我国企业核心能力的培育与提高：战略、路径与案例研究，本文主要内容关键词为：路径论文,核心论文,案例论文,能力论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270文献标识码：A
1 引言
《2002年中国企业500强分析报告》（中国企业联合会，中国企业家协会，2002）指出，尽管中国企业500强有了一定的竞争实力，但与世界企业500强相比，中国企业500强在规模、效率、盈利性、创新能力和国际化水平等方面都存在着巨大的差[1]。这一事实表明我国企业的核心能力很微弱。可是，当前仍有一批企业在观念上忽视企业核心能力的培育和提高，甚至将核心能力等同于核心产品，过分强调最终产品的多样化。从世界500强的成功经验来看，这些企业无一不是依靠长期培育和积累其雄厚的核心能力而维持其竞争优势的。如微软公司的软件设计能力、英特尔公司的微处理器创新和生产能力、索尼产品的小型化能力、本田汽车的发动机设计和生产能力，宝洁公司的产品创新能力[2]。它们以其建立的核心能力成为所在行业或领域的领头羊。因此，培育和提高核心能力是我国企业增强国际竞争能力、获取持续竞争优势的长期的根本性战略和途径。
2 我国企业核心能力的培育与提高：战略透视
2.1 企业战略理论的演变和发展
自从20世纪60年代以来，企业战略理论取得了一列新发展。20世纪60～70年代是以钱德勒、安德鲁斯、安索夫为代表的以环境、市场分析为基础的企业经典战略理论。20世纪80年代是以迈克尔·波特为主要代表的以产业结构、竞争优势分析为基础的现代企业战略理论。20世纪90年代是以普拉哈拉特和哈默为代表的基于核心能力的企业战略理论。该理论指出，企业战略的关键在于培养、发展和提高企业的核心能力[3]。核心能力是企业增强竞争能力、获取持续竞争优势的源泉。按照普拉哈拉德和哈默的定义，核心能力是“组织积累性的知识和能力，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识和能力的集合体”。这里所指的知识和能力包括企业所具有的研究开发能力、技术和专利，企业基础的管理、组织协调、市场营销、市场取向的能力，企业在长期的经营实践中所积累的组织资源和组织能力。核心能力的培育和提高过程是这些知识和能力的持续积累、整合和提升的过程[4]-[8]。杨瑞龙和刘刚（2002）指出，企业的持续竞争优势根源于其内部长期成长过程中所积累的核心知识和能力的差异[9]。
2.2 动态能力与战略创新
世界著名的管理学家彼得·德鲁克提出了“事业理论”。它的核心是三个问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？这一理论是企业的灵魂[10]。它在战略管理上的深远的现实意义是：战略是用来解决三个问题，即：谁将是企业的顾客；企业将要提供的产品或服务是什么；企业如何培育和提高自己的能力以实现顾客的需要。因此，企业核心能力的培育和提高也要以上几个问题为核心，而且必须是动态的，顾客导向的。
在激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业战略的核心在于进行基于动态能力的战略创新。基于动态能力的战略创新有助于快速地使我国企业的能力升级。
动态能力是企业集成、建造和重构内部和外部组织能力、资源以跟上环境快速变化的要求能力。只有具备了动态能力的组织，才有可能建立长期的竞争优势[11]-[13]。
战略创新是通过培育和提高企业的资产和能力，创造新的产业模式，并为顾客创造新的价值和为利益相关者创造财富的过程。战略创新的五种模式是：（1）改进现存的业务；（2）短期内在确定的市场，快速发展新的资产和能力；（3）短期内在确定的市场，提高现有的资产和能力；（4）长期在不确定的市场，从外部获取新的资产和能力；（5）长期在不确定的市场，从内部发展新的资产和能力[14][15]。因此，企业核心能力的培育和提高要与企业动态能力的发展、战略创新过程紧密结合起来。陈旧的战略、静态的能力不能培育和发展核心能力。
2.3 战略性人力资源管理
人力资源管理已由传统的人事管理发展为战略性人力资源管理。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织效率和业绩，使资源和未来的需求相适应，特殊的能力开发，以及管理变革[16]。人力资源也是企业持续竞争优势之源。哈默和普拉哈拉特认为，如果企业可以获得并发展那些能使它学习更快的人力资源，并且能够比竞争对手更为有效应用这种学习的能力，那末企业的竞争优势也就获得了[7]。核心人才是稀缺资源，是核心能力的主要载体。因此，培育和提高核心能力必然要求进行战略性人力资源管理，特别是要战略性地管理核心人才。
通过战略性人力资源管理，企业可以提高人力资源竞争力，增强组织资本。因此企业要制定并执行一系列吸引、培育、发展和凝聚人才，特别是顶尖人才的策略。特别是要制定和执行环境战略、成长战略、支持战略、关系战略、补偿战略以及文化整合，以留住优秀人才。
3 我国企业核心能力的培育与提高：主要路径与相关案例
3.1 组织学习
（1）面向核心能力的三阶段学习模型
企业核心能力的培育和提高是企业知识存量递增、重组和操作的过程，是一个复杂的组织学习过程。Rafael Andreu和Claudio Ciborra（1998）提出了一个面向核心能力的三阶段学习模型（图1），它包括三个层次的知识学习，即：战略性学习、能力学习以及程序化（Routinization）学习[17]-[19]。
