员工文化价值观导向的代际差异及不同绩效控制下的匹配性研究，本文主要内容关键词为：绩效论文,价值观论文,导向论文,差异论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年，伴随多元文化冲击，有关职场“80后”问题的争议不断。无论所谓的“80后”抑或“90后”，他们对自我的定义，对个体目标与群体目标相对重要性的排序，对个人态度与群体规范关系的处理，对个人利益与群体价值的取舍，以及对内群体和外群体的区分不同于以往。按照Triandis(1995)观点，自我、目标结构、规范—态度、关系—理性是影响个人主义与集体主义价值观建构的关键变量，这些变量的不同组合，决定员工文化导向的差异。那么，员工文化价值观差异是否会导致工作绩效差异呢？这是一个值得关注的话题，也是打开所谓“异类”员工行为黑箱关键所在。
一、文献回顾与假设推演
1、员工文化导向类型及其分布
Triandis(1995)、Singelis & Triandis(1995)在Hofstede(1985)的研究基础上，把个体文化导向分为四种类型：水平个人主义(HI)、垂直个人主义(VI)、水平集体主义(HC)及垂直集体主义(VC)。持水平个人主义导向的个体追求个人利益最大化，但他们并不在乎自己是否比别人得到更多；而垂直个人主义者不仅追求个人利益最大化，而且要求自己好过他人；水平集体主义者追求内群体利益最大化，但并不太关心自己群体是否高过其他群体；而垂直集体主义者既关心内群体利益最大化，还追求自己群体好过他人群体。
个人文化导向的形成不是静态的，一成不变的。当前，我国正处于深刻的社会转型时期，经济、政治、文化和利益格局正进行着重大调整，多元文化正在越来越深的层面冲击着本土文化，使得传统社会主导价值观和社会规范体系受到侵蚀，而新的社会规范张力尚未形成。加之东方文化背景下，社会规范是个体行为的主要驱动力，人们对自我认同、群体价值与社会规范等因素的认知摇曳在各种社会“潮流”之中，因而，不同代际个体在文化导向分布上表现出显著差异。基于此，本文提出如下假设：
假设1：代际与文化价值导向类型相关，不同年龄阶段个体的文化价值导向在HI、HC、VI、VC四个维度上的分布存在显著差异。
个体从新入职到走出心理“泥泞期”，再到成长为具有自我职业发展能力的员工，面临组织社会化和再社会化问题。这一过程就是抑制自我、调适组织的过程。新入职者调适组织的快慢会影响他们工作行为及是否能够很快发挥作用，也影响他们未来对组织的态度(Reichers et al.，1995)。
从主动调适行为看，主动适应往往与个体“成长需求强度”有关，有高成长需求的员工，更重视工作所提供的成就和自我导向机遇，通常对于组织安排的与工作相关的信息会乐于接受，甚至主动吸收，会更容易适应组织(Hackman & Oldham，1980)。从被动调适行为看，个体在组织社会化过程中受到群体规范和社会信念的塑造，会表现出一定的趋同行为。根据Schein(1965)职业生涯阶段理论，处于生理周期和职业周期最佳年龄段时期的个体，成就需求动机最强，他们更倾向于采取主动策略吸收和内化组织规范，表现出集体导向和更契合组织期望的行为，其组织社会化程度也越深。考虑到在中国组织情境下，员工垂直集体主义文化导向占主体(Triandis，1995)，本文提出如下假设：
假设2：随着组织社会化程度加深，员工的文化导向越表现出垂直—集体主义倾向。
文化导向差异导致个体形成不同自我概念和目标选择优先权(Schwartz & Sagiv，1995)。不同自我概念和目标选择，导致不同的行为结果，但是，不能忽略情境促发线索的作用。情境促发线索通过影响人的调整焦点，改变人的社会认知和学习能力进而影响人的行为。从权变视角看，四种不同类型个体文化导向本身并没有优劣之分，关键在于它能否适应具体情境，或者说与组织情境相匹配。由此，本文提出如下假设：
假设3：在控制性别、年龄、学历、在职年限以及组织制度情境等因素的影响后，员工不同的文化价值导向对工作绩效的影响没有显著差异。
2、绩效控制的调节效应
为统一员工目标、消除行为差异，企业往往通过组织正规化设计，将企业愿景和价值观以更具体、更直观、更容易被员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来，并通过计划、实施、评估、反馈等环节予以强化，从而实现对员工行为的规约和塑造。
