变革型领导行为对企业绩效影响机制研究_变革型领导论文

变革型领导行为对企业绩效的作用机制研究，本文主要内容关键词为：绩效论文,机制论文,作用论文,领导论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      0 引言

      随着外部市场的不断变迁，如何能够适应环境的快速变化成为当代研究关注的焦点问题。与这个问题相适应的是变革型领导行为，变革型领导能够通过领导魅力(或称为理想化影响力)、领导感召力、智力激发和个性化关怀，灵活的、创造性的调整内部组织，使员工最大限度地发掘自己的潜力来实现高水平的绩效表现。

      已有研究从直接、间接、维度等视角探讨了变革型领导行为对企业绩效的影响机制[1-2]。例如，Geyer和Steyrer的研究发现变革型领导行为对组织绩效有正向影响作用[1]，Howell和Avolio、Howell等通过对变革型领导维度进行深入探究后发现，变革型CEO所发挥的魅力领导的榜样效应和愿景激励的凝聚效应，能够提高事业单位的水平[3-4]。虽然已有研究发现变革型领导与企业绩效之间存在相关关系，但这种相关关系存在一定的情境性，亦存在起作用的“边界”，在不同条件下呈现出不同的表现。例如，孙秀丽等通过对新兴企业的研究发现[5]，变革型领导行为会对企业绩效产生显著的影响；而Ensley等的研究发现新创企业的变革型领导行为对组织有负向影响[6]。同时，通过已有研究可以获得变革型领导、公司企业家精神和动态能力之间存在作用关系的假设[6-11]。但已有研究对变量之间的具体作用机制并没有进行深入的探索，从而无法获取通过变革型领导提升企业绩效的有效路径。此外，与变革型领导和企业绩效的关系类似，这里也存在作用的条件化。因此，本文以中国汽车企业为例，欲对以下问题进行探索：变革型领导行为对企业绩效是否有积极的作用？公司企业家精神和动态能是否对这一作用过程起中介作用？如何起作用？

      1 文献回顾

      1.1 变革型领导的维度及与企业绩效的关系

      已有文献认为变革型领导是一个多维度概念，并给出了描述性的解释[12-13]，两维度结构把变革型领导风格定义为领导与员工之间的关系，这种关系是领导者行为和对员工的有利影响的组合。领导者的主要行为包括描绘愿景、传达使命感、表现出决心以及向员工表达高绩效的期望。对员工的有利影响包括对领导者的信心的产生、使员工感到愉快，以及使员工产生对领导的钦佩或尊重[14]；四维度观点将变革型领导划分为领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀[12]；五维度观点将变革型领导划分为愿景、激励性沟通、智力激发、支持性领导、个人认可[13]；六维度结构包括构建愿景、培养对棘突目标的承诺、个别化关怀、智力激发、榜样行为、寄以厚望[15]。已有文献对中国变革型领导的结构进行了探索，一些研究验证了Bass变革型领导的四维度结构在中国基本适用[16]；六因素结构将中国变革型领导划分为领袖魅力、激发鼓舞、个别关怀、智力启发、倡导合作和创新思维[17]；四因素结构将其划分为德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀[18]，二阶四因素结构划分为影响力(包括德行素养和领导魅力2个子维度)、愿景激励(包括愿景和认可2个子维度)、智力激发(包括创新和纳谏2个子维度)和个性化关怀(包括发展关怀和生活关怀2个子维度)[11]。

      变革型领导及其维度与企业的竞争绩效紧密相关，原因在于当一个组织进行变革时，领导在协调和组织变革所需要的各种复杂因素中起关键作用，而变革型领导能够不断地调整内部组织并通过改变自身的领导方式来适应特定变革对领导力的需要。相关研究表明，当组织处于动态环境中时，变革型领导行为与组织绩效正相关[19]。变革型CEO所发挥的魅力领导维度的榜样效应和愿景激励的凝聚效应，能够提高事业单位的绩效水平[20]，影响力维度是领导者实现其领导职能的关键[21]，愿景激励维度对企业发展有重要的影响作用[22]，智力激发维度对下属的额外努力具有正向的影响作用，这些额外的努力从总体上提升了组织的有效运作[23]。此外，Waldman等认为在不同情境下，变革型领导行为与绩效存在不同的相关关系，他们的研究还发现，变革型领导的魅力型领导行为在一般环境下对企业绩效的影响并不显著，但在不确定环境下，与企业绩效具有显著的正向关系[24]。同时，对于不同类型的企业或行业，变革型领导行为与绩效的影响关系也不相同[19，25]。例如，Ensley等发现，新创企业的变革型领导行为对组织绩效有负向影响，而不是拥有积极的作用[19]。

