中央企业的EVA操作实务，本文主要内容关键词为：操作实务论文,中央论文,企业论文,EVA论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》引入了EVA考核，并逐步加大EVA考核的比重。关于EVA的定义、计算，实施的可行性、价值、意义在国内外有关文献中都已进行了论述。为了更好地为中央企业实施EVA提供参考，本文在参照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的基础上结合作者的研究和实践整理完成，以期对将要实施EVA的企业提供指导。
一、实施前的准备
在央企中实施EVA首先要做好一些基础工作，才能保证EVA能够顺利、准确的实施，达到预期的效果。作为集团的中央企业要求下属企业要做好如下准备：
1.统一财务核算。集团内各二级单位对下属单位统一会计核算口径，监督下属单位对有关项目统一调整，为计算EVA奠定基础。
2.实施资产占有制，成立EVA中心。集团内各二级单位根据业务板块，划分各板块占有的资产，从资产负债表和利润表的角度区分各板块的收入、成本、费用，为计算EVA做好准备。
3.理顺内部关系。集团内各二级单位的下属单位发生内部交易的，制定内部交易价格，实现内部结算，对于共同发生的成本和费用按收入的百分比进行分摊。
二、统一EVA计算
因为传统的会计报表是站在债权人的角度看待企业的经营活动（不是站在股东的角度考虑），为了避免会计准则对计算EVA时带来的影响，所以要进行调整。
1.税后净经营利润的计算调整规则
由于国资委EVA计算方法中对于各项减值未进行调整，但是资产减值是出于会计稳健性原则的考虑，事实上并没有发生，所以对资产减值进行加回调整，公允价值变动损益进行调减（损失则加回），财务费用也进行加回。研发费用已经在资产负债表中进行了列示，所以不进行调整（具体见表1）。调整结束后，计算出税后净营业利润。
2.投入资本的调整
由于涉及减值的调整，对应资产方也应把当年提取的减值进行加回，在建工程要从资本总额中进行减除，对于无息负债也要做减除，同时各项资本的占用要取平均值（具体见表2）。
表1 净利润与税后净营业利润对应关系表
3.加权资本成本的确定
在确定股权成本时可以参考《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中股权成本确定方法，中央企业集团统一确定股权成本率，事实上基于EVA的价值管理在于“行为引导”，而不是力图精确，例如国外成功实施E－VA的可口可乐公司在确定股权成本率上就采用了简单的方法：权益资本成本率确定为12%。他们的理由很简单，因为一年有12个月，所以由集团统一确定股权成本是可行的。在债务成本的确定上可参照3～5年期国债的利率计算。下属单位可按如下公式计算出加权平均资本成本率。
加权平均资本成本率=债务资本成本率×债务占总资本比例×(1-25%)+股权资本成本率×股权占总资本比例
其中：债务占总资本比例=有息负债总额（平均值）／资本占用合计
股权占总资本比例=权益总额（平均恒）／资本占用合计
4.EVA的计算
利用公式：EVA=税后净经营利润-资本占用合计×加权平均资本成本率，计算出各单位的EVA值。
三、下属单位对各业务板块按驱动因素进行回顾和诊断
下属单位利用上述调整方法对三年来的各种产品计算各板块的EVA。在计算各板块税后净经营利润时对于不能分清归属于各板块的费用、经营资产等项目按收入比例进行分摊，计算各板块的EVA，找出哪些板块在为企业创造价值，哪些板块在摧毁股东财富，然后按各板块建立EVA中心，作为以后关注和改进的重点。
在计算各业务板块EVA时按图1的驱动因素逐层分解，找出三年来各驱动因素的变化趋势。图1的推导过程如下：
根据EVA计算公式可以变形为：
EVA=（已投资资本回报率-加权平均资本成本）×资本占用
两边同时除以资本占用，并把EVA/资本占用称为EVA回报率，EVA回报率=已投资本回报率-加权平均资本成本
对于EVA回报率的驱动因素进行分解可以得到各个层次的驱动因素。
在层层分解出影响EVA驱动因素之后，对于每一项驱动因素均要进行敏感性分析，并制作成敏感性分析表，以定量的形式说明驱动因素每变动一单位，对EVA回报率影响多少，逐步使包括管理层在内的全体员工明确每一项活动对EVA的影响大小。
表2 资产与资本占用的对应关系表
图1 EVA回报率价值驱动树
为了能够进行敏感性分析，把上图整理成函数形式：
EVA回报率=1／收入｛［收入-（燃料费+水费+外购电费+人工成本+修理费+其他费用）-折旧摊销费用-营业税金及附加-管理费用-销售费用+投资收益］×［应收账款+存货+其他流动资产］+［固定资产+长期股权投资+无形资产+其他非流动资产］｝-［净资产／（带息负债+净资产）×股权成本率+带息负债／（带息负债+净资产）×有息负债利息率×（1-所得税率）］