依据Tett & Burnett(2003)提出的特质激活理论，当影响员工能力发挥的组织情境与某种特质紧密相关时，它就可能激发个体的创造性特质。如果个体的目标取向决定他们不愿参与某种被激励的行为，环境的影响就比较弱；而如果他们倾向于表现这些行为时，环境就会产生更大的影响。由此可见，组织绩效控制策略调节员工文化导向与工作绩效的关系。员工文化价值观能否有效影响员工绩效，关键在于它是否适应组织控制情境。
垂直个人主义文化类型特别关心与他人的比较，相信竞争是自然法则，希望在所有竞争中获得胜利，对竞争的“游戏规则”要求较高，希望组织通过明确条文、规范、流程和程序设定把每个人的权利和责任边界划分清楚，以维持一种公平竞争氛围。垂直个人主义导向个体的自主性高，自我认同感强，因而对正规化所带来的自我疏离感有较强抑制作用。相对于结构松散、规范化程度低的组织模式，结构严谨、正规化程度高的组织更利于强化垂直个人主义导向员工对工作的认同，增加工作投入，导致高的绩效产出。基于此，本文提出如下假设：
假设4a：绩效控制调节垂直个人主义导向与工作绩效的关系。在高绩效控制的组织情境下，垂直个人主义导向对工作绩效有正向影响。同时，高绩效控制水平比低绩效控制水平更能够促进垂直个人主义导向个体提高工作绩效。
水平集体主义导向强调团队成员的紧密团结，团队的幸福对他们来说很重要，强调共同目标和社会性，但反对等级观念，不轻易顺从威权，对程式化束缚、盲从权威容忍度较低。过多的规则和规范，可能会与员工自主工作的职业规范发生冲突，增加员工对组织和成员的疏离感(Weber，1947)，降低组织承诺，进而降低工作绩效。同时，繁文缛节过多，也增加了规则、规范内部之间相互掣肘的几率，使团队成员感到角色模糊，无所适从。相对于弹性、有机的组织控制模式，刚性化的绩效控制模式难以获得水平集体主义导向员工的认同。基于此，本文提出如下假设：
假设4b：绩效控制调节水平集体主义导向与工作绩效的关系，在高绩效控制的组织情境下，水平集体主义导向对员工绩效有负向影响。同时，低绩效控制水平比高绩效控制水平更能够促进水平集体主义个体提高工作绩效。
水平个人主义导向强调个人自治性，专注于自己的事情，而等级观念和竞争意识淡薄。Wheatley(2008)曾提出一个严肃命题：当今最有效和最强大的组织是什么？答案既不是英国剑桥大学的卡文迪许实验室，也不是谷歌在加州Mountain View的创意团队，而是本·拉登领导的恐怖组织——一群特立独行的个体在一个水平、松散类似无线零配置驱动的ad-hoc型网络组织构架下，进发出超强的战斗力，令当今世界最强大的国家耗费巨资也难以打赢这场战争。恐怖组织“战斗力”的进发不是靠组织驱使(恐怖分子与组织之间的联系已经被阻断)，而是靠超强的个人意志和目标的坚韧性。从某种意义上说，这类群体类似Drucker(1978)所谓组织中的“游牧一族”——择水草而栖，钟情于自己的事业甚于自己的组织。他们蔑视威权，反对束缚和盲从，渴望在一个自由的空间中发挥自己的潜能，做自己喜欢做的事情。因而，低度的组织控制越有利于他们按照自己的意愿创造性地开展工作，实现自我价值。基于此，本文提出如下假设：
假设4c：绩效控制调节水平个人主义导向与工作绩效的关系，在低组织控制的组织情境下，水平个人主义导向对员工绩效有正向影响。
二、研究设计
1、变量测量
个人文化价值导向测量采用Singelis & Triandis(1995)编制的个人主义—集体主义量表(I/C Scale)。分别用八个条目测量上述四个维度。工作绩效测量采用Welbourne、Johnson & Erez(1998)开发的角色绩效量表(BPS量表)，共计20个问项，分别从工作任务、职业生涯、创造性、团队协作和组织义务五个角度来评估员工绩效。绩效控制测量采用由Desphandé & Zaltman(1982)发展的组织正规化量表，包括五个问项，用来评估员工感知到组织在职业标准、职位职责和组织政策等方面所明确规定的程度。
2、样本特征