      1.2 公司企业家精神与动态能力的维度及中介作用

      公司企业家精神是指企业家精神在整个公司的渗透，即一种战略导向，该导向以精神性、创新灵活性和积极进取为特点[26]。已有文献的研究说明公司企业家精神同样是一个多维度概念，并给出了描述性的解释。创业导向观点将公司企业家精神划分为创新性、积极性和冒险性，自治性、创新性、冒险性、先动性和竞争侵略性或渐进式公司企业家精神和激进式公司企业家精神[26]；实际的创业行为观点将公司企业家精神划分为创新、战略更新和风险活动。动态能力是企业感知环境并通过吸收、整合、调整各种资源从而抓住机会或创造全新商业机会的能力，动态能力能使企业动态地适应复杂变化的环境[32]。动态能力是一个多维度概念，包括组织学习的吸收能力、社会网络的关系能力、沟通协调的整合能力等[27]。

      公司企业家精神是企业家精神在整个公司的渗透，即一种战略导向，变革型领导能够影响企业的战略导向，因此对公司企业家精神有重要影响，同时，公司企业家精神以精神性、创新灵活性和积极进取为特点[26]，它可以作为创造价值和创新的前驱动力，提高公司的竞争地位，改变公司的经营现状并实现持续成长。因此，变革型领导能够通过影响公司企业家精神影响企业的竞争绩效[5]。此外，公司企业家精神的各个维度也同样存在中介作用。例如，创建和分享精神愿景，能够激发员工的自我兴趣和使命感进而大力促进员工的创新精神，有证据表明对任务持有内在兴趣的群体更有创造性，产生更多新颖观点，而员工在灵活创新精神的驱动下，会主动探索新技术和新产品市场、开发已有技术和产品市场，快速解决问题，获得大量有用的组织知识，激发组织学习能力，提高公司的业绩水平；同时，领导者通过自身的言行和吃苦在前，享乐在后的美德能够对下属产生一种榜样性的影响力，并通过潜移默化的方式来影响下属，增强下属对领导的认同感，使下属为实现组织的目标和使命而努力[7]。

      此外，正式与非正式的公司企业家精神活动，对于公司动态能力的提升以及竞争优势的建立具有积极作用。公司企业家精神有助于提高他们与同行之间的竞争力，从而带来更高的财务绩效。公司企业家精神可以通过学习过程、资源(技能)与知识的积累、实际能力等内部过程提升动态能力，而动态能力的有效性在于它能够使企业感知环境并通过吸收、整合、调整各种资源，抓住机会，从而使企业快速地适应复杂变化的环境。因此，公司企业家精神通过影响动态能力影响竞争绩效。类似的，动态能力各个维度的中介作用也存在，例如，为了实现创新和争先。企业一方面通过合作等方式获得创新资源，协调内外部的关系、根据需要调整各种资源，并通过构建和重组内外部资源以修正运营操作能力；另一方面企业不断地进行各种途径的学习，适应动态复杂快速变化的环境，通过这些实践过程，增加了企业整合资源和快速学习的经验，而动态能力的形成依赖于过去经验和知识的编码。同时，企业能否在行业内激烈的竞争中生存并保持持久的竞争优势取决于能否获得需要的关键资源，资源具有稀缺性，动态地根据环境的变化获取这些特殊资源的动态能力对企业绩效和竞争优势会有积极的促进作用。

      总之，变革型领导及其维度能够对企业绩效产生影响，但是，值得注意的是变革型领导行为与企业绩效的正向关系并不明确，在某些情况下，其领导效应呈负相关。此外，虽然通过现有文献可以初步得出公司企业家精神和动态能力对这一关系的中介作用，但是，与变革型领导与绩效的关系研究类似，这一中介作用并没有得到明确的证实，同时，这几个变量之间的具体作用机制还需要进一步的探索，因此，有必要对变革型领导行为的绩效影响机制进行有针对性的探讨。

      2 研究设计

      2.1 研究方法

      本文的研究目的是发现中国情境中的规律，有必要开展扎根性的研究，并运用探索式的方法，案例研究可以对各种管理现象和问题进行描述、解释以及探索性的深入研究，它不仅能够对现有的理论进行检验和修改，还能够建立新的理论，因此本文使用探索式单案例研究方法[28]，并以中国复杂消费产品企业华晨作为研究对象。

