垄断性企业柔性再造的动因、举措和阻碍研究——以江苏盐业集团的组织变革为例，本文主要内容关键词为：垄断性论文,动因论文,盐业论文,江苏论文,柔性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
近十几年来，组织柔性日益受到学者和企业管理实践者们的关注，大量的企业开始采取组织扁平化、流程再造、业务外包以及建设多功能团队等各种柔性化措施以应对日趋复杂的环境，所以越来越多的人开始认为，柔性化能力是企业成功的必要条件，高绩效企业必须具有高度的组织柔性水平(Volberda,1996)。由于市场全球化、剧烈的技术变革以及产品生命周期缩短等因素使得企业面临着前所未有的环境不确定性，传统的静态能力理论已经不足以指导处于快速变化环境中的企业实践，所以有学者认为，企业需要增强组织柔性来适应环境、促进创新和再生(Toffler,1985)。但是对于垄断性企业，尤其是通过国家宏观政策或运用国家行政权力形成的垄断性企业，由于面对的经营环境是比较稳定、可预测的，从而使得这类企业通过组织变革进行柔性提升的动力不足，这可能是导致垄断性企业先天柔性不足的最主要原因，同时这种情况也导致了很少有针对垄断性企业柔性问题的研究。
由于世界范围内反垄断的呼声越来越高，意识越来越强，垄断性行业与企业的数量都在不断地减少。随着加入世贸组织所作承诺的不断兑现，我国原来一些垄断程度比较高的行业已经被放开，目前仍受到国家政策保护的行业仅剩下烟草业和盐业。从表面上来看，这样一种发展趋势似乎表明以垄断性企业作为管理研究的对象正在失去意义，但是恰恰是处于这样一个大变革的时代当中，垄断性企业的管理问题和发展问题更需要也更值得我们去关注。
受到垄断性行业和企业数量的限制，采用大规模统计抽样调查技术来研究垄断性企业的管理问题显然不是合适的选择，相比较而言，个案研究更适合对垄断性企业管理问题的探索和挖掘。根据罗伯特·K.殷(2004)的观点，案例研究比统计调查更适合处理“怎么样”(how)和“为什么”(why)之类的问题，因为这类问题不仅仅是研究各种事件出现的频率和范围，而且需要按时间顺序追溯相互关联的各种事件之间的联系。因此，开始于2005年11月的江苏盐业集团的组织机构改革给我们提供了一个研究垄断性企业组织柔性问题的契机，本文将以江苏盐业集团的组织变革为例对如下问题进行探讨：
1.垄断性企业为什么会进行柔性再造？如何进行柔性再造？
2.垄断性企业在增强组织柔性过程中的可能障碍是什么？
二、理论回顾
与以往对案例研究的观点有所不同，罗伯特· K.殷(2004)认为，案例研究同样需要事先提出理论假设，以指导资料收集和资料分析，国内也有学者持相同观点，认为案例研究需要清晰界定研究主题，寻找适用的理论并提出待解决的问题（叶康涛， 2006）。由于本研究既有探索的性质，又有解释的性质，所以我们无法事先提出非常清晰的研究假设，但是可以通过理论回顾来提炼我们的研究焦点。
1.垄断的定义与垄断性企业的特征
从经济学的角度来看，垄断是指一种独占的市场状态，即市场中只存在唯一卖者的市场结构，卖者出售的产品或服务没有任何接近的替代品，同时任何新的卖者由于受到市场进入的障碍而很难进入该市场。如果市场中存在着少数几个卖者，而这些卖者通过市场合谋行为进行市场控制也被视为是一种垄断。垄断可以大致分为3种情况：一是自然垄断，即对关系公众利益有限资源的独占和国有独资经营导致的垄断。二是市场垄断或经济垄断，是指少数市场主体通过合谋行为或市场兼并控制行为形成的垄断。三是行政垄断，即政府部门及其所属部门利用行政权力直接从事基础设施建设和经营形成的垄断（高尚全、尹竹，2003）。Farrer (1902)认为那些从来没有发生过竞争，或者发生竞争而最终失败的产业归为自然垄断产业，并列举出自然垄断产业的5个特征：一是必须提供生活必需的产品或服务。二是必须具有良好的生产环境和地理条件。三是产出品必须是无法储存的。四是必须以规模经济为特征。五是顾客所要求的稳定可靠的供应通常只能由一个企业完成。Ely(1937)提出了关于自然垄断的不同观点，他认为自然垄断的成因有3种：一是依靠独一无二的供应资源。二是依靠秘密或特权。三是由于经营业务上的特性。所以Ely认为，自然垄断可以被定义为“不可竞争性”。
当市场处于垄断状态时，市场中供需双方的市场地位是不对等的，市场中的供应方对于所提供产品的数量、质量及价格具有绝对的控制权，而市场中的需求方只有被动地接受，所以垄断会导致效率低下和资源浪费。从垄断与非垄断行业之间的横向比较来看，垄断行业缺乏技术进步、改善经营和提高产品质量的动力①（高尚全、尹竹，2003）。从垄断性企业的外部来看，由于企业对市场具有绝对的控制力，所以垄断性企业的外部环境是透明、稳定、可控、可预测的。从垄断性企业的内部来看，由于外部环境中不存在竞争压力，而企业的组织管理效率又取决于企业进行经济活动的外部环境，所以垄断性企业内部是“X低效率”的（王俊豪、周小梅，2003）。但是垄断企业并非是完全不受约束的，大多数国家对垄断行业都实行了管制措施以控制垄断性企业的市场行为。总而言之，垄断性企业内部组织管理的“X低效率”，缺乏技术进步和提高产品质量的动力，缺乏竞争意识，外部经营环境的稳定、可预测等等共同构成了垄断性企业的特征。
2.垄断性企业的组织柔性缺失
