异地复制式快速成长企业的高绩效人力资源实践：跨案例研究，本文主要内容关键词为：异地论文,高绩效论文,案例论文,人力资源论文,快速论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、研究背景与目的
“高绩效人力资源实践”这个概念是美国产业关系和人力资源学界于20世纪80年代中后期在研究企业、特别是制造业企业工作场所组织模式的过程中提出的。当时，美国制造业的劳动生产率在工业化国家中处于落后水平，而日本的劳动生产率却高居首位。美国企业在工作场所组织和人力资源管理方面明显落后和不适应形势了。为迅速提高生产率，恢复昔日的竞争力，必须对工作场所的组织加以改造和革新，形成一套“高绩效”管理体系和实践。美国学术界开始关注日本企业的管理模式，重视其员工高度参与的培训、工作保障和团队合作等人力资源管理措施对组织绩效的影响(Cappelli & Neumark，2001)。Huselid(1995)提出了被后人称为具有“普适性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在最佳的人力资源管理实践有助于企业绩效的最大化。后来，越来越多的学者也加入了构建“最佳实践模式”的研究，使得当今国际人力资源管理的大多数研究都集中在“高绩效人力资源实践”或“最佳实践”上(赵曙明，2001：153-154)。总体上，学者们对高绩效人力资源实践内涵的理解是一致的，都强调这些人力资源实践能够以一种逐项可加的方式帮助企业提高经营绩效(Pfeffer，1994)。如果真的存在一组普适的高绩效力资源实践能够帮助企业实现高的绩效水平，那么人力资源管理的实践工作和研究工作都可以简化为寻找这样一组人力资源最佳实践的政策内容或者说是一套高绩效人力资源实践的内容(张一弛、黄涛、李琦,2004)。目前对高绩效人力资源实践并没有形成严格的定义，甚至是多种提法并存，如高绩效工作系统(Huselid，1995)、高参与工作系统(Lawler，1993)、高承诺工作系统(Wood，1995)、最佳人力资源实践(Pfeffer & Veiga，1996)和弹性工作系统(Buren & Werner，1996)。即使我们接受人力资源管理最佳实践的概念，无论在理论上还是在实践中仍然存在着疑问，因为在到底哪些人力资源管理的政策措施构成这一套人力资源管理最佳实践的问题上还存在着较大的争议(孔繁敏,2004)。例如，被很多企业推崇备至的变动报酬、内部晋升和员工抱怨程序等一系列人力资源管理的政策措施到底是否应该被认为是最佳实践的问题在学术界存在很大的争议(Becker & Gerhart，1996)。
我们认为，所谓的高绩效人力资源实践，其高绩效的效果并不具有完全意义上的“普适性”，这种“普适性”往往也具有范围的限制，如限定于某种特定行业或具有某种共同特征的企业群体。因而高绩效人力资源实践的内容也可能随着行业或企业特征而变化。我们感兴趣的是，具有某种共同特征的企业是否存在所谓的高绩效人力资源实践？如果存在，应该包括哪些内容？这些内容和西方文献研究中发现的高绩效人力资源实践是否有所差别？为此，本研究选择具有“异地复制”和“快速成长”这两个共同特征的两个高绩效企业展开案例研究。本文接下来的内容包括：对国外关于高绩效人力资源实践的争论进行回顾；采取跨案例研究方法分析案例企业人力资源实践的内容和特点；剖析这两个高绩效的案例企业人力资源实践的共同特征和对组织发展的贡献，并对相关研究进行比较分析。
二、高绩效人力资源实践的研究回顾
对高绩效人力资源实践的研究可以分为单个人力资源管理活动的最佳实践和人力资源管理系统的最佳实践两个不同的阶段。早期研究中，一些学者采取了所谓“最佳实践观点”，认为存在既定的人力资源管理活动来帮助组织获得市场上的竞争优势。他们认为，这些人力资源活动与组织绩效间有直接的正向关系，但同时提出只有当运用“最佳”人力资源政策时效果最优，而不用特别考虑产品市场、经营目标和外部环境等。许多研究者都识别了最佳实践或高绩效实践的内容，而最突出的研究是Pfeffer(1998)提出的七种最佳人力资源实践：(1)就业保障；(2)对新人员的选择性雇佣；(3)以自我管理的团队和决策的分权化作为组织设计的基本原则；(4)按组织绩效确定相对较高的报酬；(5)广泛的培训；(6)减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公室安排和跨层次的工资差别；(7)在整个组织中广泛地分享财务和绩效信息。