下属单位还可以结合具体情况对费用明细进行进一步的分解，计算明细项目的变化对EVA带来的影响程度。
计算敏感性系数公式：
为了便于在电子表格中计算驱动因素及进行敏感性分析，特编制电子表格实现思路（如图2、图3）。
四、各下属单位对EVA驱动因素进行对标，找出和行业的差距，并划分EVA中心
选取同行业其他企业相关指标作为对标对象，把涉及EVA的所有项目都转化成营业收入的百分比，以相对比率的方式进行对标。找出下属单位在行业中的差距。具体的对标计算如表3所示。
图2 EVA变动原因分析的电子表格支持思路图
图3 驱动因素敏感性分析的电子表格支持图
图4 EVA报告组成图
经过行业对标，生成对标报告，挖掘单位的优势和劣势，并分析原因，找出对应的措施。各试点单位组织各下属单位定期举行对标工作经验交流会，探索各公司对标的经验和教训。
各下属单位根据各自的经营特点对下属单位划分EVA中心。划分EVA中心可以通过“横向分解”和“纵向分解”来进行。横向分解的思路是将各业务板块进行专业化划分，使每一个业务板块成为计算EVA的独立单元。纵向分解的思路是通过内部市场化机制建立和引入“内部转移价格”，纵向划分为工艺和服务责任相对封闭的EVA中心。在进行横向分解和纵向分解时，把握的原则是：如果有利润中心的，在剔除不可控因素之外可直接划分为EVA中心；对于成本中心，在内部转移价格上力求公允，在剔除不可控因素之外使之成为EVA中心。对各EVA中心占用的资产进行统计，并安排内部核算员，核算该EVA中心的收入、直接材料成本、人工成本及分摊的费用，结合资产的占用计算各EVA中心的经济增加值。
各二级单位应指导下属单位编制各EVA中心的核算办法，包括内部转移价格，材料、工时定额，班组小时费用，公司费用的分摊等并指定专人负责，同时还要制定各班组库存的盘点计划和程序及核算的财务程序。上述程序需安排责任单位、责任人及完成时间。
最后二级单位对划分的EVA中心进行考核，以促进各个EVA中心及时发现问题从而对经营进行持续改进。
五、每月对EVA驱动因素的改进情况进行监控
下属单位每月按上述EVA价值驱动树所列内容，对各个驱动因素的变化情况进行监控，对于变化较大的指标分析原因，并采取应对的措施，每月生成EVA报告。EVA价值报告由以下几个部分组成（见图4）。
六、在建工程的EVA考核
在建项目在按计划投产并开始产生税后净营业利润之前，不纳入计算资本占用，如果在建工程由于某种原因没有结转但已经产生利润的，要计算资本占用。但为了更好地衡量在建工程未来EVA的状况，在可行性研究中按现有调整方法计算各年度的EVA，也可以利用Grinyer模型进行计算。Grinyer模型如下：
V为各年现金流量的折现值，其计算公式为：
NPV为项目的净现金流量的现值。
r为加权资本成本。
利用上式计算出每年的EVA之后，利用加权资本成本进行折现，计算EVA现值，单独作为在建项目考核指标。基于NPV与EVA之间存在如下关系：
表3 行业对标计算表
表4 红利银行EXCEL实现表
所以可以从EVA角度看待项目的可行与否，单独对在建工程进行评价。但是基于当前集团可能采取的项目审批模式可能导致集团和二级单位对期限考虑的不同，会出现整个项目周期内EVA大于零，但在某个考核期间EVA不大于零的状况，使得对二级单位的考核出现失真。为了避免这一现象发生，仍然使用Grinyer模型，对折旧政策进行调整，重新计算折旧。每年的折旧重新计算方法如下：
其中：
为第t年的折旧额
b为初始投资额
为第t年的现金净流量
r为加权资本成本率
V为各年现金流量的折现值
然后再根据前述调整方法，计算每年实际的EVA值。该方法在新投资项目单独核算的情况下更适用。
七、设计EVA薪酬激励体系
建立与EVA改进相关联的薪酬考核制度，该体系包括基本工资、年度奖金、中长期奖金等，其中年度奖金和中长期奖金要直接和EVA变化相关。具体薪酬考核体系由各下属单位制定具体办法，但可参考以下公式确定：
其中，
分别是当年实际值和预期的EVA值；
α和β是加权系数，α和β的取值范围在0＜α≤β≤1，α和β的值可以动态调整；为了简化可以采用β×
设定固定值即表4中的A4值的方式进行。
计算出的奖金当年不全部发放，可以设立EVA红利银行，每年只发放红利银行余额的1/3，如果以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减。但每年派发余额的1/3。红利银行的电子表格实现如表4。
八、实施EVA时注意的事项
(1)划分EVA中心不宜过细，以免发生过于注重班组利益而忽视公司整体利益，出现“局部高效”而“整体低效”的局面。
②各二级单位把握EVA理念，不只是复制EVA方法。
③实施EVA过程中贯彻“有用”原则，不可囿于一些固定的框框和程式。