图1 核心能力培育和提高的组织学习过程
程序化学习是指在现有规程规定的范围内最好地实现现有目标以及最好地保持组织绩效，是一种单环学习，如全面环境质量管理、小的改进、物料的节省等等。对外部信息知识的有效跟踪与获取、在日常的技术知识的运用过程中对已有知识进行消化吸收、对组织规程加强理解以达到现有能力平台上的最大效率是这一层次学习的精髓。
能力学习则是联结战略性学习与程序化学习的中间环节，它主要在现有的组织资源与组织规程内进行信息知识的有效加工并提高自己的能力，它充分表现为内部信息知识的有效激活以及与外部知识的有效合成等方面；它的主要特性是：（1）整合工作实践与组织性惯例；（2）所产生的能力的隐性程度很高；（3）这里的能力主要是做什么（know-what）和怎么做（know-how）；（4）在这个过程中将建立工作实践所需要的新的惯例。
战略性学习是指企业在动态环境中获取外部信息知识并适应环境的学习，其终极目标在于根据企业使命、企业现有资源与竞争环境制定出企业的发展方向，并最终构建整个企业的核心能力。这是一种学习如何学习的过程，也是一种高层次的学习过程。战略性学习能够保证技术能力积累的正确方向，使所积累的能力能够为企业带来最大战略价值。在这个层次上，能力将超越以往的做什么（know-what）和怎么做（know-how），而包括进一步的为什么（know-why），也超越了前两个环路的静态效率的标准。随着企业和外部环境的不断变化，持续地审视能力、核心能力和企业环境、企业使命、组织内部环境之间的关系，并对上述变化做出快速响应是战略学习环的真谛所在。
（2）组织学习案例：浙江某制造企业的战略学习
以浙江某制造企业为例，该企业在几次战略调整和转移中做到了学习机制的转换，从常规学习向能力学习（表1）和战略学习（表2）过渡，使企业的能力不断积累和增强，从而促使产品结构不断升级，不断向大型化、高精尖锅炉技术发展，更好地满足了不断变化的市场需求[20]。
表1 浙江某制造企业的能力学习过程
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│能力积累途径│学习重点 │
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│ 自主创新 │技术创新全过程（从研究开发到工艺开发）│
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│ 技术引进 │工程设计；消化吸收；工艺开发 │
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│产学研合作 │工程设计；工艺开发│
├──────┼───────────────────┤
│ 技术合作 │工程设计；工艺开发│
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表2 浙江某制造企业的战略学习过程
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│ │第一次战略转移│第二次战略转移│第三次战略转移│
│ │（1985年前后）│（1990年前后）│ （1995-1997）│
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│ │中低压工业锅 │ │向核电电站辅机│
│战略转│炉向大型余热 │致力于电站辅 │转移向成套转移│
│移│锅炉和高压电 │机和大型的余 │节能特种余热锅│
│ │站锅炉转移│热锅炉的开拓 │炉│
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│技术获│技术合作 │技术引进 │技术引进 │
│取│测绘仿制 │技术合作 │国内外技术合作│
│ │ │自主设计 │自主设计 │
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│ │厚板容器加工 │引进先进设计 │先进的机电一体│
│创新点│设备 │技术 │化设备│
│ │蛇形管生产线 │计算机设备与 │核电领域 │
│ │ │软件 │ │
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3.2 内部研发和合作创新
内部R＆D和合作创新是培育和提高核心能力的具有战略重要的途径。企业作为技术创新的主体，要根据外部环境的变化和自身资源和能力的状况，并结合技术主导设计和创新周期的变化，通过内部研发和合作创新培育和提高核心能力。典型案例是浙江某家电企业。
浙江某家电企业的技术创新经历了技术引进、消化吸收、自主渐进创新和合作创新的过程。表3列出了它的核心技术的发展过程。通过内部R＆D，它掌握了三方面的能力：拥有从芯片开始设计的计算机开发平台；拥有创新的便开升级换代、抗干扰的模块化设计经验；拥有数字处理专用CPU核心控制软件的自主知识产权。这些能力构成了它新一代产品技术平台，为它向数字化领域前进提供了一个基础。通过与数字化产业联盟合作研究开发适用于卫星、地面、有线、Internet和综合的五种数字接收机顶盒技术，大大提高了合作研发能力。通过合作创新，2002年成功研发液晶投影光学引擎[20]。
