动工作，更不要希冀用大一统的方式推动变革了。当然，也有些勇气过人的校长，校园里到处都是他自己的影子，时时事事挥舞着一刀切的大棒，但在他们手上的学校往往表面上欣欣向荣实际上却暗流涌动，随时都有翻船的风险。
我们在推动学校变革的进程中，选择了另外的方式，就是最大程度让变革发生在民间。这样，往往容易形成百花齐放的局面，也肯定造就五彩斑斓的生态。
然而，经验告诉我们，变革一直是发展的瓶颈，如果没有外力的推动，变革便很难发生。因而，策动变革就成为领导不可或缺的责任。
与老师们共同勾勒未来的愿景，是诱发变革的第一步。在推进教学方式变革之初，我们与老师们一起描绘按照不同学科教学规律施教的理想，大家长期以来的梦想与学校未来的规划融合在了一起，于是，建设学科教室，让教学资源最大限度方便地进入学习过程，便促成了学生的走班上课，老师们开始坐在了自己的学科教室工作。时间久了，每一个属于自己的教室，便有了一些学科的味道和个性的光芒。
教育的现代化可以有很多标志，但个别化却是一个回避不了的必要条件，在若干场合，我们与老师们一起憧憬小班教学的理想，解读由此我们可以破解的诸多过去我们苦苦不得其解的矛盾，让大家明确小班教学是未来不可逆转的趋势，但同时也让老师们清楚，在教师编制不增加的情况下，推进如此变革必然带来老师们周课时工作量的增加。终于，有些学科率先提出小班教学的方案，进而影响到其他学科的老师，于是，变革在没有行政要求的状态下发生。
在民间培育变革的种子，是领导者的长期任务。任何一位积极向上的老师都有变革的欲望，只是长期以来他们往往经历的都是“被变革”，造成了他们对变革的误解和抵触。要在这样一些经历过变革坎坷和挫败的老师中间启动变革的动力，必须悉心培育变革的种子。事实上变革的种子深埋在每一位老师的内心。在长期的教育教学工作中，他们有许多困惑，有很多矛盾，靠他们一个人的力量不仅无力解决，甚至他们都无从做出判断，更不能选择变革的路径。
领导者的工作即可以由此切入。从一个个具体的老师内心发现某一个具体的问题，和他们一起弄清背后的原因，寻找解决问题的钥匙，在这里，有老师们自己可以解决的难题，也有的需要学科团队或班级团队的群策群力，当然，更重要的是需要学校层面对老师的帮助，无论是制度的突破、资源的整合还是评价的宽容，都是这颗种子萌动的土壤、水分和空气。在一个组织里，这样的种子有很多，但它们的需要又各不相同，万不可简单地给不同的种子以相同的呵护，因此，对一位领导来说，需要用在这里的心血是无穷无尽的。
及时调整学校制度乃至组织结构，是确保民间变革生命力之关键，当变革之园百花争艳时，原有的学校规章制度必然面临着重大挑战，过去认为行之有效的法则，今天可能成为变革的障碍，领导者在此时需要审时度势，及时引导学校的管理阶层，从真倾听，大胆假设，小心求证，在变革之路上，不要自我设限。这时候，特别要注意提醒我们那些掌握着制度、资源的人们，面对着一线、民间的诉求，切不可轻易说“不可能”。走班选课之后，我们就必须放弃对过去班主任的职责要求，小班教学了，作业批改的要求也完全可以不一样。没有什么是不可以改变的，关键是看是不是有利于师生的需求。
不破不立与先立后破
几十年来，不破不立一直是我们推进改革的原则，于是，后来的结果已经告诉我们，正如造房子一样，当新房子还没有竣工之前，不分青红皂白地拆掉原有的居所，是十分愚蠢的事情。
学校组织变革尤其要警惕“破”字当头。人所共知的是，教育是育人的事业，而育人的事业是容不得失败的，当我们对那个诱人的但尚未“立”起来的新的东西还没有弄清楚之前，便蛮横地“破”掉了尚无可以替代的“旧东西”，风险便从此发生。
因而，在十一学校，我们更多的变革坚持的是先立后破的原则。教学组织形式变为走班选课之后，重在建设各个学科的教学班，导师制成为新的组织形式下的重要制度。但是，我们很清楚，要真正让教学班成熟，让导师制落地，甚至最终实施咨询师和教育顾问制度，需要相应的时间积累经验，更需要等待学生、教师和家长的心理适应期。于是，我们不是急于破除行政班制度，而是暂时保留了这个集体，让班主任制度与导师制并行，这样一来，不仅没有在改革之初造成学生、教师特别是家长的惊慌，事实上也对过渡期间的教育管理工作起到了互补的作用。