正是由于垄断性企业的上述特征导致垄断性企业的组织柔性缺失成为一种常态。战略管理理论认为，组织需要追寻目标一致的战略，但是为了对变化的环境做出反应就必须舍弃已有的能力，尤其是当环境变化快速、频繁和难以界定的时候，采用常规的战略管理方法是非常危险的，所以，组织柔性被视为是一种战略资产，这种战略资产存在于对未来的无法预期和战略意外之中(Aaker and Mas carenhas,1984; Quinn,1980; Sanchez,1995)。而从权变理论的角度来看，为了在相同的组织中履行不同的任务需要采取不同的管理方法，而且要在不同的环境类型中设计完全不同的组织类型，在不断变革的环境中需要开放、柔性的组织和管理类型，而机械式组织或高度官僚化组织类型比较适合处于稳定环境中的企业(Burns and Stalker,1961)，所以组织柔性在权变观点中被视为保持组织和环境之间动态匹配的能动的、反应的组织潜力(Volberda,1998)。
组织学习理论对“柔性”的解释与前两种理论有着非常大的不同。组织学习理论认为企业中存在着单环学习、双环学习和再学习3种学习机制(Argyris and Sch
n,1978)。单环学习能够帮助组织挖掘历史经验、探索因果关系并推测未来发展，有助于企业实现既定目标，但是并不对组织基本价值观和准则提出质疑或进行改变，所以对于只进行单环学习的企业来说，组织柔性是指能够发现现有价值观和准则偏差并加以纠正的能力。双环学习是在单环学习基础上的进步，它可以发现已有组织准则之间的不一致并重构准则，所以双环学习机制下的组织柔性是指调整和变革组织总体规则的能力，以及实施变革的迅捷性。而再学习是单环和双环学习之上的升华，通过思考和探究组织学习的先前内容来平衡单环学习和双环学习，因此，再学习强调更高层次的柔性，这时的组织柔性被视为创造单环学习和双环学习之间适当平衡而对学习系统进行思考的能力。
Ansoff(1965)认为，为了应对外部不可预测的偶然事件企业需要内部柔性和外部柔性。其中外部柔性是指企业能够通过产品的多元化将企业失败的后果降低到最低程度，也可以理解为“不把所有的鸡蛋放进同一个篮子里”，而内部柔性立足于企业内部，是企业对失败做出反应的缓冲地带。将柔性区分成内部柔性和外部柔性是属于关注焦点层面的划分方法，这种方法所关注的是柔性创造的过程与活动，通过制造柔性、员工柔性和组织结构来增强企业柔性的总体水平属于内部柔性的范畴，而通过与供应商、零售商、合作企业和顾客建立起密切的合作关系或战略联盟，甚至通过国际化或对外直接投资来增强企业柔性的总体水平属于外部柔性的范畴（王永贵，2003）。Eppink(1978)将柔性与不可预测的外部变革联系起来，认为柔性是能够减少企业在外部变革面前脆弱性的组织特征，此外，企业总的反应性中不仅包括柔性，还包括适应性，适应性是企业组织应对外部可预测变革的反应能力。按照外部变革的类型，Eppink将柔性相应地分成3种类型，即对应常规临时性变革的运营柔性、对应直接环境变革的竞争柔性和对应间接环境变革的战略柔性。Volberda(1992)以动态能力变化的程度和速度作为两维的区分标准将柔性化分成4种类型：稳态柔性、运营柔性、结构柔性和战略柔性。稳态柔性是指企业生产能力的层次和本质相对稳定时提高企业绩效的静态程序，从本质上来看，稳态柔性并不能称之为真正意义上的柔性。运营柔性是由现有的组织结构或组织目标的惯例性能力所组成，这些能力增强了管理层适应和影响环境中输入和输出波动的能力。结构柔性由适应组织结构、决策过程和沟通过程的管理能力组成。战略柔性是由与组织目标或环境相关的管理能力所组成，是最激进、最本质的柔性形式。
结合上述对垄断性企业特征的归纳以及各种理论视角对柔性的理解和界定可以发现，处于稳定的、可预测经营环境中的，缺乏竞争意识和变革动力的垄断性企业先天就是缺乏组织柔性的。再结合 Volberda对柔性类型的划分进行进一步分析可知，垄断性企业应该只具备基本的稳态柔性，而在运营柔性、结构柔性和战略柔性方面都是缺乏的。
3.垄断性企业柔性再造的动因、举措及阻碍
由于柔性常常被界定为组织对实质性的、不确定的、快速发生的并对组织绩效有着深远影响的环境变革的适应能力，所以保持组织的柔性就是对不确定性环境变化的应对，从而可以进一步推断出，企业所面临的经营环境的不确定性程度的提高将会产生对企业柔性水平的更高要求。正如前面所提到的，由于垄断性企业面临着相对稳定的市场环境，从而使得垄断性企业的柔性水平比较低，但是垄断性企业稳定的市场环境并不是一成不变的，一旦垄断性企业形成的基础和前提不再存在或发生变化都有可能导致企业经营环境的巨大变化。例如国家政策的变化或行业准入规则的放宽都会带来市场竞争程度的加剧。这种环境的变化必然会引发垄断性企业提升组织柔性水平的行为以维持行业地位，所以外部环境的变化就构成了垄断性企业柔性再造的动因之一。但是Krijnen(1979)认为，柔性企业应该具有变革自身的能力并据此生存，同样， Evans(1991)认为组织会针对预期的可能变革而前瞻性地进行组织的内部变革。这说明柔性并不一定仅仅是被动地受到外部环境激发的企业组织的反应能力，它有可能是内生性的，它的产生是由企业内部的因素触发，所以企业内部的某些因素也同样有可能构成柔性再造的动因，但是目前对哪些内部因素会激发企业柔性提升的行为还不是很清楚，而这正是我们要探索的问题。
