制造企业推进业财融合的几点思考
周小明
【摘 要】 在经济高度发展的今天，制造企业面临的竞争愈加激烈，利润空间被一再压缩，内部管理、现代化建设的难度越来越大。如何改善弊端现状，从新的角度或者新的层面出发，有序推进业财融合，从而提升综合效益，确保自身可以在激烈的市场竞争中占据一个有利位置，这是相关人员值得深思的关键问题。本文特意对制造企业推进业财融合做出了具体的研究，希望通过经验的积累、问题的分析、解决办法的总结，为制造企业长远规划进程的加快提供一些帮助。
【关键词】 制造企业；业财融合；推进研究；思考
引言：
我国的制造业实现了高速发展，行业竞争非常激烈，相关技术的创新、管理工作的细化、优质产品的推广引起了众多关注。大多数制造企业都已经认识到了“业财融合”的重要性，通过推进“业财融合”实现管理问题的解决、核心竞争力的提高，越发显得十分必要。部分制造企业在业财融合上已经取得了不错的成就，其他制造企业应该跟上节奏、勇往直前，下面笔者特意阐述了几点不同看法，来帮助更多的制造企业真正懂得如何推进业财融合。
一、对制造企业业财融合的简单认识
首先，系统论和推进论是业财融合具体实施中较为常见的认知模式。系统论强调了系统集成，指出业财融合不是过程。顶层设计为基础，必须实现业财融合的整体转变，彻底打破固化格局，快速转型战略管理。业财融合系统用于支撑制造企业智能化建设，不断加强财务核算，最终实现财务核算工作有效性、准确性、安全性的迅速提升。业财融合的核心是根据市场的变化分析数据，提出精准的战略决策，在管理执行的过程中调整生产模式，提高生产效率，远比竞争对手先占领行业优势地位。制造企业领导们愿意花费大量资金聘请人员管理公司，要求财务人员、技术人员和管理人员进行各项工作的有机协调，一边磨合一边创新，最终形成系统集成，有序推进业财融合。在国内，仅有一部分制造企业运用了“系统论”认知模式，对于“推进论”认知模式的构建显得更加重视。推进论认为业财融合属于渐进的过程，由财务部门牵头开展核算转型，有计划性地提升财务核算精准性，不断降低财务核算任务量。制造企业有较多的管理诉求，适合形成以财务主管为核心的业财融合模式，一边演进一边研究，及时采用先进工具优化改进效果，业财融合从“1+1”变成了“1+N”。业财融合体系越完整，制造企业的发展越有利，我们集中精力在这种模式的系统性研究上，未来实现可持续发展的目标令人期待。其次，分层实施，战略融合。在制造企业领导人的眼中，业财融合是一项辅助决策，主要提升管理效能，方便组织管理工作；在制造企业基层员工的眼中，业财融合能够提高生产效率，减轻自身工作负担。不同层次的人对于业财融合有不同的理解，广度有差异，深度也有明显的不同。假如业财融合仅被企业领导人认可，将它作为系统工程建设的话，那么在员工培训、资源配置、组织执行、信息化应用方面，业财融合的优势就很突出。用心打造财务工具，不断加入创新元素，各方面都有新的突破，实施的效果比较明显。假如业财融合仅被部门管理人认可，财务管理与业务管理之间即使有沟通，也会产生大量信息成本、制度成本。财务工作的边界是财务核算，业财融合没有办法帮助业务部门提升业绩，盲目介入的话还有“越权”嫌疑。而非财务部门对于财务核算、财务审计、财务管理分辨不清，会将业财融合看做是财务考核的一种改进，慢慢衍生出抵触情绪，部门工作热情明显在下降。假如业财融合仅被基层员工认可，它就等同于基本的财务工具，员工个人偶然应用、被动学习，很难体现出业财融合的实际价值，充分发挥它的重要作用。最后，从实践研究中可以看出，业财融合是由较为成熟的财务会计核算演变而成的。第一阶段是萌芽时期，财务会计方式实现创新，基本的实施效果不会超过规定的核算范畴。第二阶段是初级发展时期，财务人员开始关注业务管理，认识到了相互指导、相互促进、相互影响的重要性，另外依托信息化技术，为财务统一核算打下坚实的基础。一个“神经网络”已经形成，可以进一步提升制造企业的经营效率，从而获取到更高的经济效益。第三阶段是重要融合时期，全面预算、全面控制，具体落实过程中确立长远规划的目标，将“控制”和“管理”融为一体，辅助领导人展开科学决策，带领员工们提取信息、处理数据、转化控制。财务运营的各个模块尽相匹配，业财融合更好地支持着制造企业可持续发展。