上述单个实践的研究视角突出了单个的人力资源管理与企业绩效的关系，其隐含的假设是：这些人力资源的实践具有相加性，只要找出各个实践的最佳做法，加以实施便能增加组织绩效。但是这种观点受到了质疑：一方面，从方法论上看，单个的人力资源实践趋向于高度相互关联，结果会使人们易于高估它们对企业绩效的实际影响。Delaney & Huselid(1996)的研究发现，单个人力资源实践与公司绩效度量之间的简单关系夸大了它们的贡献，因为当其他实践被加入多重回归方程时，它们的系数在减小，甚至可能在统计学上变得不显著；另一方面，依据资源基础理论，单个人力资源管理实务的探讨对于建立资源基础的竞争优势效益不大，因为单个人力资源管理实务通常容易模仿。也就是说人力资源管理活动必须整合成为一个有效的系统，这样才能对企业维持长久的竞争优势有帮助(Barney，1995)。
因此，早期研究模式在一定程度上简化了人力资源系统的复杂性。“最佳实践”研究由单个的高绩效人力资源实践演变为系统化的高绩效人力资源系统，认为存在着理想的人力资源管理系统，而且在任何条件下，这些理想的人力资源管理系统都可以给企业带来好的绩效。相应地，组织采用的人力资源系统和理想的人力资源系统越是相似，企业绩效就越高。这种最佳系统的观点强调人力资源管理活动的整体结构，还包括了“殊途同归”(Equifinality)的假设，即暗示多种人力资源管理系统在相同的条件下可能具有同等效果。一些学者实证探讨了不同人力资源管理系统对企业绩效所产生的影响，试图寻找最佳的人力资源管理实践系统。Arthur(1992，1994)把人力资源管理系统划分为两个更大的类别，命名为追求员工“承诺最大化”与追求“降低成本”(或控制型)的人力资源管理系统，“承诺最大化”人力资源管理系统指通过连接组织与员工的目标来塑造员工的行为与态度，即员工在与组织目标一致时，让员工的工作具有自主性，以提高员工对组织的承诺；“降低成本”人力资源管理系统则指组织用规则及过程或产出衡量标准来降低员工的直接成本或提高效率。以美国30家小型钢铁厂为样本的实证研究发现承诺取向型人力资源实践系统会带来更高的劳动生产率及更低的废品率。Chadwick(2007)对3167个组织进行的研究结果也表明，承诺型人力资源管理模式更能显著提高组织绩效，原因可能是对于组织绩效来说，员工自由发挥能力、员工技能的培养和较高的员工积极性等都是非常重要的因素，而这些正是承诺型人力资源管理模式所致力于解决的问题。因此，基于承诺的人力资源管理模式实质上就是一种高绩效工作系统。
虽然高绩效人力资源实践的研究在国内外成为热点，但是研究者对于高绩效人力资源实践的构成并没有形成普遍的一致看法。Becker等(1996)回顾了20世纪90年代中期美国关于高绩效工作体系研究的最具影响的论著，发现在高绩效工作体系应该包括哪些人力资源管理措施的问题上，不同的研究得出了明显不同的结果。例如，有人认为内部晋升是一种高绩效工作体系的措施(Huselid，1995)，也有人认为内部晋升不是一种高绩效工作体系的措施(Arthur，1994)。一些学者试图对这些高绩效人力资源实践活动进行总结，例如，MacDuffie(1995)认为人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：员工必须具备相当的知识和技能；人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；必须能让员工自主地帮助组织实现目标。Youndt等人(1996)则提供了以下关于高绩效人力资源实践的尝试性描述：(1)通过选择性的人员配备、培训和开发去提高雇员技能；(2)通过工作再设计和群体激励来提高团队精神、授权范围和员工涉入问题解决的程度。但是这些尝试性描述同样需要得到进一步的检验。
总体而言，对于高绩效人力资源实践的政策内容还没有达成共识，一个相对被普遍接受的看法是这种工作体系应该包括员工的职业保障、授权、尊重员工、利益分享、严格录用、全面培训和按照业绩支付报酬等方面(Pfeffer，1998)。张一弛等(2004)在对Beck等(1996)提到的30种可能构成高绩效的人力资源管理的政策措施进行了调查，考察这些措施的实际应用程度。研究认为，本质上高绩效工作体系是针对大机器生产的制造业企业，同时在政策措施上沿袭了员工参与和授权的观念；高绩效人力资源管理措施在理论上包括很多种类；在这些可能的高绩效人力资源管理措施中，有一些措施比其他措施更可能具有普遍的适应性。
三、案例研究
“高绩效人力资源实践”观点认为存在所谓的“最佳人力资源实践”可以帮助企业实现绩效的最大化，并且这种效用具有“普适性”。我们认为，所谓的“高绩效人力资源实践”具有有限范围内的“普适性”。具有某种共同特征的企业，往往具有某些共同特征的“高绩效人力资源实践”。为此，我们选择了具有“异地复制”、“快速发展”这两个特征的两家企业进行跨案例研究。采用跨案例研究方法使案例研究成为一种更严格、更科学、更加具有理论验证能力的研究方法。
(一)研究设计