      由于本文是探索中国企业变革型领导行为对企业绩效的影响机制，这种“怎么样”的问题，比较适合采用案例研究法、实验法或历史分析法。同时，由于本研究发生在当代无法对企业的相关因素进行控制(实验法)，而且比历史学家多了一种资料来源：与事件的参与者进行访谈[29]，因此，本研究采用案例研究方法。此外，本研究属于探索性问题——无法明确提出假设，单案例适合这种研究，在有关问题鲜见的情况下，通过单案例探索性分析，可以明确一些与“怎么样”有关的问题，因此，本文选择探索性单案例研究。

      本研究目的是探究中国企业的变革型领导行为对企业绩效的影响机制，与大样本假设检验研究中数据的获取采用随机抽样和分层抽样不同，案例研究的目的是发展理论，所以理论抽样才是恰当的。单案例的理论抽样是能带来不同寻常的启示的极端典范、或不同寻常的研究机会[29]。

      从试验性访谈得到的数据可知，华晨不同时期的一些高层领导者具备变革型领导的特质，如“创新的领导”、“给我们树立美好的愿景”、“相信我们的能力”。

      因此，本文选取华晨作为“典型”案例进行研究，并以华晨的发展过程作为分析单元，从华晨案例中得到的结论能够加深中国企业变革型领导行为对企业绩效影响机制的理解。

      2.2 数据来源

      本研究建立在以下几个数据来源的基础上：(1)大量的档案资料。包括新闻稿，选取方式按年进行，共200篇；公司高管在各时期做报告的声频和视频资料，共3个；内部报告，共50页；年度报告，112页；学术及媒体文章，用企业名称做关键词，选取方式按年进行，搜索并筛选出150篇文章。(2)观察资料，包括对公司总部的拜访。(3)企业相关人员访谈。多源数据的三角验证对同一现象进行了多重证明，提供更精确的信息及更稳健的理论结果，解决了构建效度的问题。

      研究所用的主要数据来源是与内部和外部被访者的半结构化访谈。包括2次试验性访谈。从2012年7月—12月，访谈累计20余次，每次访谈60分钟～130分钟时间不等。初访的对象是行业专家和公司的普通员工，用来识别与行业发展相关的事件、企业的发展历程、领导风格、修改访谈提纲(案例研究草案)，辨识企业关键事件。对访谈中的关键概念使用正式的定义向被访谈者解释。完成试验性数据采集后通过与所研究企业被调查人进行的历时4个月的20余次访谈，采集了质性和定量数据。被访谈者的选择主要基于3个标准：(1)在受访企业中任职年限长，能为企业发展提供一种时序的视角。(2)至少直接或间接参与了一些企业的重大事件，能提供深入的、一手的知识。(3)职能层级多样化，可使我们获得丰富的视角。此外，通过3种外部被访谈者来补充这些内部被访谈者提供的信息：产业专家、竞争对手、前雇员。被访人员的多样性减少了访谈的主观误差，获得更丰富和更细致的模型。对所有的访谈都进行了录音，并在24小时内记录和转录出来。案例研究草案中的访谈大纲包括两个部分。首先，向受访者提出开放式问题，请他们描述企业背景、行业特点、以及企业发展的过程及关键事件。然后，聚焦于领导风格及其对绩效的作用过程本身，并请他们对其进行详细描述。为了获得更全面的信息，当被访者的描述简短或叙述过程中产生一些新奇线索时，就会要求被访者提供更多细节的信息。在这个阶段，访谈问题主要集中于事实、事件和直接解释，而不是道听途说或含糊其辞的评论。使用“法庭询问式”方式集中于被访者的真实描述或观察其他人的行为，表1给出了华晨访谈的次数和被访者的来源。

      3 案例描述与分析

      3.1 案例基本情况

      国营东北公路总局汽车修造厂(华晨金杯汽车有限公司前身)成立于1949年，华晨汽车集团控股有限公司(简称华晨汽车集团)是2002年成立的国有独资公司。集团旗下共有3个汽车品牌，分别为华晨中华、华晨金杯以及华晨宝马。中华汽车是国内较早拥有自主知识产权的汽车品牌，主要生产轿车。华晨金杯主要产品是轻型客车以及商用MPV。华晨宝马是华晨汽车与德国豪华汽车品牌宝马在华的合资企业，产品主要是宝马汽车。由于本文的研究问题是中国企业变革型领导行为的竞争优势形成机制，因此研究数据来源主要以华晨中华和金杯为主。