由于不同的企业所处行业不同，面临的竞争水平不同，所以对不同企业的合适的柔性程度的要求也有所不同。柔性是稳定性的对立面，绝对的柔性和顽固的稳定性对组织都有破坏性影响，组织会因为发展了绝对的柔性而陷入一种“混沌”状态，从而丧失了组织的一致性和连续性(Weick,1982)。对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，对任何一个企业而言，柔性再造的目的都是寻找到与经营环境和竞争水平相匹配的组织柔性水平，而不是一味的追求高柔性水平。正如上述所分析，垄断性企业在运营柔性、结构柔性和战略柔性等方面都很缺乏，所以垄断性企业柔性再造的举措就取决于垄断性企业应该重点发展哪一方面的柔性，以及发展到什么水平。总体来说，发展灵活多变的技术有助于增加运营柔性。组织责任的变化、工作扩展和控制系统的改变有助于提高结构柔性。而跨价值能力的增强有助于保持较高的战略柔性(Volberda,1998)。
D'Aveni(1994)指出，在超竞争环境中，企业只能获取临时优势，所以企业不得不发展针对意外事件的柔性能力。企业发展和提升组织柔性必须通过内部变革，因为在原有的结构、组织惯例和文化价值观下无法产生新的柔性，所以，提升组织柔性的行为就必然地和组织变革紧密地联系在一起。任何的组织变革都会遇到阻力，这是组织变革对原有组织惯例、结构、战略和文化等要素进行扬弃的必然结果。Robbins(1996)认为组织变革的阻力来源于两个方面，一个是个体，另一个是组织，但是他同时又指出这两个方面的阻力有重叠的部分。来源于个体的阻力包括习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧和选择性信息加工。来源于组织的阻力包括结构惯性、有限变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁和对已有资源分配的威胁。而 Volberda(1998)则认为，影响组织提高柔性的阻力来自于技术、结构和文化3个方面。结合Robbins和 Volberda的观点，我们可以发现，影响组织提高柔性的阻力应该来自于技术、既得利益、结构和文化4个方面，尽管组织结构的调整可能会涉及到利益的再分配，但是也可能对既得利益没有什么影响，而且这里的利益不仅仅包含经济方面，还包括安全方面。尤其是对于垄断性企业，进行组织变革势必会引发企业员工对既得利益丧失的担心，所以垄断性企业进行柔性再造的阻碍将可能来源于技术、既得利益、结构和文化。
三、研究方法和资料收集
根据罗伯特·K.殷(2004)的观点，案例研究中最常见的证据来源包括6种：文献、档案记录、访谈、直接观察、参与性观察和实物证据，他同时建议案例研究中要采用多种渠道进行数据收集以形成证据三角形或完整的证据链，从而增强证据之间的相互印证。Patton(1987)曾经探讨过评估中4种类型的证据三角形，一是不同证据来源构成的资料三角形。二是不同评估人员构成的研究者三角形。三是同一资料集合的不同维度构成的理论三角形。四是不同方法构成的方法论三角形。本案例研究侧重于形成资料证据三角形，所以采纳了4种证据来源，并使用了4种方法：
1.针对文献和档案记录的文献分析法
我们通过大量检索报纸和网页，查阅档案记录、文件以及江苏盐业集团高层管理者的学位论文来获取和案例相关的信息资料，并主要以此来印证访谈信息的真实性和可靠性。
2.运用访谈法收集数据信息
访谈法是本案例研究的主要信息数据收集方法。我们共访谈了49位江苏盐业集团的管理人员，其中江苏盐业集团总部高层管理人员12人，中层管理人员21人，销售子公司高层管理人员10人，生产企业高层管理人员6人。在访谈中我们采用的是开放式的问答方式，并事先将访谈提纲发放给每个被访者进行准备，这样不仅有助于约束访谈主题范围，也有助于被访者表达的连续性和逻辑性，缩短访问时间，提高访问效率。此外，我们在访谈中会进行连续的追问以更加深度地进行信息的挖掘，通过访谈我们掌握了较为丰富的一手资料。
3.使用直接观察法了解实际经营状况
我们分两次对江苏盐业集团的下属子公司进行了实地考察，一次考察徐州销售子公司和淮安生产企业，另一次考察盐城和苏州的销售子公司。通过实地考察增强了对江苏盐业集团实际经营状况的了解，从而从另一个角度对访谈资料进行验证。
4.通过问卷调查法收集数据信息
2006年4月，江苏盐业集团调整后的组织机构已经运行了一个季度，这时候，我们组织了一次组织机构调整反馈意见的问卷调查，通过问卷调查了解了江苏盐业集团的员工对改革的认识、评价和满意程度，收集了员工们对改革的改进意见。这些数据信息进一步增强了我们结论的可靠性。
通过运用多种方法和多种证据来源可以有效消除研究中的“噪声”，减少做出结论的主观性和随意性，提高了研究结论的信度和效度。
四、江苏盐业集团的组织变革：个案分析
2005年10月，江苏盐业集团聘请南京大学商学院课题组为其设计组织机构改革方案，这套方案中不仅包括组织机构部门设置和岗位设置，以及相应的职责，还包括一套绩效考核和薪酬方案。2005年11月4日，江苏盐业集团召开了机构改革动员大会，这标志着一场声势浩大的组织变革正式地拉开了帷幕。这次组织机构改革的目的是希望通过组织机构的设计和重新调整减少机构设置，提高工作效率，增强江苏盐业集团的资产运营能力和市场竞争能力，即提高企业在运营和竞争方面的组织柔性水平，所以江苏盐业集团的这次组织变革提供了研究垄断性企业柔性再造问题的一个契机。不仅如此，本文所指的江苏盐业集团的组织变革还包括江苏盐业集团“十一五”战略规划的制定，这一新的五年计划的制定改变了江苏盐业集团原有的经营战略，标志着江苏盐业集团在战略柔性方面的提升。