有些学科决定推行新的课堂教学模式，尽管这些改革的目标听起来很是令人振奋，但我们一般还是主张在一些老师那里先行先试，待他们走过曲折，跨过坎坷，走出泥沼之后，再让其他老师紧随其后，如果在几十位老师的课堂上一窝蜂推进某一种教学模式，那不知会有多少学步的邯郸者，新的不会，旧的已丢。
其实我们并没有把先立后破作为组织变革唯一法则的意思，只是为了防止长期以来已经形成的不破不立的想当然思维，事实上，在某些问题上，或某些时候，我们仍然不得不“不破不立”。如前所述的走班选课之后，变革之初我们让班主任制与导师制并存，让行政班与教学班并存，确有必要。但是，当改革进入一定时期，我们便发现了另外的问题，继续保留班主任制度，不仅班主任已经失去了履行原有职责的条件，且导师的工作也常常难以进入，班主任力量的强大，反而影响了导师走入学生的内心，行政班的“集体主义”，往往对于建设各个学科的教学班团队形成干扰，这时候，便应了那句“不破不立”的原则了。
有了感情再变革
有位刚刚履新的校长朋友告诉我，到新学校上任之初，一直抱定了不烧三把火，不踢头三脚的任职策略。可两个月来的管理经历却让她改变了主意，因为整个学校已经卷起了变革风潮，干部和老师纷纷希望新校长能够大刀阔斧地革故鼎新，创造学校美好的未来。
看到她跃跃欲试的样子，我问了她几个问题，你认识所有的老师了吗?你与每一位骨干教师建立了良好的关系了吗?你清楚人们希望通过变革带来什么吗?显然，这位校长朋友都无法给我一个满意的回答。
其实，这位校长朋友所遇到的情景几乎是每一位履新的管理者都常常遇到的，无论那个组织的前任多么高明，也总是会留下许多值得改进和修正的空间，人们对此希望变革的期待可以理解，但重要的问题是如何变革。毋庸讳言，变革必然带来的是利益的重新分配，在任何变革中，一些人会心满意足，同时，也必然让其他人丧失既有利益，这是无法避免的。
一位履新不久的管理者，尽管面对着许多期待变革的目光，但我们仍然建议暂缓行动。试想一下，他们是不是真的希望来一场让自己失去诸多利益的改革?
我相信，在一个组织里应该有许多顾全大局、勇于舍弃个人利益的人，但即使是他们，也同样需要一些理由，下手伊始，方向尚未弄清，愿景亦未描出，感情也没建立，任何变革都有着诸多不确定性，一旦遇上风吹草动，脆弱往往就成了这种变革的重要特征，莽撞和乱来也极容易成为变革代名词。
为什么?道理很简单，因为我们还没有与团队的人们拧紧感情的纽带，人们不可能为自己尚不熟知的人割肉流血。大小同理，商鞅和王安石的教训可资借鉴。
也许有的朋友会拿宋江说事，在林冲、吴用们推举宋江坐头把交椅的同时，“聚义厅”即改为“忠义堂”，变革可谓神速。其实，研究一下宋江在此之前的作为即可明白，他在与梁山好汉们建构感情上下了多大本钱。
因此，无论变革的氛围多么浓郁，也无论变革的呼声多么高涨，任何一位履新不久的管理者都应当从容淡定，要拿出更多的精力和时间，与组织里的每一位关键人物建立良好的关系，培养良好的感情，让他们认识你、了解你、理解你、信任你。当大家有了共同的感情基础、共同的愿景使命、共同的价值追求时，同甘共苦、风雨同舟才成为可能，变革之路上的荆棘才有人斩除，曲折和坎坷才会被认为是暂时的代价。
当然，除了利益重新分配可能带来的风险之外，变革还会触动原有组织的神经，甚至会冲撞一个组织的文化，我们必须给变革留出足够的铺垫时间。正如人们所说的，变革对于被变革者来说，许多时候就像收到一个亲人的病危通知书，需要一个情感接受期，理智上他们也知道需要改变，但情感上往往难以割舍。因而，一开始同样需要雷声大一点，雨点小一些。
在变革中发现可分配的利益
古往今来，古今中外，所谓云谲波诡，所谓气象万千，说来说去其实就是一部变革的历史，对于变革的评判，美国有位著名的管理学家曾说，历史上有过成功的变革吗?反正我还没有见到过。网络上征集人们对变革的评价，最让网友中意的却是“见过折腾，尚未见过成功的变革”。
变革为什么如此难以成功?不同的变革肯定有着不同的原因，但有一个原因却往往是共同的，就是变革中的利益分配，常常是导致变革搁浅甚至失败的重要原因。