      3.2 时间线上的关键事件

      表1 访谈者情况

      

      根据与华晨相关领导进行的多次访谈，确定在公司发展过程中经历了以下关键事件。

      3.2.1 阶段一关键事件：引进丰田技术

      后发国家的经济发展一般从获得先进国家的技术开始，例如，20世纪30年代，处于赶超地位的日本和苏联，依靠模仿和西方的技术转移建立起以卡车为主的汽车工业。中国汽车工业的发展也从引进先进技术开始，但是，这种单纯通过合资引进技术的方式并不能带来技术能力的发展。

      正当中国汽车工业在合资道路上越来越不可自拔之时，一批新型的企业在中国汽车工业中崛起，这其中就包括华晨。1989年，华晨开始引进技术，第一步是引进丰田海狮轻型客车，这种引进并不是单纯为了生产的引进，而是为了学习生产、管理技术的引进。丰田领先技术和管理经验为当时的金杯客车以及后来的华晨汽车集团的发展打下了坚实基础。

      3.2.2 阶段二关键事件：技术的吸收与平台开发

      在这一阶段，华晨的主要任务是对技术的消化吸收和创新。公司摒弃了“技术借用论”，即通过外商投资企业可以引进先进技术，引进新产品，引进能够高效率使用先进技术的管理能力并通过多种方式产生技术外溢效应，甚至可以通过跨国公司在中国大量设立研发中心而引进研发能力。但是实际的情况是，产品技术与产品研发技术并不是一回事，引进物化的产品技术并不能带来研发能力的提高。由于产品开发过程涉及众多隐性的技术知识。昂贵的研发能力只有通过实践开发才能获得。而缺乏这种能力就无法保证产品的质量与性价比。引进技术需要昂贵的成本，有时候不仅需要引进开发技术，还需要引进性价比并不高的生产线。因此，如果仅仅停留在引进技术，而放弃了自己的产品开发平台，那结果只能是“任人宰割”。

      认识到这一点，公司在“引进—消化—吸收”基础上转向以自我为主导进行“再创新”，后续自主开发了海狮改型产品以及多种衍生车型，逐步摆脱对丰田的技术依赖。正是由于这种‘站在巨人的肩膀上’，吸收技术并开展自主创新方式，创造了金杯海狮系列产品产销量连续12年在国内同行业企业中位居榜首，累计销量近80万辆的辉煌。“我们成功的地方就是迅速搞了国产化，国产化以后，现在这台海狮车六七万块钱，而且当时国产化搞的速度非常快，比原来引进的产品更多样化，更符合中国市场需求，这使得海狮这个产品到现在差不多20多年了，一直保持在轻客市场相当于第一的地位”(技术总监)。1997年，华晨谋划制造汽车，与国外公司联合开发中华轿车平台，平台开发不但能够提升企业技术能力，还能够降低企业成本。通过这次联合开发，公司直接切入中高级轿车市场，第一代中华轿车诞生于2000年。“当时中国的现状就属于合资，但合资那种引进只能是借鉴外方生产制造方面的经验，在研发上外方是不可能向你输出任何东西的，当时我们受领导的鼓舞：要造中国人自己的车，我们现在这一波人的研发主力队伍都是1997年一直跟着中华成长起来的。在这个过程中，我们跟包括一些意大利的设计公司、国外的设计咨询公司学习造型设计，不是在家闭门造车，同时我们还跟国外的一些先进技术去结合，当时像我们这些人都是派到意大利，跟意大利设计公司一起工作，在它那里有OFFICE，相邻的办公室一起来共同开发，包括引进国外的这种中高级轿车使用的核心技术也是应用到中华轿车上，当时中华轿车我们做的是很不错的，是一款全新的车，汽车开发很少能碰到这种全新的平台，通常都是在原有的平台的基础上去延展。但是当时我们是完全的一个全新的平台，所以在研发能力的提升上是全新的”(处长)。