1.江苏盐业集团组织变革前基本状况②
江苏省盐业集团有限责任公司（简称江苏盐业集团）是江苏省人民政府投资成立的国有独资公司，并获授权为国有资产投资主体。由于在盐行业还没有实行完全的政企分开，所以目前的江苏盐业集团仍然承担着江苏省盐务局的政府行政职能，并由江苏省人民政府直接管理，行使全省盐行业管理和盐政执法职能。江苏盐业集团是全省盐行业主体，主要从事食盐专营、海水和井矿制盐、苦卤化工、水产养殖等生产经营。同时进行房地产开发、自营出口等经营。2004年公司总资产达26.25亿元，销售额达13.70亿元。在江苏省国资委直管的大型国有企业中，资产规模比较靠前，年创效益名列前茅。
江苏盐业集团以资产为纽带实行母子公司管理体制。在省辖市均设有负责食盐专营的全资子公司，各子公司在本市所辖市县设立分公司，负责所在区域内的食盐专营、批发、供应及其他经营。公司在连云港和盐城海盐产区设有两个全资子公司，产区两大公司所属8个盐场占地面积653平方公里， 2004年产海盐134.13万吨，氯化钙、氯化钾、氯化镁、溴素等化工系列产量15.4万吨。在淮安楚州区和徐州丰县设有两个从事井矿盐生产的企业，2004年产量68.04万吨。集团总部设立了11个主要的经营职能部门，其中还设立了4个二级部门，此外还有设有党群部门7个，行政部门2个。江苏盐业集团共有职工25606人，其中井矿盐产区830人，海盐产区22230人，销售子公司2012人。其中研究生 23人，大专以上学历1899人，高中及以下16432人；专业技术人员2120人，正高职务1人，副高级职务118人，中级职务626，初级职务1336人③。
2.江苏盐业集团通过组织变革进行柔性再造的动因
通过访谈、问卷调查以及二手资料收集和分析可以发现促使江苏盐业集团进行变革的原因来自于两个方面：
(1)环境中不确定性因素的增加
在我们访谈的49个管理人员当中，几乎所有的人都认为“外部环境的变化是促使江苏盐业集团进行组织变革的主要原因”。大约95%左右的被访人员谈到了“盐业管理体制改革”或“食盐专营政策的变化”，占到半数以上的人意识到来自国内的“多元竞争主体”可能会在将来出现，还有30%左右的被访人员提到国外竞争者的涉入。结合多方面收集的资料进行综合分析可以发现，尽管我国现行的盐业法规从总体上保证了我国盐行业的有序发展，维护了食盐专营，保障了合格碘盐的供应，有效促进了碘缺乏病的预防，也给作为食盐专营主体的各级盐业公司的发展提供了利益保障④。但是随着我国经济体制改革的进一步深化，现有的地方垄断经营局面将有可能被打破。从宏观政策角度来看，国家推动垄断行业改革的力度在不断加大，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中明确提出：“深化垄断行业改革，放宽市场准入，实现投资主体和产权多元化”。《国务院关于2005年深化经济体制改革的意见》（国发[2005]9号）中也明确提出要研究制定盐业体制改革方案⑤。从企业经营的微观层面分析，盐产品的生产、销售、流通、用户等各个利益集团都对盐业管理体制改革提出了自己的主张，特别是小额工业盐用户要求改变现行管理体制的呼声最高，此外新闻媒体也在食盐专营管理方式上大做文章，报导盐业经营的“黑幕”和负面消息，例如11月23日的现代快报就以“盐业公司巧立名目索回扣，生产企业盼审计风暴”为标题报道了盐行业中腐败问题⑥。
从世界盐行业发展趋势来看，盐产业集中度越来越高，通过组建盐业与盐化工联合企业，依靠技术、产品质量和成本优势提高市场份额成为共同的发展道路。另外，盐产品丰富多彩，品种盐市场广阔，这些新的增长点将推动制盐企业不断加大科技投入，开发新产品，拉开消费档次。分析世界盐市场的动态可以发现，全球盐产能、产量越来越大，盐化工产能扩充和盐的其它用途越来越多，世界对盐的需求量也越来越大。但是国外的制盐企业更加注重发展高新技术和生产高附加值产品，综合能耗和生产成本进一步降低，这将对中国盐业市场冲击和威胁越来越大。
在经济全球化的今天，国家从培育市场竞争主体的角度进一步加大垄断行业的改革是完全合理的，也是必然的。尽管从国家的角度分析，盐业管理体制改革和国家盐业政策调整将有利于打破目前的垄断经营局面，实现盐行业的有序竞争和盐价值的正确定位，避免盐业经营出现大波动，确保盐业生产、流通、销售和碘盐普及等工作的正常有序开展。但是站在江苏盐业集团的立场，这一变化将导致食盐和小额工业盐管理的分离，促使食盐专营体制下的准入经营主体多元化，从而将极大地威胁到以食盐和小额工业盐为基础的稳定利润来源，同时也对企业的生产经营管理能力提出了更高的要求。所以，外部环境中不确定因素的增加迫使江苏盐业集团进行组织变革以提升企业组织的柔性水平。可以说，外部环境变化构成了江苏盐业集团柔性再造的外部动因。
尽管许多证据表明外部环境变化构成了江苏盐业集团柔性再造的动因，但是仔细分析可以发现，前面提到的许多环境变化并没有在实际中发生，而只是有变化的趋势，为此，在我们的问卷调查中，我们设置了“推动此次改革的主要推动因素”这一问题，该问题为多选题。在答案中，我们区分了“外部环境变化的实际发生”和“外部环境可能发生变化的判断”。调查结果表明，只有17.5%的员工认为“外部环境已经发生的巨大变化”构成了这次机构改革的主要动因，但是却有55%的员工认为“外部环境可能发生变化的判断”构成了这次改革的主要动因，这一比例在所有的该问题选项当中最高⑦。