第一，案例选择。所谓“快速发展”是指公司发展速度超过行业发展速度；“异地复制”是指公司在不同地区的产品和发展模式是雷同的，甚至是完全相同的。“快速发展”和“异地复制”两者往往又是交织在一起，成为公司发展的特征。本案例之所以选择苏宁电器公司(以下简称“苏宁”)和万科地产公司(以下简称“万科”)作为案例研究对象，除了两者知名度高之外，更重要的是两个企业符合本研究要求样本企业具有的“异地复制”和“快速发展”这两个共同特征，如表1所示。
这种快速发展、复制模式已经成为房地产和连锁业异地扩张的法宝。他们往往利用在某座城市成功的项目案例，进行全国范围的复制，在投资的城市中发展同样名称、规模相似、运作模式相似，甚至消费者定位都保持一致的项目。这种发展模式降低了经营的成本，如开发、设计成本、运营成本，而且容易被异地的消费者接受。
第二，资料来源。首先，研究团队深入企业进行实地访谈，其中对苏宁的调查集中在2007年12月到2008年6月，访谈对象包括公司副总裁、发展规划部和人力资源管理部的管理人员，还通过实地走访苏宁电器的门店，与有关门店的负责人、员工交谈了解企业情况；对万科的调研集中于2008年3月31日到4月3日，期间对万科的高、中、基层的管理者和员工进行了详细的访谈，访谈对象包括总裁郁亮、原人力资源总监(现任公司副总裁)解冻、人力资源各个部门的经理和公司一般职员。其次，作者利用二手文献资料获取企业相关信息，其中包括公司管理层接受各种媒体、研究者访谈的讲话、有关人员通过调查形成的资料以及两家公司在本文研究者调研过程中提供的书面和电子材料。多样化的研究信息来源有助于使案例研究基础坚实有效，从而提高研究的构建效度(Yin，1989)。
(二)苏宁的人力资源实践
第一，“利益共享、责任共当”的企业价值观。“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当”，是苏宁电器的“企业价值观”。董事长张近东说，苏宁电器从创业第一天起就将责任和信誉作为企业不可动摇的使命。苏宁总裁孙为民强调对人的管理，思想方面的管理是最重要的。他指出，“一个人作为苏宁的员工，就必须认同我们苏宁的价值观；如果不认同，哪怕你再有能力也不行，我们苏宁不允许企业内有杂音，有不和谐的声音。”①苏宁自成立以来，累计向社会公益事业捐助了上亿元资金，2006年创造了中国第一个企业社工服务品牌“1+1阳光行——苏宁社工志愿者行动”，苏宁通先后接纳吸收了6000多名应届毕业生、数千名下岗工人和两万多名蓝领技师，被评为“最具有社会责任感企业”和“十大慈善企业”。所有这些都在践行着公司的价值观。
第二，制度重于权力的管理理念。“制度重于权力，同事重于亲朋”是苏宁的管理理念。在苏宁，企业的日常管理制度是高于一切的东西，任何人不能凌驾于制度之上。这种对于制度的严格遵守，张近东等苏宁高层也一直身体力行。在招聘过程中，通常会出现一些“关系户”的条子从他那里转到人力资源管理中心，但他绝对不会说“你们把这个人招进来吧”，而只是把应聘者的资料转给人力资源管理中心，然后人力资源中心按照程序进行考察(彭长桂，2006)。与此同时，苏宁特别强调制度建设。任何制度、政策或流程的出台都要经过三次以上自下而上的意见征集和反复论证，才能最终形成制度性文本；一旦公布实施，则每一位相关人员必须严格遵守。苏宁也会随着市场、企业的发展变化对制度及时进行修订和完善。总部人力资源管理中心的定位是制定标准，即负责人力资源管理制度和工作流程的制定与完善。在苏宁，制度建设是一个持续而不间断的过程：面对在实际操作过程中反映出的大量问题，每一位苏宁人都会想到针对这些问题怎样形成制度化的解决方案，这已经成为一种思维习惯。大区和子公司可以随时提出建议，但是决不允许随意改动公司制度，因为制定和完善制度和作业标准的最终权限必须掌握在总部人力资源管理中心，否则执行的效率容易出现问题。
第三，人力资源管理的战略地位。张近东说“我什么东西都可以放，但是有一样东西不能放，那就是人力资源，人力资源是比货币资源更为重要的资源。因此人为先，策为后。”人力资源的重要性也提升了人力资源管理的重要程度。2004年苏宁将人力资源体系的工作使命定位为：“传承企业文化、创造良好业绩。”在此基础上提出了人力资源工作的七大目标：(1)为每一位员工安排一个适合的岗位，充分发挥其激情、能力和价值；(2)树立企业与员工共同成长的观念，增强员工的企业荣誉感，并提高员工稳定性；(3)塑造家庭式氛围，通过沟通与指导，在部门之间和员工之间建立深厚的感情，提高凝聚力，共同打造优秀团队；(4)根据岗位职责与业绩为员工提供具有市场竞争力的薪酬福利；(5)在员工作出突出业绩时及时给予激励与认同，以保持其工作激情；(6)在员工能力与经验增长时给予认同和合理晋升，以使其承担更大的工作责任；(7)为员工提供必要的工作条件。这浑然一体的七大目标，不仅将苏宁经营战略以及人力资源战略的要求逐一落到了实处，同时也有效统一了人力资源管理人员对工作目标的认识，提高了相互之间配合与沟通的效果。