本研究共在上海、浙江、四川等省份发放问卷500份，回收问卷367份，缺失值的处理采用整列删除的方法，得到有效问卷306份。问卷涉及多种类型企业和员工。其中，男性员工占64.1％，女性占35.9％；从年龄分布看，1985年以后出生的员工占10.5％，1980-1984年之间占23.2％，1970-1980年之间占38.8％，1960-1970年之间占19.9％，1950-1960年之间占7.5％；从职称结构看，高级职称者占3.9％，副高级占18.2％，中级占47.6％，初级及以下占30.3％；从职位层级看，高层管理者占3.8％，中层管理者占33.8％，基础管理者(包括技术主管)40.8％，一般技术性员工占21.6％。
3、数据有效性评估
考虑到截面数据滞后效应，本文分别对各研究构念进行了信度和效度评估。在评估中为克服样本量较少带来的统计误差，我们采取指标Parceling的方法，对问项进行了组合。结果如表1所示，每个测量构念的克伦巴赫系数均超过了0.7，组合信度CR超过0.5。在输出的CFA模型拟合度指标基本达到了可以接受的水平，各个构念的AVE值均大于0.5，据此可判定各量表具有较高的收敛效度。所有构念的AVE平方根值均满足了大于其所在行与列相关系数的绝对值，说明各量表通过了判别效度检验。Harman单因素检验表明，并没有出现单因子的情形，而第一个因子仅解释了一小部分的方差，共同方法变异(CMV)不太可能成为数据的一个问题。
三、假设检验
我们首先运用列联表分析讨论假设1，结果如表2所示。从表2可以看出，“70后”和“80后”(不包括“85后”)渐已成为职场主力，不同代际个体在文化导向分布上呈现出一定规律性。横向看，除“85后”外，各个年龄段中垂直集体主义导向的比例最高，且总数达到总样本量的近一半。这与Triandis(1995)的结论一致：在中国组织情境下，垂直集体主义导向占主体。纵向看，随着代际年龄降低，持有垂直个体主义导向的人数呈现递增趋势。
注：a.第四组(占20.0％)期望值小于5，最小期望值为2.86。
要推断总体人群中代际与文化价值导向的相关性，还依赖于卡方检验。检验结果如表3所示，可以拒绝二者关系独立的原假设(H[,0])，即就样本数据而言，可以判定代际与文化价值导向之间不独立，假设1关于文化价值导向四个维度在不同年龄段上分布存在显著差异的假设得到验证。
如图1所示，从文化导向的代际分布趋势看，垂直集体主义导向在作为职场主力的“70后”中分布最广，“60后”和“80后”次之，而在新人职的“85后”和即将淡出职业生涯的50后中分布相对较少，在代际维度上呈现正态分布趋势。
从图2可以看出，行变量(代际年龄段)和列变量(文化导向)被清晰地分开。“垂直集体主义”与“70后”、“60后”的散点在一起，说明它们关系密切。其中，作为职场主力的“70后”与“垂直集体主义”靠得最近，关联度最高。“85后”与“垂直个人主义”的散点距离较近，表明二者的关联度较高。“80～85后”同时与“水平集体主义”和“水平个人主义”有一定关联。而即将淡出职场的“50后”的散点距离垂直集体主义的位置较远，表明二者关系较弱。
上述结果直观勾勒出个体组织社会化进程的路线图——随着职业生涯不断深化，在成就需求动机驱动下，个体价值观导向经历从垂直个人主义向水平个人主义、水平集体主义过渡，再向垂直集体主义进化的一个内生演化历程；在职业生涯顶峰，表现出高度垂直集体主义倾向；而到了职业生涯末期，垂直集体主义导向开始消解。这一趋势表明，个体组织社会化程度越深，越表现出垂直集体主义倾向。本文假设2获得支持。
本文采用MANCOVA分析，通过模型的校正来控制内外部因素对员工绩效的影响，从而实现对文化价值导向与工作绩效之间纯理论关系的揭示。结果如表4所示，所有文化导向类型对工作绩效的影响不存在显著差异，本文假设3成立。
图1 个体文化导向的代际分布
图2 对应分析图
本文运用层级回归对绩效控制的调节效应进行验证。结果如表5所示，DW统计量接近2，表明残差项间没有自相关；VIF介于1.493～2.362之间，基本拒绝变量之间存在多重共线性的假设。各个模型
的F值的显著性水平和Δ的F值的显著性水平表明各个回归模型总体效果比较理想。
第一步，加入控制变量，模型1说明控制变量解释了工作绩效方差的3.5％(F=2.699，p<0.01)；第二步，加入自变量和调节变量，模型2的解释能力显著地增加了9.6％(ΔF=6.567，p<0.001)；第三步，在模型中引入文化导向与正规化的交互项，模型3对工作绩效的方差解释率增加了3.0％(ΔF=2.606，p<0.01)。上述结果符合Baron & Kenny(1986)对调节效应验证条件的界定，说明代表绩效控制对文化导向与工作绩效的关系起到调节作用。