(2)企业高层管理者的忧患意识和创新精神
根据Eppink(1978)的观点，组织具备正确的感知世界的反应能力是组织具有柔性的基本要素之一。由于长期处于稳定的经营环境之中，垄断性企业往往对经营环境是不敏感的，这一点对于长期处于计划经济条件下的中国垄断性企业而言更是如此。尽管上述提到了很多可能导致环境发生重大改变的影响因素，但是从目前的实际情况来看，环境变化只是一种趋势，“对于江苏盐业而言，环境变化并没有真正地发生，食盐和小额工业盐专营仍在继续”⑧。因此，环境变化只是促使江苏盐业集团通过组织变革进行柔性再造的间接因素，而不是直接因素。经过分析发现，真正促使江苏盐业集团进行组织变革的动力来自于高层管理者的推动，而高层管理者对组织变革的推动又来自于高层管理者对外部环境变化的感知和判断，感知和判断的结果又是由高层管理者的忧患意识决定的，所以，高层管理者对环境变化所抱有的忧患意识是促使江苏盐业集团柔性再造的必要条件。例如，在2005年上半年经济活动分析会上，王德善董事长明确要求“全公司上下都要始终保持强烈的危机感和紧迫感，增强责任感以进一步做好江苏盐业的各项工作”⑨，在另一份报告中，王德善董事长也多次提到要“未雨绸缪”，“居安思危”⑩。在我们的访谈中，许多管理者经常将现在的盐行业与原来的“商业系统”、“粮食系统”和“供销社系统”加以比较，并认为“商业系统、粮食系统和供销社系统的今天就是盐行业的明天”(11)。这些都反映出江苏盐业集团的高层管理者具有极强的忧患意识。从问卷调查结果中也可以得出同样的结论，有55%的员工认为“对外部环境可能发生变化的判断”是推动这次变革的主要原因(12)。
由于垄断性企业比一般的企业存在着更强的内部变革惰性，所以仅仅怀有对环境变化的忧患意识也不能导致组织变革行为的实际发生。通过访谈和观察我们发现，能够促使组织变革行为实际发生的因素是江苏盐业集团高层管理者的创新精神，在整个组织机构改革当中，高层管理者对改革所抱有的激情，对改革进程的推动和支持是这次改革克服阻碍不断前行的重要保证，所以高层管理者所具有的创新精神构成了江苏盐业集团柔性再造的充分条件。根据我们问卷调查的结果，有47.5%的员工认为“高层管理者的创新精神”是推动这次变革的主要原因，这一比例在所有该问题选项中位列第二(13)。另外，从江苏盐业集团过去的发展历程和高层管理者所倡导的经营理念中同样可以感受到江苏盐业集团高层管理者的创新精神。例如，1998年，江苏盐业集团对海盐生产企业进行大规模产业结构调整，将一些低产盐田从海盐生产布局中退出，改为水产养殖和农田(14)，同年，江苏盐业集团开始实施以“提高质量、改进包装、增加品种”为主要内容的食盐产品升级换代战略，在全国盐行业企业中率先进行品种盐的开发，1999年，完成首家食盐专营批发企业改制试点(15)，这些改革创新举措都走在了全国盐行业企业的前列。此外，江苏盐业集团的领导者经常公开倡导“允许失败，不允许不发展，不发展才是最大的失败”的经营理念(16)。正是在这样一个具有创新精神的高层管理者团队的带领下，江苏盐业集团多年位居全国盐行业领先位置，也正是由于高层管理者具有极强的创新精神，江苏盐业提出“到2010年，把江苏盐业建设成为食盐流通现代化、盐业生产基地化、种植养殖产业化、附属企业民营化、企业管理信息化、盐场生活城镇化的国内一流、行业领先的国有大型盐业企业集团”的远景战略目标(17)。
因此，高层管理者的忧患意识和创新精神就是江苏盐业集团进行组织变革以提升柔性水平的内部动因。相对于外部环境变化这一原因来说，内部高层管理者的忧患意识和创新精神对企业柔性再造的推动作用更为直接，因而也就更为重要。
3.江苏盐业集团柔性再造的举措
课题“江苏盐业集团组织机构改革”的研究目标是设计新的组织结构，确定各部门职责和岗位，引入绩效考核机制，设计合理的薪酬激励体系，根据前面内外部柔性的划分标准可以发现，这些举措主要是增强企业的各种内部柔性。但是这些举措又都被统领在一个更大的目标之下，即江苏盐业集团的“十一五”战略规划。“十一五”战略规划的实现不能仅仅依赖于企业内部柔性的提高，而要依赖于企业总体柔性水平的提高，这就意味着企业的外部柔性水平的提高也必须得到兼顾，所以对江苏盐业集团柔性再造举措的分析要从外部柔性和内部柔性两个视角进行。
(1)外部柔性提升举措
根据Ansoff(1965)的观点，多元化可以有效降低企业失败的风险，所以通过适当的多元化可以提高企业的外部柔性。江苏盐业集团“十一五”战略规划中明确将“资本扩张”作为5大战略之一(18)。但是江苏盐业集团的多元化并不是盲目的，而是在突出主业和围绕主业的基础上进行相关多元化。从产品多元化的角度来看，由于意识到食盐的人均消费量不可能会有太大波动，所以生活用盐等品种盐的开发和业务培育将成为新的利润增长点，例如，以发达国家的经验来看，“美国、加拿大市场软水盐用量很大，据了解，美国、加拿大90%的居民家庭都使用软水盐，大体每个家庭一年用量普遍都要在300公斤左右”(19)，为此，江苏盐业集团将在“十一五”规划期间投入更多资源加大品种盐开发和推广力度。从行业多元化的角度来看，由于盐产品的生产技术并不复杂，所以进入原盐生产领域并不存在技术壁垒，一旦经营领域的封锁被打破，江苏盐业集团的市场优势地位将丧失殆尽，为此，江苏盐业集团的“十一五”战略规划中强调要精心培育盐化工业务，分阶段、分步骤进入盐化工行业。这些举措都将有效地增强江苏盐业集团的外部柔性。