表3 浙江某家电企业核心技术发展过程
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│ │时间│途径 │ 技术能力增长点 │
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│ ││ │在技术引进基础上进行 │
│彩色电││ │彩电的自主开发，完成 │
│视机生│1985～1986年│技术引进+内部 │彩电从手控、半遥控向 │
│产技术││R＆D（消化） │全遥控的转变，单制式 │
│ ││ │向多制式的转变│
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│ ││ │成功开发25”、29”大屏│
│ ││ │幕彩电和C5410A内藏│
│大屏幕│1987～1990年│内部R＆D（仿 │式卫星地面接收机。其 │
│彩电生││制） │间加大了技改力度，使 │
│产技术││ │生产工艺技术显著提│
│ ││ │高，彩电产品系列化│
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│彩色显││ │引进开发1450、1560、 │
│示器生│ 1993年│技术引进 │1560E彩显，并发展为
│
│产技术││ │公司的第二大类产品│
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│NICAM ││ │率先开发成功NICAM │
│数字技│ 1996年│内部R＆D（仿 │数字双伴音/立体声大
│
│术││制） │屏幕彩电 │
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│数字彩││内部R＆D（技术│率先在行业中自主开发 │
│电生产│ 1997年│融合）│生产了数码3000型数│
│技术 ││ │字彩电│
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│ ││ │与数字化产业联盟合作 │
│数字接││ │研究开发适用于卫星、 │
│收机顶│1998至今│合作R＆D │地面、有线、Internet和│
│盒技术││ │综合的五种数字接收机 │
│等││ │顶盒技术，成功研发液 │
│ ││ │晶投影光学引擎│
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4 结语
核心能力的培育与提高是一项长期的复杂的系统工程，需要遵循以下原则和策略。
第一，优化集成企业技术创新系统。核心能力是各种技能、资源和运行机制的有机整合，是文化系统、技术系统、人力资源系统、管理系统和运行机制的有机整合。企业技术创新系统优化集成主要有三种方式：宏观集成，即文化、制度、管理与技术互动性优化集成；中观集成，即官、产、学、研关联性优化集成；微观集成，即企业、技术、市场结构性优化集成。
第二，高层管理团队是负责制定和实施核心能力战略的关键管理者。培育与提高核心能力的过程需要有效的战略领导。战略领导需要预测、展望、保持灵活性以及通过授权来创造战略变革的能力。有效的战略领导有五个组成部分：以培育和提高核心能力为核心，决定公司的战略方向；发展人力资本；维持有效的组织文化；强调道德实践；建立平衡的组织控制。
第三，专著和执著基于核心能力培育和提高的战略，坚持发展核心领域，坚持学习（路风等，2002）。核心能力需要长期的积累和磨练才能塑造。在短期内，一个企业的竞争优势来源于现有产品的价格/性能等特征，但长期的竞争优势来源于：比竞争对手更低的成本和更快的速度建造能孵化未曾预料的产品的核心能力。因此，我国企业要长期坚持所确定的基于核心能力发展的战略方向，坚持把自己最擅长的领域（核心）做大做强，力求掌握上游核心技术和核心产品，不要过分追求最终产品的多样化，这是因为全球竞争同时在核心能力、核心产品和最终产品三个层次殿开，而最根本的是基于核心能力的竞争。核心产品和核心技术是联结核心能力和最终产品的中间环节，是核心能力的物质体现，是实际贡献给最终产品价值的元件和组件[23]。核心能力的培育和提高是一个长期的组织学习过程，因此我国企业要运用高标定位法（benchmarking），坚持向领先企业学习，向用户学习。
第四，加强人力资源管理，培育核心技术人才。核心能力的人才载体主要是高素质企业家、技术顶尖人才、管理顶尖人才、营销顶尖人才、工程技术骨干。企业之间的竞争本质上是个体智力资本、团队智力、资本组织的竞争，因此企业要制定并执行一系列吸引、培育、发展和凝聚人才，特别是顶尖人才的策略。特别是要制定和执行环境战略、成长战略、支持战略、关系战略、补偿战略、并通过文化整合，以留住优秀人才。同时，企业要建立有效的组织学习机制，加强知识管理，以提高企业的人力资源竞争力和增强组织资本。
第五，国家应逐步完善发展企业的配套政策，加快政府机构改革和职能转变，政府要大力营造有利于我国企业培育和提高核心能力的制度环境和文化氛围。这主要包括：建设良好的法治环境，特别是知识产权保护制度和信用体系的构建与完善；健全风险投资机制；加强基础设施投资和中介服务机构的建设；支持重大基础理论的研究和突破性技术的开发。
总之，在剧烈的技术和市场竞争中，我国企业增强国际竞争能力、获取持续竞争优势的长期的根本性战略和途径是通过全面创新积累起独特的核心知识和能力。