第四，人力资源管理的信息化建设。苏宁十多年来，企业对信息化建设投入巨资，管理信息化水平不断升级。在人力资源管理方面，随着公司的迅速发展，苏宁管理层开始意识到，过去以考勤、档案、资料管理为主的记录型人力资源管理系统已不能胜任企业发展需求，只有以实现企业人才成长为主线进行全面系统管理的现代人力资源管理系统，才能对苏宁的长远发展起到推动和提升作用。苏宁耗资近3000万元，在SAP核心系统的基础上针对苏宁个性化管理需要，和IBM共同开发了SAP-HR系统，使苏宁人力资源部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁人力资源部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让人力资源部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业这两大领域内的管理平台大飞跃。
第五，自主培养各类人才。苏宁的高速发展使得各个部门均感到人力资源(尤其是管理人员)不足。2002年苏宁经过讨论一致否决了业界普遍的“招之能来、来之能战”的功利观念，提出了自主培养、内部提拔的用人方针，表现在三个方面。第一，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，培训类型包括：一是大规模、批量化、同质性和标准化的新员工上岗培训，如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工的15天封闭培训；二是定期化、常规化的在职人员绩效提升培训，如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等；三是晋升导向的梯队培训，如“1200工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等。第二，很少直接采用外面的培训教材，而是由培训管理部和各业务单元的资深员工一起自主开发教材，并不断修订和完善以使得培训课程非常切合苏宁的工作实际。这样不仅分享和传递了讲师丰富的工作经验，使学员把学到的知识经验迅速运用到工作中，而且让各级管理人员和资深员工对自己的工作进行及时的总结和理论提升，有效地推动和加强了苏宁的知识管理。第三，花费巨资改善培训的硬件设施。苏宁已建成龙江培训中心和杭州培训中心以及区域性大型物流基地的培训场所。苏宁还将建成直属于总部的承担集团中高层管理人员培训的连锁商学院和针对基层员工的大型现代培训中心。
第六，稳定、团结、敬业的高层管理团队。为了企业未来发展，张近东主动稀释自己的股份，分给了跟随其多年的老部下。而对于苏宁各分公司高管，张近东则将各地分公司10%-40%左右的股份赠与他们。苏宁还曾多次尝试通过股票期权计划来激励高管团队。股权激励为管理团队打造了一副成色十足的“金手铐”，让这些高管对苏宁由衷地产生了归属感和主人翁精神，使得苏宁众多“职业经理人”转变成“事业经理人”，稳定了苏宁各地分公司的管理团队，苏宁从未出现高层频繁流动的现象。
第七，企业内部信息沟通。苏宁电器的人力资源管理架构包括总部、大区和子公司三级管理体系。总部的人力资源管理中心直属苏宁总裁办公室，并设立人力资源总监办公室、招聘管理部、培训管理部、薪酬绩效部、人事管理部和企业文化部。大区设人力资源部，子公司设人事部，人力资源职能基本上与总部对应，每一个终端(店面、物流和售后)都配有相应的人事专员，这便形成了完善的人力资源管理网络。不同层级的人力资源管理部门之间的沟通和配合就显得尤为重要。目前，苏宁的沟通渠道包括：一是制度化沟通机制，比如各大区人力资源部负责人必须亲自完成的日报、周报和月报等；二是利用电话、邮件等随时沟通；三是每个月人力资源系统都召开电视视频会议，各大区人力资源经理每季度都要回总部开会；四是不断加强总部与大区的人员互调，使得不同层级人员之间是没有隔阂的，遇到困难随时沟通。
第八，反对家族管理，提倡家庭氛围。“同事重于亲朋”是苏宁的管理理念之一，强调团队至上的平等、协作和尊重的关系。苏宁是原生性的民营企业，但一向反对家族式管理，提倡家庭式氛围。苏宁与员工之间不提倡简单的雇佣关系，而是更希望在生活上、人际关系上营造一种家庭式氛围，分工不分家，每个人在忠于职责的同时，又互相支持、互相帮助，为了企业的共同目标、共同价值而努力。同事之间是共同事业的合作伙伴、是共同拼搏的战友。同事之间不仅有利益的纽带，更有感情的纽带。
(三)万科的人力资源实践
