对企业实施全面预算管理的思考，本文主要内容关键词为：预算管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
资本主义的企业家们反感马克思的政治倾向，但对马克思在《资本论》中创建的政治经济学原理却相当认同，上个世纪20年代，美国通用电气、杜邦和通用汽车公司，引入马克思政治经济学原理实施企业内部管理获得成功后，大型工商企业开始竞相效仿这种管理模式，并不断注入新内容使之逐渐完善，既能适应市场经济的需求，又不至于犯下政府主导的计划经济模式的弊病。
为了跟社会主义社会的计划经济模式相区分，这种计划管理模式后来被学者们诠释为“全面预算管理”。全面预算管理尽管其计划程度比计划经济模式更高，却有着不同一般的灵活性和变通能力，而这一点政府主导的计划经济模式是做不到的。这正反映了官僚体制的政府行为与商业体制的企业行为，在参与经济活动上的巨大差异，换句话说，因运用经济管理模型的主体不同，结果大相径庭。
准确的定义，全面预算管理是市场经济模式下的计划管理，但受时代和科技水平的影响，这种计划管理无论从宏观层面还是从微观层面分析，远比马克思给出的计划管理模式严谨和复杂得多，因为企业全面预算管理是用统筹学的观点和系统论的方法，对那些凡能够影响到企业的因素、原子所进行的有机整合，因此在预算方案中融入的元素和参数越多，其系统化程度就越高，预算结果就越是精准。
一、全面预算管理的科学涵义
全面预算管理是对以单纯追逐剩余价值为目的的传统生产模式的颠覆，它有三个根本特征，一是把整个宇宙视为一个资源系统；二是它认为，这种资源蕴涵在系统内部的关系结构中，因此企业行为的目的或者说想获得财富，就要最大可能的挖掘蕴涵在这些关系结构中的价值；三是居于前两种原因，它认为观念本身就是资源，如果想挖掘到这个系统内部所有关系结构中潜藏的价值，必须出现一种新的世界观用“新基本原理”改造旧问题，从而使新措施能够真正发挥作用。
我们知道，管理型资本主义仅仅强调商品和服务的有效性生产，它所以能获得财富，一是靠工人的劳动即生产，二是靠资本的剥削，但进入后资本主义时代，更准确的说，当血腥的资本主义社会演变为高工资高福利的社民主义社会之后，管理型资本主义那种原始的管理方式和生产手段，显然已经无法为企业带来效益，因此一种在新企业逻辑指导下的企业管理模式即“全面预算管理模式”便应运而生。
从某种意义上阐述，全面预算管理尽管其根本动机依旧是资本，但客观上已经把资本的重要性降到了相当低的程度，因为他认为，人是所有价值和所有财富的源泉，如果我们不能准确的理解这一点，等于是对全面预算管理的无知，那么无论这份预算做的看上去多么煞有介事，也仅仅是形式上的全面预算管理。
二、实施全面预算管理的基本要求
（一）员工要具备高度的主人翁精神。由于全面预算管理认为，人是所有价值和所有财富的源泉，因此它要求员工必须具备高度的主人翁精神，也就是说只有具备了人人参与管理的可能性，全面预算管理才能真正的成为它自己。如果离开这个前提，全面预算管理只能是个美好的愿景，在实践中绝无实现之可能。全面预算管理是高度计划性、高度系统化和需要高度协调性的工作，员工如果缺乏高度负责的精神，任何一个环节出现纰漏，都将使整个预算泡汤。
1992年中国奥星发射失败就是个典型的例子，事后检查发现，导致火箭出现故障的原因，是拧螺丝时脱落了0.15毫米的铝物质，恰好落在了电路板上。航天企业可谓是全面预算管理的模范单位，但就因为这一毫末的疏忽，便让企业遭受了经济和名誉的双重重大损失。事实上不仅航天企业，诸如汽车、显像管、生物制药、纳米技术以及微电子生产企业，无一不要求零差错。
（二）实现体系化管理。A.传统预算之所以失败，是因为没有把预算当成一个系统，它实际上是把影响企业的各个因素看成是彼此孤立的单元，并在此基础上进行的物理组合，而全面预算管理是个立体化的管理系统，如张熙庭在《战略预算-管理界的工业革命》书中所述，须将战略矩阵、企业文化、IE工程学、六西格玛、精益制造、JIT、ERP、KPI、平衡积分卡、内部银行、财务管理、融资决策、人力资源管理、供应链管理、现场管理、情感管理等先进的管理理念完美无瑕地整合成一个有机系统。B.为满足全面预算管理的需要，决策层、职能层、管理层既要有明确的分工，又不能各自为政；既要发挥主观能动性，又必须严格执行预算的规定和要求；既要有机的整合，又必须保持各自的特征。C.有严格的监督和检查程序。管理靠制度，制度在于落实，落实的关键在于监督和检查。巴林银行出事之前，伦敦总部已经注意到新加坡分行出现了多处错误，但总部没能严格执行监督和检查程序，遂导致李森在错误的道路上越走越远，最终搞垮了巴林银行。