无论表面上多么令人神往，无论说起来如何动听迷人，变革的本质都是利益的重新分配，变革必然带来变革群体每一位相关者利益的再分配。无论是权力、资源还是人脉关系，原有蛋糕的大小已经确定，在过去的分配体制下，每位组织成员对于属于自己的那一块已心知肚明。今天，当变革来临时，变革者试图把那些眼看就要进入他们口中的份子再抽回来，甚至在他们眼皮底下，送到别人嘴里，这样的变革还没有开始，就已经带上了“失败”的先兆。
因而，也可以说，那些不会把蛋糕做大，只能够在原有蛋糕大小基础上重新分配的改革，一股难有成功的机缘。这话听上去似乎有些不爽，但却基本上代表了变革的历史事实。
成功的变革尽管不多，尽管也有着各不相同的风格、特色，但认真体悟，却往往可以发现它们有着共同的特点，即把变革团队的蛋糕做大，让变革相关者的利益没有根本的损失，同时，还要使其中的变革中坚力量收受更多的利益。当然，最终的目标却是让变革得到绝大多数利益相关者的拥护，让他们积极地参与变革，推动变革，最终实现组织变革的目标。
但是，考验变革者的智慧、能力也常常在这里，如何才能“把蛋糕做大”，既没有米，也没有面；既没有奶，又没有糖，所谓巧妇难为无米之炊也。一般的领导者往往把自己卡在这个环节上望洋兴叹。
其实，这时候的领导者需要的是发现资源和发现需求的能力，说到底，就是根据团队不同成员的不同需求去组织不同资源的能力。有些资源在有些人的手上，其实是垃圾，换到别人眼里，却成了宝贝；有些资源过去长期闲置，今日可以把它激活；过去我们习惯于在自己的视野范围内定义资源，现在我们可以在云计算的背景下把宇宙的资源为我所用。
先开枪，再瞄准
在十一学校，学生到不同的学科教室选修不同的科目后，语文、历史等学科教室需要配置大量图书，这些教室实际相当于学校图书馆的分馆。但是，其中的图书管理却是一件新鲜事，既无现成可供借鉴的经验，也没有那么多人手可以保障管理。而且，大家对分散到各个教室管理的图书可能会发生多少问题心里也没底。
面对各方的忐忑、怀疑或者不知所措，我们没有选择等待，而是毅然决定紧密配合教学组织方式变革这一学校重大改革的推进，在改革的第一时间将图书配置到所需要的教室，尽管所制订的图书管理使用制度肯定还不能够应对未知的世界，但是我们相信，适合的管理肯定会在实践探索中不断完善。
2001年访问斯坦福大学，正赶上他们的毕业典礼，代表老校友讲话的是惠普刚上任不久的首席执行官卡莉，她的“先开枪，后瞄准”的战略思维引起了我们许多人的兴致。在卡莉接任前，惠普的业绩一度跌入低谷，从持续多年年增长30％跌至1998年的3％，有2000多名中高级管理人员大幅减薪，为什么?卡莉认为，在过去的60年里，惠普是通过强调品质卓越、尊重员工获得成功的，这本身没有错，但由于过分追求，在这样一个信息时代却牺牲了决策与行动的速度，而一旦丧失先机，便处处被动。因此，卡莉提出了著名的速度逻辑：先开枪，再瞄准!如果说，过去研发的每一件新产品成熟度要达到95分才推出，现在则可以达到80分时就推出，然后放到市场中去检验，整合客户的智慧改善产品。
还是回到学校教学组织方式变革的实践中，刚开始，我们一直下不了决心，因为，在这场改革里，谁都是新手，谁也难以预测未来的遭遇，没有了行政班的学生如何管理?原来班主任的职责谁能承担?问题学生如何发现?学习动力来自何方?如此等等的问题一直困扰我们好久。然而，不改革，我们面临的问题却更加严峻，从孔子即提出的因材施教的教育原则一直无法在校园里落地，不同个性不同成长需求的学生仍然被大一统的课程所困扰，社会对人才需求的多样化与校园内培养模式的一刀切格格不入。在这样的矛盾冲突中，我们不再等待，因为，等待只能让我们远离未来。
于是，在不可能具备完善的操作方案的情况下，我们集全校之力，通过头脑风暴等各种手段排查出了变革可能带来的160多个风险，一一追问，逐条研讨，分别管控，大家喊着号子自我壮胆，战战兢兢，如履薄冰，踏上了教学组织方式的变革之路。当然，后来出现了许多问题，也确实出现了许多之前不曾想到的问题和风险，但也大都在变革的过程中被大家的智慧和热情所化解。再说，如果我们不去推动这场变革，即使再经过多少年我们也无法预测到其中的问题，由此可见“先开枪”的重要意义。