第一，“阳光照亮的”企业价值观。万科确定了“阳光底下无罪恶”的企业文化，认为超过25%净利润的几乎没有，如果有，也是违法的。相应地，万科的核心价值观强调“阳光照亮的体制”，其涵义是万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，认为专业化+规范化+透明度=万科化；规范、诚信、进取是万科的经营之道；公司鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对暗箱操作；反对任何形式的官僚主义。万科努力把企业价值观渗透到各项具体工作中去：第一是公司不会逼你去做你不想做的事情，比如逼着销售人员去行贿、做桌面下的交易等等；第二是公司能让你去做你想做的事情，比如设计人员能够将自己的设计理念应用到实践中去等。万科人对这种理念和价值观高度的认同和激赏。
第二，一票否决制的人力资源管理战略地位。2001年5月万科希望人力资源部门从行政职能部门转变为战略管理和知识管理部门，因此把其使命定位为管理层战略合作伙伴、公司变革推动者和方法论专家，要求人力资源部门服务于职员能力、职员有效满意度和组织效率的提升、服务于人力资本的产出最大化。这种定位将人力资源部提升到战略合作伙伴的层次，表现在：第一，人力资源部门负责人成为最高管理层的核心人物之一，人力资源总监拥有对项目的一票否决权，这也是公司唯一的一票否决权；第二，万科集团对下属公司的绩效考核指标体系包括员工满意度、骨干人员价值流失率、人均效能，后来又增加了团队更新指数、员工学习指数等关键指标；第三，非常强调非人事经理的人力资源管理，认为每一位直线经理人首先必须是一位人力资源经理。
第三，流程规范、制度至上。遵循制度，严格执行制度，在制度面前人人平等，这已经成为万科的文化。万科的任何一项制度、一项决策，一旦决定下来，就必须坚决执行贯彻下去。为了确保总部和一线公司的人力资源管理不走样，公司实行以下两种措施。其一，总部人力资源部在人力资源管理上只是研究和制定战略、政策、制度，并提供方法和工具，一线公司负责执行；一线公司的人力资源经理都是从总部派出去的，一线公司的人力资源管理员到总部人力资源部轮岗；通过各种沟通渠道事前沟通、事后跟踪。其二，万科有一道“高压线”，触碰“高压线”，任何人都会受到严厉惩处。万科制定了《职员职务行为准则》，在万科与合作伙伴合作之前，都要主动把《职员职务行为准则》送给他们，让合作伙伴了解万科是怎样要求员工的。《职员职务行为准则》对职员的职业行为有着严格的规定，如不得利用职务之便为个人牟利；不得泄露公司机密；个人投资不能与公司利益相冲突；用人不得举贤唯亲等。在万科，其他的错误都可以谅解，唯独在员工的职业道德方面决不姑息迁就，违反了职务行为准则是不可原谅的。
第四，信息化人力资源管理的建立。万科早在1997年就已经开始着手企业管理信息化建设和开发基于部门应用的人力资源管理系统。2002年6月，万科引进的SAP-HR正式上线。SAP-HR项目为万科建立起一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现了跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统，提高了企业的运作效率，为企业提供了及时、准确的人力资源信息。时任万科集团副总经理、人力资源总监的解冻认为，“SAP-HR项目的成功实施，为万科在全国房地产业务的持续拓展打造了一个全新的人力资源管理平台，从技术上保障了我们的人力资源管理水平的发挥，从而使万科的核心竞争力得以持续领先。”SAP-HR项目使得万科人力资源管理由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”、由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色。
第五，培养和保留一支专业化、规范化和强调合作的职业经理人团队。万科是一家以职业经理资源为企业核心竞争力的企业，公司有一种模式让职业经理人层出不穷，这一模式包括：(1)职业经理人才标准的制定。公司在2001年确立了职业经理人资质模型，以后每过两三年都会对职业经理人资质模型进行修订。2007年对中高层管理者的资质进行了调整，使其针对性更强一些，包括修身、齐家、平天下等内容。(2)个人发展计划(Personal Development Planning，PDP)。为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理的水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会：首先，要求每个管理者的上级和他本人对他的资质情况制定一个本年度的发展计划，而其本人必须完成发展计划的项目；其次，建立了完善的制度，设计各种培训以提高职业经理人的自身素质；再次，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，根据计划授权体系给予相应程度的授权，为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。