（三）企业与消费者彼此价值认同。在旧企业逻辑下，个人只是被看成坐在价值链末端的无名消费者，企业只需要不择手段的把产品推销给他们，但在全面预算管理模式下，消费者是价值的唯一源头，生产是实现关系价值的同义词，因此新企业逻辑就是谋求企业与消费者彼此价值的认同，区别仅在于实现的手段不同，消费者是通过买入而企业是通过售出。在这方面日本企业远远走在了世界的前面，他们总是尽一切可能的将消费群体的情趣偏好、情感和个性特征以及文化特征内化到经营活动中。更准确的解释，企业是什么不重要，企业想做什么也不重要，重要的是消费者是上帝，企业必须知道上帝想做什么、上帝需要什么、需要企业怎样？
三、全面预算管理的执行和控制
全面预算管理是高度系统化的工作，系统内部程序结构异常复杂，保障预算有效实施的关键在于分解和执行过程中的精准无误。
（一）全面预算分解的要求
全面预算分解首先必须保障程序正确，必须严格执行程序化操作，决策层、职能层和执行层必须严格依照全面预算管理的规定各尽其职，每个层级都不许有越权和越位的现象发生。之后才能谈论预算的分解。
1.预算执行部门以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现，因此应该尽可能的将预算细分成季度和月份预算。美国和澳大利亚等西方国家，有周薪制的传统，他们的预算分解更细，每周都有预算，这大概也是这些企业犯错误少的一大原因。
2.分解到各个部门，部门预算是构成总预算的一个个生命单元，相互间具有高度的依存性。
3.通过各部门分解到各单位、各环节、各岗位，由此形成全方位的预算执行和责任体系。
4.为保障指标具有极高的可衡量性，必须以利润的形式按价值量分解。
5.指标分解要彻底，凡是能够量化分解的指标和能够量化分解的单元，都应该逐一分解到位，不能留下任何死角。
6.指标分解要科学合理，不能是为了分解而分解，凡是没有量化可能的，一律排除于指标分解的范畴，避免预算受不确定因素的干扰。
（二）全面预算的执行
1.分析和评鉴。执行是对包括预算目标的完成情况、业务预算执行情况、预算控制等情况的分析和评鉴，通过这种分析和评鉴及时了解预算的完成情况和存在问题，以便及时对预算或经营管理中的问题予以修正和改进。尤其要注意研究和跟进分析三个方面的原因，一是利润形成的原因，二是影响现金流量变动的原因，三是费用发生的原因。
2.预算执行须以制度作保障，一是要建立科学的内部结算价格和结算方式制度，二是建立完善的预算信息制度，三是建立预算仲裁制度。
3.全面预算的特点决定了预算的庞大性和复杂性，要达到预算的目标，必须利用计算机和网络系统支持。
四、全面预算的调整
在预算执行过程中，除非市场环境、经营条件和政策法规发生重大变化，导致预算的基础不成立，或者导致预算执行结果逆转，否则预算应该得到严格的贯彻。如果确需调整，必须与企业发展的战略目标保持一致，并充分考虑以下三个方面的因素：
（一）市场环境即外部现实变化，究竟对企业产生了哪些影响，是因为出现了新的竞争对手导致企业原来的商业模式失效，还是市场出现了更大的机会，企业有进行资本扩张的急迫需要。
（二）收入、毛利率、利润、现金流和投资回报率这四项关键的财务指标，目前处于一种怎样的关系？新调整的预算想取得怎样的预期效果。
（三）新调整后的预算准备确立怎样的盈利方向，是通过重新捕捉和扩大客户群给企业创造更大的市场空间，还是想通过经营战术、人员配备和组织流程方面的重大改变，以更低的成本、更快的速度开发产品。
五、给中国企业的一点建议
全面预算是极其复杂的系统工程，全面预算管理模式能够实施，并不是企业主观愿望就能决定的事情，还需要良好的外部环境，因此尽管全面预算管理的确能给企业带来巨大的收益，但就中国目前还不够成熟的市场环境而言，不建议中国企业采用这种管理模式，因为没准，政府主管经济的一个科级干部的一句话，就可能导致企业预算的失效。事实上中国各级政府制定的各项政策，严重缺乏连续性，每一个新的政府首脑出现，都要对前任制定的规则做出重大调整。所以作为中国企业而言，最好还是从中国的具体国情出发，在充分吸收西方先进管理经验的同时，构建适合中国国情的企业管理模式。