      3.2.3 阶段三关键事件：整合资源

      在这个阶段，由于公司资源有限，想在短时间内在开发汽车的各个方面都有所建树会使企业陷入“大而全，无优势”的境地，无法集中力量。而资源的有效整合与利用，能够达到1+1＞2的效应，因此，华晨在这一阶段开始“整合全球资源，为我所用”，注重与外部资源的合作开发，与国内外优秀的设计公司建立了合作伙伴关系，如意大利ID公司、宾夕法尼亚公司、德国保时捷公司等。建立可用的外部资源库，寻找适合的专家和设计公司进行技术支持，同时聘请资深的专家团队进行技术指导和控制，通过与外部资源保持着多种形式、灵活的合作关系，华晨自主研发能力得到显著提高，尊驰、骏捷、酷宝等几款产品获得了良好的市场反应。在产品造型方面，主要由国际著名设计公司主导设计，外形创意主要为设计大师手笔，所以中华品牌产品获得了“最漂亮的自主品牌”的美誉，消费者对中华品牌产品的外形认可度非常高。在底盘性能方面，华晨聘请欧洲著名设计公司进行调校、试验，使产品的驾驶性能处于国内领先水平。

      3.3 案例分析

      与本文使用探索性的研究方法相呼应，使用扎根理论进行单案例分析，自下而上建立理论，以企业发展过程为分析单元，逐步发展构念、廓清构念间的关系。

      数据分析的第一步是根据收集到的资料理清企业关键事件的时间顺序，构建出一条时间线。然后对每个来源数据进行整理，并通过综合访谈笔录、档案和观察数据并参考时间线初步建构案例。

      我们对数据进行三角验证，要求所有主题必须经过不同数据收集方法和不同受访人的印证，这样不仅能够提供对所研究主题的更丰富、更可靠的解释，而且数据分析得到的结论也是三角验证的。根据案例理论构建的建议，在分析时，没有理论偏好和预先的假说。

      在整理完数据后，通过开放式编码、轴心式编码和选择式编码依次挖掘资料的概念、范畴及其性质和维度、范畴间的关系、主范畴和副范畴、识别故事线、核心范畴。

      3.3.1 开放式编码

      开放式编码是一个将资料打散，赋予概念、范畴，然后再以新的方式重新组合起来的操作化过程，通过对案例企业资料记录的开放式编码分析，最终从资料中抽象出159个概念和18个范畴，分别为愿景、认可、德行垂范、领导魅力、智力灵活激发、发展关怀、生活关怀、灵活创新精神、自强精神、积极进取精神、艰苦奋斗精神、敬业奉献精神、灵活整合能力、灵活组合能力、灵活协调能力、灵活调整能力、环境洞察能力和快速吸收能力。其中，德行垂范、智力灵活激发、灵活创新精神、自强精神、艰苦奋斗精神、灵活整合能力、灵活组合能力、灵活协调能力、灵活调整能力、快速吸收能力是通过扎根分析得到的中国情境下复杂消费产品企业的独特范畴。例如，探索出灵活性是中国复杂消费产品企业的一个独特概念。这是因为，中国人普遍存在着认知的灵活性，不按常规方式做事。

      3.3.2 轴心式编码

      轴心式编码的主要任务是发现和建立范畴之间的各种联系，以表现资料中各个部分之间的有机联系，并发展主范畴和副范畴，这些联系可以是因果关系、时间先后关系、语义关系、情境关系、相似关系、差异关系、对等关系、类型关系、结构关系、功能关系、过程关系、策略关系等。本文对范畴之间进行互动比较，发现“愿景”和“认可”、“德行垂范”和“领导魅力”、“智力灵活激发”、“发展关怀”和“生活关怀”、“灵活创新精神”、“自强精神”、“积极进取精神”、“艰苦奋斗精神”和“敬业奉献精神”、“灵活整合能力”、“灵活组合能力”、“灵活协调能力”和“灵活调整能力”、“环境洞察能力”和“快速吸收能力”具有一定的语义相关性。例如，“愿景”和“认可”表达了领导通过描绘诱人的愿景来感染员工，通过为员工提供有意义并且富于挑战性的工作、对员工表达较高的期望、强调工作意义、对具体工作进行精神奖励，使员工在乐观与希望中展望未来的发展，令下属产生强烈的工作热情和达成目标的信心的相似内涵，因此，这2个范畴被重新整合纳入到一个范畴——“愿景激励”。通过主轴编码并根据以上思路对范畴间的关系进行了探索，18个范畴被重新整合为10个范畴当中，进一步的，研究者发现这些范畴之间仍存在一定的联系，因此进行“二次编码”，发现“愿景激励”、“影响力”、“智力灵活激发”和“个性化关怀”反映了激发起员工的潜力，提高企业的绩效的领导行为，分别代表变革型领导的不同维度，具有理论的一致性。因此，本文将其归入“变革型领导”这一主范畴中；“灵活创新精神”、“自强精神”和“拼搏进取精神”反映了整个公司所拥有的可以作为创造价值和创新的精神动力，可以提高公司的竞争地位，改变公司的经营现状并实现持续成长。分别代表公司企业家精神的不同维度。将其归入“公司企业家精神”这一主范畴中；“灵活整合能力”、“环境洞察能力”和“快速吸收能力”反映了能够使企业动态地适应复杂变化的环境的能力。因此，本文将其归入“动态能力”这一主范畴中。最终10个主范畴被重新整合为10个副范畴并归纳到3个主范畴当中。其中，影响力、智力灵活激发、灵活创新精神、拼搏进取精神、灵活整合能力和快速吸收能力是通过主轴编码得到的具有中国情境下独特内涵的范畴。