(3)人才库的构建。万科有三层人才库，针对基层干部储备的叫TPP(Talent Promotion Program)，培养已在单位获得良好工作业绩并具有持续成长潜力，期望在万科寻求进一步发展的高级人才；针对中层干部储备的人才库叫MPP(Management Promotion Program)，会通过投入更多资源，给予机会参加高级研讨会，体验一些任职经历等方式促进他们不断成长；针对公司上层领导人做储备的叫LPP(Leader Promotion Program)，从担任部门经理以上的人员中选拔，公司给予这些人以高规格培训，包括出国培训，商学院课程学习等。公司采用“优化组合、优胜劣汰、能上能下”原则，每年都对职业经理的工作和能力进行检验，对这三层的人才库进行梳理和解释，一旦进入人才库，本人要承诺有什么义务，以及会得到什么，参与到PDP的计划中来。(4)有效的管理层股权激励。万科推出了限制性股票激励计划，激励对象包括在公司受薪的董事会和监事会成员、高层管理人员、中层管理人员，以及由总经理提名的业务骨干和卓越贡献人员。这些激励措施对于稳定、激励职业经理人团队是相当重要的。
第六，重视职员的长期培训。万科对员工培训的重视还表现在培训成为万科各级管理人员的一项重要工作。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻的业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。为期约21天针对新职员的新动力培训则让新人从校园平稳过渡到社会，减少心理振荡，传承万科的价值观。重视人才培训使得70%以上的管理人员是内部培养的，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，成为公司一支非常重要的力量。
第七，举贤避亲与任人唯贤。万科提倡“举贤避亲”。为了避免造成裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。在万科公司内部，人际关系相对比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。与举贤避亲相对应，万科在用人上把任人唯贤做到了比较彻底的地步。万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，更主要考察的是实际工作能力。
第八，企业内部信息沟通与分享。上世纪90年代初，万科通过各种会议来实现信息沟通：一月一次总经理办公会，三次展会，员工开读报会和畅所欲言的“神仙会”，帮助经理和员工们分享信息。随着公司规模的成长，信息传递的过程更加文字化和格式化，万科的周报、月报、旬报、业务通报以及名声在外的《万科周刊》、“王石online”、“投诉万科”先后诞生，并且形成制度，沉淀为文化。员工手册的“十二条沟通渠道”包括上级经理的门户开放政策、我与总经理有个约会、EMAIL给任何人、网上论坛、职员申诉通道、员工满意度调查等。这些都保证了员工在企业内部上下左右职位之间的沟通畅通，使得任何不公正、不合理的活动都无法“暗箱操作”。
四、案例讨论
(一)苏宁和万科人力资源管理实践的比较
以上对苏宁和万科公司的人力资源实践进行了介绍和概括。表2总结了两家公司的人力资源实践，并比较其共同特征。
(二)苏宁和万科人力资源实践对组织贡献的价值分析
苏宁、万科都是异地复制、快速成长企业。异地经营的企业都会遇到同一个矛盾——如何处理集团总部与各分公司之间的关系、如何保证各分公司的步伐和总部保持一致？中国人具有情景主义的特点，管理者往往会根据每件事的特别价值来分别对待，以寻求某种公平，而放弃了原则立场，即所谓的“将在外，军令有所不受”。虽然这种情景主义的管理文化可以增加各分公司的灵活性，但是却使得总部对各分公司的控制能力降低了很多，最终可能导致公司运营的失败。正如万科解冻所说，“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就是它噩梦的开始。”而企业的高速发展，一方面会加速异地复制企业面临的组织控制问题；另一方面会使得企业面临着更多的人才短缺以及如何留住人才的问题。“异地复制”和“快速成长”两者交织、叠加在一起，对企业的管理提出了新的挑战。那么，苏宁、万科的人力资源管理实践是如何应对公司的异地复制和快速成长带来的组织控制和人才短缺两大难题，支持公司发展的呢？
1.组织控制与人力资源实践
苏宁、万科做好异地管理和控制中首先要处理好差异化和标准化的关系，不难看出，两家公司选择了先公司化、后差异化。这可以看出公司异地管理与控制的基本定位。相应地，人力资源实践也对这一异地管理控制模式起到了巨大的支持作用。