二、制造企业推进业财融合的几点思考
（一）积极宣传融合理念
制造企业比较特殊，大多数员工没有真正了解业财融合，针对这一问题的解决，可在推行全新的管理模式后，组织员工培训活动，深入贯彻实施理念。首先，高层管理人员要制定出符合企业实际运营情况的业财融合推进方案；其次，中层管理人员要全方位、多角度地认识业财融合，始终坚持“承上启下”原则，主动将业财融合的内涵宣传到位，让员工们理解业财融合，主动配合开展业财融合的推进工作。
（二）融合基础必须牢固
很多制造企业采用的管理模式都是比较传统的，财务部门与业务部门之间的“界限”十分明显，部门员工交集不多，协作问题屡见不鲜。新的形势下，制造企业必须打好组织基础，不断增强“优势互补”的工作思维，可以构建“组织框架”，成功打破固化格局，让财务部门和业务部门之间的距离越来越近；可以推进项目团队，从而接连业财融合，确保财务人员及业务人员沟通到位，交流频繁，相互分享着实践经验，来促进制造企业又好又快发展。
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（三）要以标准化为前提
制造企业应该具备组织标准化工作的实力，针对欠缺问题进行有效研究，然后找到最合适的解决办法。业财融合管理流程必须“成熟”，管理工作才有继续推进的意义。比如，在制造企业内部推行“标准化”的业财融合，强调财务管理与业务管理一起进行，从而优化合作效果，彻底改善数据分析不准确、业财制度不健全等弊端。再如，制造企业内部控制建设过程中将财务管理制度进行细化，确保制度、流程毫无冲突后，再去开展业财融合工作，具体实施业财协作计划。数据方面应该统一口径，防止数据口径不统一产生一些麻烦，使管理难度越来越大，管理效果不尽人意。制造企业不妨搭建一个信息系统，让财务系统与业务系统成功对接，业财信息与业务数据的交流有了基本的保障，协作效率明显提高，管理质量不断增强。
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（四）真正实现信息共享
大数据时代背景下，将数据加工处理后变成有用的信息，方便决策，支持管理。我们必须克服数据失真的问题，进一步提升财务部门收集数据、分析数据，业务部门简化流程、实施管理的有效性，帮助业财融合，改善其他怪象。财务部门的负责人要跳出“怪圈”重新认识财务管理工作，同时明白信息化建设的必要性，及时发挥监督作用，认真履行控制职能，将财务日常服务渗透到业务部门当中去，让相关员工及时沟通，更好地解决管理前移的弊端问题。
三、结束语
总而言之，业财融合是核心，制造企业要想实现长远规划进程的加快和可持续发展目标的顺利实现，就要在内部控制建设过程中更好地推进业财融合。深入融合与管理，意义在于有效体现了部门工作的创新，财务人员与业务人员相互支持、相互鼓励、共同发展，为制造企业管理工作有序衔接奠定良好的基础。主动嵌入前端业务，从而加强业财协同，制造企业综合竞争力在提高，未来，一定会走向更大的成功，在激烈的市场竞争中占据到绝对的优势地位。
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