(2)内部柔性提升举措
Kieser(1969)认为组织通过内部变革适应不断变化的环境的能力和充分利用现有环境变革的能力是企业内部柔性能动性的体现。Volberda(1998)按竞争水平将竞争环境区分为低度竞争环境、中度竞争环境和超强竞争环境(20)，并认为在低度竞争环境中，企业只需拥有有限的柔性混合，采用常规的技术、机械式结构和保守的文化，而中度竞争环境中，企业需要更加综合但受运营柔性主导的柔性混合，拥有较少的常规技术、机械式结构和保守文化。目前，江苏盐业集团经营环境的变化趋势表明，未来的经营环境有可能会从低度竞争环境转变为中度竞争环境，竞争程度加剧，但是不太可能从低度竞争环境直接跃迁到超强竞争环境。例如在访谈中，多数人表示“食盐专营政策在未来的时间内可能会有所变化”，“市场准入主体将出现多元化”，但是“食盐专营仍然不会动摇”，只是“谁来专营，有多少家企业专营的问题”，“完全的市场放开是不可能的”(21)。为了适应这种环境的变迁，江苏盐业集团首先需要变革技术，减少常规性技术，增加非常规技术，这对企业制造柔性的提高会有极大的帮助。其次，根据技术的变化，企业的组织结构也需要做出相应的调整以满足运营柔性水平的提高。从调研的情况来看，江苏盐业集团增强内部柔性的举措包括 3个方面：一是减少常规性技术，发展非常规技术，例如即将上马的“矿卤滩晒”项目在世界范围内都处于技术领先地位。二是重新定位各部门和子公司的功能，进行组织机构的再设计，调整部门职责，合理进行分权和分工，这一举措通过分清部门职责、匹配部门职责与权力来降低企业组织管理的“X低效率”，尽管重新设计后的组织结构仍带有明显的机械式结构的特征，但是却能有效地增强企业的结构柔性以适应未来环境的变化。三是通过引入内部竞争机制，提高员工配置的灵活性和柔性，实现工作绩效的量化和考核，并与收入和报酬挂钩，例如这次组织机构改革中，中层管理岗位的人才选拔一律采用竞争上岗形式，符合条件的人员可以根据自己的意愿自由竞争。由于这一举措有助于改变组织旧有的文化和组织惯例，提高企业竞争意识，所以这一举措也是属于内部柔性再造的行为。根据Volberda(1998)的观点，文化的变革只是在企业从中度竞争环境向超竞争环境过渡时需要采取的变革措施，而江苏盐业集团在分配机制上消除“平均主义”，打破“大锅饭”的做法再一次地表现出江苏盐业集团在柔性再造方面的超前性和前瞻意识。
4.江苏盐业集团柔性再造的阻碍因素
纵观江苏盐业集团整个组织变革过程可以分析归纳出3个主要阻碍因素：
(1)技术和人力资源
“盐行业是一个古老传统的行业，技术相对简单，不复杂”(22)。但是高科技的发展和运用也推动了制盐行业的技术发展。江苏盐业集团制盐工艺技术、装备水平相对落后，总体上仍停留在先进制盐国家上世纪80年代的水平，海盐企业的机械化率、盐田生态体系的平衡和控制技术、蒸发热经济、综合能耗等指标，与国际先进水平相比还存在较大差距(23)。根据江苏盐业集团“十一五”战略规划，发展品种盐和进入盐化工行业是提高外部柔性的主要举措，但是江苏盐业集团现有的设备和掌握的技术并不足以支撑企业进入新的业务领域和行业，所以，技术构成了江苏盐业集团外部柔性提升的主要壁垒之一，这也是江苏盐业集团“十一五”战略当中明确提出要“科技兴企”的重要原因。但是技术的掌握和运用，以及新技术的开发都离不开人，而江苏盐业集团的专业技术人员只占总体人员不到10%的比例，大专以上学历人员只占7.4%，这样的人员结构显然离“科技兴企”的要求相去甚远。晏仲华总经理明确指出：“江苏盐业集团中受到良好教育和具有创新合作能力的高素质人才奇缺，优秀的经营管理者队伍青黄不接，技术力量非常薄弱，缺乏向新兴领域进军的人才储备，人才资源不足已经成为江苏盐业集团战略发展的制约瓶颈”(24)，所以，江苏盐业集团“十一五”战略规划报告中明确将“人员结构不合理”作为企业的主要劣势之一(25)。另外，在王德善董事长的一份讲话稿中曾对江苏盐业集团实现跨越式发展的内部有利条件作过分析，但是在所有 10个有利条件中没有提到江苏盐业集团在技术和人才方面的优势，这从反面证明了江苏盐业集团在技术和人才方面的不足(26)。
由此看来，人力资源和技术共同构成江苏盐业集团柔性再造的阻碍因素之一。
(2)既得利益
无论是从个体还是群体的角度来看，对组织变革后新的利益格局的形成怀有未知的恐惧自然而然会构成组织变革的阻力，在企业原有的运作方式下形成的既得利益很有可能会因为组织变革而消失殆尽。这里的既得利益不仅包括经济因素和权利关系，还包括工作安全感，如果员工担心自己不能胜任新的工作或新的工作规范，抵制变革的行为就有可能会发生，从而构成组织变革的阻力。此外，企业的既得利益者并不仅仅局限于企业内部，企业外部的既得利益者也有可能会因为既得利益的丧失而形成对企业组织变革的压力。例如，江苏盐业集团正在推行的食盐流通现代化改革就面临着这样的问题，“由于食盐流通现代化要实现食盐的统一销售”，而“食盐的统一销售会改变一些地方税收的缴税地点，从而减少一些地方政府的税收收入”，但是“江苏盐业集团的盐政执法还需要地方执法机构的配合”，尽管地方税收的减少是否会影响到地方执法机构在盐务上的配合程度未为可知，但是江苏盐业集团在推行这项变革的时候一定会将这些因素加以考虑(27)。在对江苏盐业集团销售子公司人员的访谈中，许多人认为“食盐流通现代化改革对销售公司所在地地方税收的减少将会影响到盐业集团在地方上的形象”，“甚至影响到子公司在当地的协调能力”(28)。