绩效控制与垂直个人主义有显著交互作用(β=0.119，p<0.05)。随后，我们按照Aikon & West(1991)的程序，通过简单地估计斜率，对这种交互关系的作用模式做进一步分析。结果如图3所示，绩效控制与垂直个人主义的交互作用是一种加强型交互作用，即对于持有垂直个体主义导向的员工而言，高绩效控制水平比低绩效控制水平更能够促进工作绩效的提高，本文假设4a得到支持。绩效控制与水平集体主义有着显著的交互作用(β=-0.140，p<0.05)。同样，我们分别拟合了不同控制情境下水平个人主义与工作绩效的关系如图4所示。结果表明，低绩效控制水平比高绩效控制水平更有利于促进水平集体主义导向个体提高工作绩效，本文假设4b得到支持。本文研究结果却没有显示绩效控制调节着水平个人主义与工作绩效的关系——交互项不显著(β=-0.060，ns)，假设4c得不到支持。
图3 不同控制下垂直个人主义导向对工作绩效的影响
图4 不同控制下水平集体主义导向对工作绩效的影响
四、管理启示与研究展望
本文研究发现，个体文化价值导向在代际分布上存在显著差异，而个体文化价值导向对工作绩效的作用取决于特定的组织控制情境。绩效控制对水平个人主义与工作绩效关系的调节效应不显著。究其原因，这可能与绩效控制的影响力有关。降低绩效控制程度有利于组织创设一个自主工作的环境，但是，也在某种程度上弱化了组织游戏规则，引发个人行为与职业规范之间的冲突。中国作为伦理本位的社会，所谓“法不外乎人情”，如果缺乏理性规则保障，可能造成情感主义泛滥，使得个体需要花费许多精力处理人际关系。因此，对于具有高度的自治性、专注于自己的事情、反对等级束缚的水平个人主义导向个体而言，这两种方向相反的作用力此消彼长，由此造成绩效控制对二者关系的调节效应不显著。上述研究结果给我们如下理论和管理上的启示：
1、员工价值观管理要追求“和而不同”
中国传统文化强调“家天下”，在员工眼中，组织往往成为泛家族化的一个象征。同时，中国传统文化强调“差等”，支持对外竞争。这种思维根植于企业管理理念中，是一种典型的垂直集体主义价值取向。在这种理念驱动下，企业必然偏好管控主线，试图把员工(特别是新入职或者所谓“异类”员工)行为和理念串联起来，以便统一行动。但是，我们的统计分析并没有发现在不同控制情境下垂直集体主义导向对工作绩效的影响存在显著差异。严格的管理控制、流程控制或行为控制反而会带来一系列负面效应。无论创新企业华为，还是代工型企业富士康，频繁发生的员工“非正常死亡事件”绝非一个孤立的问题。因此，我们在组织管理中要容忍差异，追求“和而不同”，诚如费孝通(1996)所言：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。”
2、绩效控制模式要适应员工价值导向
管理者经常面临如何识别出符合组织期望的员工以及如何把新入职员工和“异类”员工纳入企业价值观轨道的双重困惑。组织对待“异类”员工应创设一种匹配的组织控制氛围，帮助他们走向自我管理，以最大化地开发和发挥他们的潜能。否则，将陷入文化冲突境地，“绩效主义毁了索尼”案例说明了这一点。索尼拥有大量以职业为导向的工程师，公司一直倡导集体主义文化。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”正是在这种宽松的组织氛围中，索尼曾经创造出特丽珑、walkman、CD，Playstation等产品，引领消费电子业的发展。但是，自上世纪90年代中期引入美国式“绩效主义”管理模式后，高度绩效控制明显与员工水平集体主义导向格格不入，员工失去了工作自主性，企业弥漫功利主义和急功近利色彩，最终导致管理层疏离了与员工的关系，进而疏远了与顾客的距离，失去了对市场的敏感性和昔日创新的源动力。
需要指出的是，本研究没有进一步揭示绩效控制调节文化导向与员工绩效关系的社会心理机制和过程，忽视了个体社会互动所形成的非正式规范——协和控制(Baker，1993)对结果方差解释率的特殊贡献，这将是未来进一步研究的方向。
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