      3.3.3 选择式编码

      选择式编码是在所有已发现的概念类属中经过系统分析后选择一个“核心类属”，与其他类属相比，核心类属具有统领性，能够将大部分研究结果囊括在一个比较宽泛的理论范围之内，就像一个渔网的拉线，核心类属可以把所有其他的类属串成一个整体拎起来，起到“提纲挈领”的作用。在主轴编码的基础上，通过对几个范畴间的关系和逻辑进一步分析，可以得到如下“故事线”：华晨的变革型领导行为对企业绩效有正向影响作用，且以公司企业家精神和动态能力作为中介机制。据此，选择式编码得到的核心范畴可以表述为“变革型领导通过公司企业家精神和动态能力对企业绩效产生正向影响”。

      4 案例讨论

      4.1 变革型领导对企业绩效的正向影响

      研究数据表明，华晨的变革型领导行为及其各个维度对企业绩效有正向影响。变革型领导是指领导者通过领导魅力(或称为理想化影响力)、领导感召力、智力激发和个性化关怀，使员工最大限度地发掘自己的潜力来实现最高水平的绩效表现。华晨的变革型领导表现为影响力(包括德行领导、领导魅力2个子维度)、愿景激励(包括愿景、认可2个子维度)、个性化关怀(包括发展关怀、生活关怀2个子维度)和智力灵活激发4个维度。

      1997年华晨谋划制造汽车，当时中国的现状是合资生产，通过合资引进技术。公司对这种技术发展路径有不同的看法。技术总监表示，“合资那种引进技术的方式，只能借鉴外方生产制造方面的经验，而研发上，外方是不可能向你输出任何东西的。而且我们的员工可以培养出研发的实力”。基于此现状，领导层提出了自主创新的战略愿景。处长指出，“当时领导讲话都是：我们要‘要造中国人自己的车，我们就是中国第一代真正搞自主研发的设计师”。在这个愿景的指引下，华晨的员工在“引进—消化—吸收”的基础上转向以自我为主导的“再创新”，充分满足中国企业所面临的环境变动快、市场需求驱动创新的本质属性，后续自主开发了海狮改型产品以及多种衍生车型，逐步摆脱对丰田的技术依赖。技术总监表示，“1991年合资，引进日本丰田海狮的产品，属于引进技术的形式，在引进技术的同时迅速搞了国产化，当时1台车还卖30多万呢，国产化以后，现在这台海狮车六七万块钱，当时国产化搞的速度非常快，而且比原来引进的产品更多样化，更符合中国市场需求。”正是由于这种“站在巨人肩膀上”开展自主创新愿景的引领以及对员工能力的信任与鼓励，使公司迎合中国企业的创新特征与市场特征，并创造了金杯海狮系列产品产销量连续12年在国内同行业企业中位居榜首，累计销量近80万辆的辉煌。

      自主创新初期，公司和意大利团队联合进行中华轿车的研发，由于国外的消费水平比较高，领导层与员工同甘共苦，“为了尽快完成任务，年三十都是在国外度过的”。技术总监说，“中华研发的时候，我们都是背着成箱方便面去的，我们老总自己背着炉子去，副总自己拿着炉子在那做饭。”除了与员工同甘共苦，华晨的领导层具备进取心和奋发图强的精神，并显示出完成自主创新目标的决心。这些精神引导公司员工在技术能力较差、条件比较艰苦的环境下不断创新，充分满足产品的市场需求。由于汽车市场具有变动大、环境动态性强、技术复杂，对技术的要求较高且不断变化的特征，而中国情境下，消费者类型多样化、众多转型企业存在、竞争激烈，企业面对的市场与竞争更具复杂和动态性，快速、变化、有效的满足顾客需求成为企业制胜的法宝。