针对这次组织机构变革同样也存在这方面的问题，新的组织结构的形成、新的竞争机制的引入、新的绩效衡量标准和报酬制度都将涉及到江苏盐业集团的全体员工的既得利益，尽管有些员工的未来收益会大幅度提高，但是一切都是未知数。例如，江苏盐业集团原有11个主要的经营职能部门，4个二级部门，此外还有党群部门7个，行政部门2个，而新出台的组织机构调整方案中只有6个经营职能部门，1个事业部，3个党群部门，1个行政部门。为了保证组织机构调整过程中干部任用的公开、公平和公正，江苏盐业集团实行了中层管理人员的竞争上岗制度，根据自由申报、公平竞争的原则从符合条件的申报人当中竞争性选拔出新的组织机构各部门的负责人和部门副职，这样的改革举措意味着对原有利益格局的大范围调整，甚至是重构，这种情况之下，既得利益自然会构成改革的阻力。再比如，在访谈中，多位高层管理者强调“在改革中要注意保护两个方面的积极性”，“在方案设计时要注意，不要造成太大的冲击和波动”(29)，这些言论和观点都表明了高层管理者对组织变革措施可能会遇到来自既得利益群体的阻力的担忧。在我们的反馈意见调查问卷中，我们设置了相应的问题和选项来了解员工对改革阻力的看法和观点，尽管只有7.5%的员工明确表示“对既得利益丧失的担心”构成了“改革没有达到预期目标的主要原因”(30)，但是另有 7.5%的员工认为“对改革的畏惧心理”是“改革没有达到预期目标的主要原因”。通过前面的理论分析可以知道，“对改革的畏惧心理”其实也是出于对未来的经济收入、权力和安全等方面未知的恐惧。所以从这些方面都可以看出，既得利益构成了江苏盐业集团柔性再造的另一个阻碍来源。
(3)文化
文化是被整个组织所容纳的信念和假设，而这种假设在环境刺激的阐释及其与战略反应有关的组织配置中发挥着中心作用(Johnson,1987)，所以文化直接影响到组织对外部环境变化所做出的反应，也即影响到组织的柔性潜能。由于偏僻独处的地理环境使盐业职工较少对外交流，盐场内部的自我繁殖使得血缘关系错综复杂，加上受到长期计划经济的影响，江苏盐业集团形成了观念保守、依赖性强、固步自封、抵制创新的企业文化，这构成了制约企业发展的思想桎梏(31)。在访谈中，有的高层管理者认为，江苏盐业集团“因为长期从事盐行业，所以思想观念落后、文化保守、服务意识不强”，而且“省公司各部门行政意识浓厚，服务意识太差”，在分配制度方面“尽管有相应的考核指标，但是最终是干好干坏一个样”，这些“旧有的思维方式和工作方式在新的环境变化面前都面临着一个转变的过程”(32)。晏仲华总经理对此有着深刻的理解和洞察力，他认为：“长期以来的计划经济体制和国有企业性质导致集团职工有着很强烈的‘大锅饭’思想，大家仍然认为自己是‘公家人’，干‘公家事’，一辈子姓‘公’，这种‘公本位’的僵化观念致使改革的推进，管理的创新都会遇到很大的阻力。加上食盐专营体制的保护，职工缺乏竞争意识、市场意识和危机意识，认为不需要改革，也不能改革，更不想改革”(33)。由于文化决定着组织员工的行为模式和心智模式，因此在一个保守型文化的环境当中，新事物被接受的可能性会比较低，即使被接受，组织适应过程也会比较漫长。尽管在访谈过程中发现对江苏盐业集团此次组织变革持赞同和肯定态度的员工占了大多数，但是在具体问题的探讨中还是能够发现保守型文化的影响力，按部就班、因循守旧的作风依然很强烈。从问卷调查的结果来看，60%的员工认为“思想意识的转变过程需要时间”是导致此次改革没有达到预期目标的主要原因，这一比例在所有该问题选项当中最高(34)。由此可以得出结论，文化构成了江苏盐业集团柔性再造的主要阻力。
根据前面的理论分析，组织结构应该也会构成组织变革的阻力来源。江苏盐业集团的组织结构是典型的机械式结构，组织层级比较多，水平分权程度比较低。在这种结构中，稳定要素的配置、详细的计划与控制系统以及大量的过程管制严格地限制了组织柔性潜能(Volberda,1998)。但是由于课题“江苏盐业集团组织机构改革”的目标就是设计和采用新的组织结构形式，因此我们不能说组织结构是这次组织变革的阻力，但是原有组织结构对组织柔性潜能的限制构成了这次变革的原因和理由。为了应对未来竞争程度的加剧，通过变革组织结构从而提升组织的柔性水平，激发企业的柔性潜能就成为江苏盐业集团的变革目标。尽管组织结构不是江苏盐业集团本次变革的阻力，而是目标，但是对于任何旨在提高组织柔性水平的变革来说，结构性阻碍因素仍然存在，不合适的结构或者是结构柔性的缺乏都会阻碍企业对快速变化环境做出反应的能力，所以对于垄断性企业的柔性再造而言，组织结构仍然是阻碍因素之一。
五、结论与局限性
我国的经济体制改革正朝着更为深入的方向推进，这一趋势将导致许多原来处于稳定、可预测经营环境当中的企业面临更为动荡的环境，尤其对于依靠政策获得市场垄断地位的垄断性企业而言更是如此。为了应对外部环境中不确定性的增加，企业需要保持并提升组织柔性以获得针对环境中意外事件做出反应的能力。由于大多数关于组织柔性的研究将环境的动荡性作为分析的前提，因此关于柔性再造动因的探索性研究并不太多，针对处于相对稳定环境中、先天柔性缺乏的垄断性企业的研究就更少。本文通过对江苏盐业集团组织变革案例的剖析发现，垄断性企业柔性再造的动因来自于内外两个方面。从外部来看，主要是环境的变化导致了垄断性企业的柔性缺失成为企业持续发展的障碍，企业必须通过组织变革来实现组织柔性的提升。