第一，制度至上的文化。中国人通常强调情景中心，不太重视制度程序，注重的是人治，可以为了眼前的效率而违反既定的程序和预定的规则，可以变通。但是万科、苏宁则认识到这种传统的文化可能会给企业经营带来的问题，建立了制度至上、不可超越的企业文化，而企业则通过不断完善制度来巩固这一文化的优势。特别地，万科的这种企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。这种制度至上的文化同样体现在公司的用人上，苏宁反对家族管理、提倡家庭氛围，万科则举贤避亲与任人唯贤，这种用人制度对于企业落实制度至上的文化也是很重要的。
第二，组织内部信息的有效沟通。如何消除标准化管控可能对各地差异化产生的负面影响？组织内部有效的、坦诚沟通是一个有效的途径。苏宁建立了四条高效的内部信息沟通渠道；万科BBS管理让所有员工，包括王石，都可以在这个平台上进行双向的、平等的、坦诚的沟通。人和人之间坦诚而有效的沟通，可以减少不同地区的差异，形成一个学习的过程。
第三，职业经理团队的稳定。经理人制度的建立避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队，使公司在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。“我们提出要建立一支队伍、一平台、一种语言，只有这样我们才能保持良好的沟通，与企业文化的高度一致。”解冻说。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化、万科做事的原则。
第四，人力资源管理高度信息化。如果没有这些信息系统就无法指挥大兵团作战。苏宁和万科基于ERP系统开发了SAP-HR系统，对组织控制至少起到了两个方面的作用：一是减少人力资源部门花在日常行政事务的时间，而把更多精力投入在战略人力资源管理上，有助于实现人力资源管理的控制；二是使得人力资源管理规范化，减少各地分公司的随意性，有助于实现公司的总体控制。
2.人才短缺和人力资源实践
企业的快速发展首先遇到的瓶颈就是人才的短缺。如何获取企业快速发展需要的人才，并且留住人才尤其是骨干人才是苏宁、万科遇到的共同问题。而人力资源实践的有效设计可以帮助企业克服这一困难。
第一，利益分享的企业价值观。一个企业的价值观对于吸引、留住什么样的人才具有重要的作用。苏宁公司强调利润共享、责任共担，对社会具有高度的责任感，而万科强调“阳光照亮”的价值观，基于行业的特殊性，特别强调不能以牺牲员工的利益来谋求企业的发展。无论苏宁还是万科，其价值观都强调了对社会责任和员工利益的重视，树立良好的企业形象，赢得社会和员工的认同，更可以吸引并留住持有类似价值观的核心人才。
第二，人力资源管理的战略地位。万科董事长王石的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”万科的人力资源一票否决和苏宁确定人力资源工作的七大目标，使得人力资源管理的战略地位更加凸显，明确了人才在企业中的重要贡献，有助于从根本上解决人才的短缺。
第三，高度重视企业内部培训。快速成长企业对人才的需求有很强的动机，因此，需要有系统地培训、复制人才。苏宁和万科对企业员工培训的高度重视，在很大程度上保证了企业快速发展所需要的人才。苏宁的四大人才培养工程为公司超高速发展提供了各类人才储备：“1200工程”员工已补充了苏宁30%以上的管理岗位；“千名维修技术蓝领工程”促使服务维修技术队伍成熟化，提升了苏宁的服务能力和服务品牌；“百名店长工程”每年培养储备100-200名优秀的连锁店长；“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略，以确保苏宁持续发展的后劲。万科的“新动力”为企业提供了源源不断的高素质人才，不少中层骨干都是由“新动力”成长起来的。
第四，稳定的职业经理人。企业快速发展对于核心管理人才的需求更是显得格外重要，拥有稳定的职业经理人既可以保障企业快速发展，又可以保持企业文化的一致性，有利于企业跨地区发展。苏宁和万科在这方面表现出很强的共同特点，强调建立高效、稳定的管理团队，强调利用股权激励方式激励和留住在企业快速发展中起到关键作用的高层管理团队和核心人才。苏宁董事长张近东的财富观是这样的：“当你赚1000万的时候，那是你自己的，当你赚更多钱的时候，就是属于社会的。苏宁是社会的，不是我个人的。我张近东只是管理者和责任者”(段传敏，2008：235)。