      此外，华晨鼓励与激发员工不断创新、灵活的解决问题。华晨的一个员工表示，“领导给我们创造了良好的环境，鼓励我们创新、用新的思路来思考问题”。另一位员工表示，“我们每年都有很多开发项目，激励我们不断创新。”由于中国汽车企业的技术水平一般，而市场需求又处于快速变化之中，这种用灵活的方式鼓励员工创新的细微能够使企业在短时间内创造出满足消费者需求的产品，抓住市场机遇。华晨从1991年合资引进日本丰田海狮的产品开始，其员工在领导的鼓励下不断进行创新，对丰田海狮产品迅速进行了国产化，1997年，开始进行中华轿车的研发，并陆续在中华的平台上自主生产，相继开发出了骏捷和酷宝以及A级车的平台。这些都使得华晨能够及时满足顾客需求，且成本更低，效益更好。

      同时，公司让员工发挥专长，提高员工能力，进而提升中国汽车企业落后的技术水平，并了解员工生活和家庭情况，帮助解决生活难题，这一点满足了中国独特情境的某些重要元素，如员工对关系的渴望以及中国家庭生活对公司发展的长远影响，一些对家庭生活关注的中国企业能够得到员工的理解与支持，并进一步促使员工自愿发挥最大的能力，早在1990年，中国汽车工业丰田金杯技工培训中心就落成开学。从丰田的国产化、中华的联合开发到酷宝的自主开发，华晨并不是一味的引进国外的技术，而是给员工发挥专长的机会，参与到研发中来。技术总监表示，“无论你是想搞项目、搞技术，还是你想搞行政，我们都给他”。除了让员工发挥自己的专长，不断的提高员工的能力，领导层还关心员工的生活和家庭情况。处长表示，“我们一直坚持两个文明一起抓，不仅重视生产经营工作，还重视与职工相关的民生问题，坚持以人为本”。在对员工的发展关怀和生活关怀的作用下，员工的能力不断提高，员工的积极性不断增强，产品成本不断下降，质量与效率不断提高。一位员工表示，“这种被关心的感觉真不错！我愿意为企业工作！”

      通过以上的描述与分析，可以发现华晨的变革型领导行为对企业绩效有正向影响作用(见图1)。

      4.2 公司企业家精神在变革型领导与企业绩效间起中介作用

      本研究数据表明，华晨的变革型领导通过公司企业家精神对企业绩效产生影响。公司企业家精神是指企业家精神在整个公司的渗透，即一种战略导向，该导向以精神性、创新灵活性和积极进取为特点，表现为灵活创新精神、自强精神和拼搏进取精神(包括积极进取精神、艰苦奋斗精神和敬业奉献精神3个子维度)等3个维度。

      

      图1 变革型领导对企业绩效起正向影响

      首先，华晨提出的自主创新愿景能够增强公司的灵活创新精神、自强精神和拼搏进取精神，这种愿景使公司在技术能力较差的情况下“采用一切方法”进行技术学习与创新，短时间内提高中国汽车企业受制于人的技术能力。例如，在全CKD组装海狮阶段，公司派大批车间工艺员、检验员等到日方进行培训，和日方技术人员在生产现场共同工作，从而使员工掌握了文件中无法包含的隐性知识，初步具备了复制模仿技术能力。同时，中国汽车企业的技术水平处于后发国家之列，而汽车是一种技术含量高、技术密集的产品，一方面具有自强精神的企业能够摒弃短期利润效应并追求民族振兴的产品发展，另一方面，拼搏进取精神是在落后情况下提高涉及众多知识和技能的汽车企业技术能力所必需的。例如，自强精神使华晨没有仅仅关注汽车的价格，而是把目光投向汽车的品质。让“中华”与“高品质”划等号，“高起点打造自主创新品牌”。技术总监表示，“自主创新早期，我们在国外的时候，有些技术人员，孩子刚出生没喂奶就去了，好几个小孩妈妈，通不上电话，打电话还贵，基本上连哭的时间都没有，当时确实是这个情况，很多孩子妈妈也是很可怜，当时确实是觉得做了一个中国人自己的汽车，第一台中国人自己的轿车，当时受这个愿景感召，还是挺有一种乌托邦的理想主义情结的，大家都是年轻人，而且都想干自己创新，所以其他的东西，家庭包括生活上的困难，没有人抱怨，坚持奋斗，因为那个环境，大家都这样，每个人都这样”。