从内部来看，组织对外部世界变化的感知及应对，具体反映出来就是企业高层管理者的忧患意识和创新精神是垄断性企业柔性再造的原因。相对于外部环境变化这一原因来说，内部高层管理者的忧患意识和创新精神对企业柔性再造的推动作用更为直接，因而也就更为重要。通过案例分析还可以发现，江苏盐业集团针对自身柔性的缺乏已经制定了一系列的措施来改变现状，例如通过产品多元化和行业多元化来提升外部柔性，通过发展非常规技术、进行组织机构的再设计、引入内部竞争机制以及实现工作绩效的量化和考核等措施来提升内部柔性。最后经过分析和归纳发现，针对此次江苏盐业集团的组织变革而言，技术和人力资源、既得利益以及文化等3个方面构成了阻碍因素来源。从理论上分析，组织结构一般也是组织变革的阻碍因素之一，但是由于此次组织变革的目标就是要改变现有的组织结构，所以组织结构成为此次变革的目标，而不是阻碍因素。尽管如此，组织结构是垄断性企业柔性再造阻碍之一的假设仍有可能会在其他的研究中获得支持。
尽管本文通过理论回顾获得了垄断性企业柔性再造的动因、举措及阻碍等方面的初步假设，并采取了多种方法和多种证据来源进行了资料收集和分析，但是由于本文只选取了江苏盐业集团一个案例作为分析对象，所以本文结论的运用仍然具有一定的局限性。这主要是由于垄断性企业的数量比较少，而且为了保持经营活动具有一定的稳定性和连续性，企业的组织变革必然是偶发非连续的，所以几乎不可能在同一个时间点对多家垄断性企业的组织变革进行跨案例分析。因此，继续寻找机会研究其他垄断性企业的组织变革将有助于验证或修改现有的结论。
注释：
①由于垄断行业中只有一个或少数几个生产企业，所以对行业的描述可以视同对企业的描述。
②资料来源：http://www.jssalt.com/about/about.html。
③资料来源：内部文件。
④资料来源：苏盐司发[2006]22号文件。
⑤资料来源：http://www.jssalt.com/pages/20050519/0100000 0634/01000000634.html。
⑥资料来源：http://news.xinhuanet.com.politics/2005-11/23/ content_3821888.htm。
⑦资料来源：问卷结果统计，在问题“此次改革的主要推动因素”的答案选项中，我们设置另外两个与外部环境有关的选项，一个是“上级主管部门的要求”，另一个是“外部利益相关者的压力”，这两个选项的设置是从“江苏盐业集团十一五战略规划”下发文件中获得的。如果将这两个选项和“外部环境已经发生变化”、“外部环境可能发生变化的判断”两个选项进行合并得到“外部环境”这一选项，根据统计结果，有90%的人认为此次改革的主要推动因素来自“外部环境”。
⑧资料来源：根据访谈记录整理。
⑨资料来源：http://www.jssalt.com/pages/20051118/0100000 3501/01000003501.html。
⑩资料来源：内部报告。
(11)资料来源：根据访谈记录整理。
(12)资料来源：问卷结果统计。
(13)资料来源：问卷结果统计，这一问卷调查结果与访谈中的情况有一些出入，在访谈中只有少部分人提到了“高层管理者思想比较解放”，“做事情有魄力”，经过分析可能存在两个原因导致了这种偏差，一个原因是，江苏盐业集团的员工在访谈中由于比较强调企业外部的因素而遗漏了对内部因素的阐述，而在填答问卷的时候，由于是多项选择题，在问项的启发下能够比较完整清晰地整理出的自己观点；另一个原因是，我们访谈的主要对象是高层管理者和中层管理者，尤其是对于高层管理者来说，将“高层管理者的创新精神”作为推动改革的主要因素不符合中国人“谦虚为本”的文化观念。
(14)资料来源：晏仲华，《江苏省盐业集团公司组织结构模式变革的研究》，南京大学EMBA学位论文，2005年，第57页。
(15)资料来源：江苏盐业集团“九五”大事记。
(16)资料来源：王德善董事长的讲话稿。
(17)资料来源：晏仲华，《江苏省盐业集团公司组织结构模式变革的研究》，南京大学EMBA学位论文，2005年，第62页。
(18)资料来源：苏盐司发[2006]22号文件。
(19)资料来源：根据访谈记录整理。
(20)低度竞争环境是指静态、简单和可预测的环境；中度竞争环境是指动态／或复杂，但可以大致预测的环境；超强竞争环境是指充满了动态性和复杂性，根本无法预测的环境。
(21)资料来源：根据访谈记录整理。
(22)资料来源：根据访谈记录整理。
(23)资料来源：内部文件。
(24)资料来源：晏仲华，《江苏省盐业集团公司组织结构模式变革的研究》，南京大学EMBA学位论文，2005年，第48页。
(25)资料来源：内部报告。
(26)资料来源：王德善董事长的讲话稿。
(27)资料来源：根据访谈记录整理。
(28)资料来源：根据访谈记录整理。
(29)资料来源：根据访谈记录整理，所谓“两个方面的积极性”是指集团总部和下属子公司双方利益的平衡。
(30)资料来源：问卷结果统计。
(31)资料来源：李光锐，《江苏省盐业集团公司的发展研究》，南京大学MBA学位论文，2002年，第14页。
(32)资料来源：根据访谈记录整理。
(33)资料来源：晏仲华，《江苏省盐业集团公司组织结构模式变革的研究》，南京大学EMBA学位论文，2005年，第60～61页。
(34)资料来源：问卷结果统计。
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