这些人力资源实践的设计也取得了很好的效应。以万科为例，万科连续多年获得“中国大学生最佳雇主”和“中国卓越雇主”称号。2005年，万科首次参加盖洛普员工敬业度调查，万科员工满意度及敬业度均值分别位于盖洛普全球数据库82%分位和59%分位，在全球首次监测数据库位于70%分位；2006年员工敬业度调查中，万科员工满意度及敬业度的均值上升至盖洛普全球数据库87%和76%分位。而从人才流失情况来看，万科地产曾经号称房地产界的“黄埔军校”，曾经面临流失率非常高的难题。最近三年，万科完全扭转了这个问题，骨干员工价值流失率不断降低，人才流失率维持在8%左右(行业平均水平在20%左右)，甚至过去流出去的人才如今又出现回流。苏宁、万科人力资源实践对组织发展的价值贡献可以总结为：尊重制度的人力资源管理理念、人力资源管理高度信息化、组织内部信息的有效沟通以及稳定高效的职业经理团队对组织有效控制起到了积极的促进作用，稳定高效的职业经理团队、利益分享的企业价值观、人力资源管理战略地位以及高度重视企业内部培训则有助于提供充足的人才供给，而组织有效控制、人才充足供给则对异地复制和快速成长有很好地促进作用。
(三)苏宁和万科的高绩效人力资源实践与国外研究的对比分析
我们总结了苏宁和万科人力资源实践的共同特征，并分析了这些共同特征的人力资源实践如何对组织发展产生贡献。不难得出，这些人力资源实践具有高绩效的特征。那么，基于“异地复制”和“快速成长”的苏宁和万科，上述的这些人力资源实践和国外相关研究的结论有什么差异呢？由于国外的相关研究并没有形成统一的结论，和国外研究中得到最为广泛认可的Pfeffer(1998)总结出来的七种人力资源实践相比较，我们发现：
第一，本案例的研究表明，人力资源实践更为注重企业人力资源管理的基础工作，强调企业树立尊重制度、制度至上的人力资源管理理念，塑造关注社会和员工利益的企业价值观，确定人力资源管理的战略地位，并提升人力资源管理的信息化水平。这一点显然和国外同类研究的结论有所差异。我们认为可能来自于两个方面的原因：一方面由于我国企业的人力资源管理水平还处于相对降低的阶段，很多企业人力资源管理工作还不够规范，相对而言，不管企业规模大小和企业外部的经营环境如何，目前做好人力资源管理的内功显得尤为重要(张正堂、张伶、刘宁，2008)。树立促进企业发展、赢得社会和人才认可的价值观，形成制度规范化、制度至上的企业文化，加强人力资源管理的基础工作，真正在公司战略的层面上重视人力资源管理工作才是最重要的。另一方面，这与本案例研究选择的企业特征有关系，具有“异地复制”、“快速成长”特征，企业对人力资源管理基础工作的要求会更高。
第二，核心管理团队的重要性。两家案例企业特别强调核心管理团队的重要性，而这一点在国外同类研究中并不多见。正是由于我国企业人力资源管理基础相对薄弱，更加凸显了核心管理团队在企业人力资源管理的重要性。一个优秀的企业家加上稳定、团结、高效的职业经理人团队，对于我国企业的发展起到了至关重要的作用。
第三，和国外研究结论类似的是，高绩效企业都强调对员工的培训和企业内部信息的沟通。在大多数国外的同类研究中，都强调了企业重视员工培训、加强企业内部信息的沟通对企业绩效具有重要的促进作用。本案例研究也发现对于“异地复制”和“快速成长”的公司，这两项人力资源实践的重要性。相对而言，对于本案例所选择的企业，这两项人力资源实践的高绩效特征显得更为明显。
五、结论
高绩效人力资源实践的研究是当前人力资源管理领域的一个重要议题，引起了诸多学者的关注。但是，在关于哪些人力资源管理活动构成高绩效实践的问题上，研究者并没有形成普遍的一致看法。战略人力资源管理的权变性观点和普适性观点在本质上并不矛盾：普适性强调一些人力资源管理实践对组织的贡献具有一般性、普遍适用性，但是并不能简单理解为具有高绩效特征的人力资源管理实践“放之四海而皆准”，其贡献价值大小往往也和企业特征、行业范围有一定关系，只是能在相对更广泛的情景中能够促进企业绩效的提升。相应地，高绩效人力资源实践的范围和行业或企业的特征有关。本研究选择具有“异地复制”和“快速成长”这两个共同特征的企业“苏宁”和“万科”，采用跨案例的研究方法，探索高绩效人力资源实践的内容，结果发现：尊重制度的人力资源管理理念、人力资源管理高度信息化、组织内部信息的有效沟通、稳定而高效的职业经理团队、利益分享的企业价值观、人力资源管理的战略地位、高度重视企业内部培训等人力资源管理实践对案例企业具有重要的贡献价值，表现出高绩效的特征。和国外相关研究结论相比，案例企业的高绩效人力资源实践更强调人力资源管理的基础工作、强调核心管理团队的重要性，而在员工培训、企业内部信息沟通两个方面则和国外研究结论保持一致性。
本研究的局限性表现在仅通过两家案例企业展开，诸如甄选、利润共享、公正考核等因素在这两家公司中并没有得到突出的体现，结论的推广还需要扩大样本来进行实证研究。
注释：
①资料来源于《新营销》记者苏东对苏宁总裁孙为民的访谈，《孙为民：苏宁打造国际化管理平台高管不宜本土化》，2005年12月6日。
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