      其次，与员工同甘共苦的德行领导以及思想开明，具有较强创新意识的领导魅力帮助增强公司的灵活创新精神、自强精神和拼搏进取精神。一位处长表示，“我们的领导非常强调创新，就像我们老总所说：‘华晨任何东西都可以变，唯独两条路不能变，第一是自主，第二是资本市场和汽车市场的结合。’所以我们也总在‘自主’的变化着”。一位技术总监表示，“我们的领导愿意扛起民族自主品牌的大旗，我们也受他们感召，热血沸腾！”此外，华晨老总祁玉民未到公司之前，华晨每年都要换一次高管，经营每况愈下，员工对上层领导失去了信心。祁玉民对当时的情况这样描述，“我进华晨后看到大家的目光，都是漠然的，对我的刺激非常大。我觉得任何企业，一把手来了大家就这样很漠然的一种表情，说明对你不抱有任何希望”。但是，依靠其“两耳不闻官场事，一心只做中华车”的决心，祁玉民将华晨“从死亡线上拉了回来”。

      而对员工创新、灵活的思考、解决问题的鼓励和激发增强华晨的灵活创新精神和拼搏进取精神，一位员工表示“我们每年都有很多开发项目，研究院内部还设立了创新项目奖，工作之外还能去研究某一项东西，会给你一个非常大的额外奖励，另外我们还有定期的知识培训，我们都愿意去创新！”

      此外，为员工创造条件，让员工发挥自己的专长，提高员工的能力的发展关怀和经常与员工沟通交流，了解员工的生活和家庭情况，并帮助解决这方面难题的生活关怀有效增强华晨的灵活创新精神、自强精神和拼搏进取精神。一位员工表示，“我们的领导给我们创造条件让我们的工作、生活都没有忧虑，没有担忧的地方，还给我们提供各种培训，我们也愿意去创新我们自己的车”。另一位员工表示，“华晨在那种‘市场换技术’的大背景下，给我们提供自主研发的机会，给我们这些始终不肯放弃造车梦的工程师发挥才能的舞台，我们珍惜自己所干的事情，我们要造出真正的‘中国车’，在合资企业里，虽然收入高些，但技术人员在那里得不到施展，没有做设计的机会，但在华晨，可以埋头做技术，我们愿意在这里奋斗，实现理想。公司要求5.98万元的海狮和11.98万元的格瑞斯在6月份完成，我们3月份就做出来了。海狮柴油车要求8月份完成，一天都不会晚”。

      因此，通过上述的描述与分析，发现华晨的变革型领导行为通过影响公司企业家精神影响企业绩效(见图2)。

      

      图2 公司企业家精神在变革型领导与企业绩效间起中介作用

      4.3 动态能力在公司企业家精神与企业绩效间起中介作用

      本研究数据表明，华晨的公司企业家精神通过动态能力对企业绩效产生影响。动态能力是指为企业感知环境并通过吸收、整合、调整各种资源从而抓住机会或创造全新商业机会的能力。研究数据表明，华晨的动态能力表现为灵活整合能力(包括灵活的资源选择、灵活的资源组合、灵活的资源协调和灵活的资源调整能力4个子维度)、环境洞察能力、快速吸收能力等3维度结构。

      一方面，华晨的灵活创新精神帮助增强公司的灵活整合能力、快速吸收能力和环境洞察能力。华晨造轿车，并不像别的企业那样按部就班。其在自主品牌的打造上实行双轨并行的战略，通过委托设计、自身滚动积累的方式培育核心研发能力。并打破常规的合作模式，在中国加入WTO的大氛围中，和世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作，先后与宝马、通用、丰田等5家国际大汽车公司开展了广泛的合作，从而使自主产权的轿车研发不再是闭门造车。这种灵活的整合能力能够快速提高中国汽车企业的产品质量，弥补自主研发水平的不足，并在短时间内抓住汽车产品快速增长的需求。此外，对研发和创新的重视以及“不走寻常路”的灵活思维使华晨没有持续走“市场换技术的”发展模式，而是通过各种方式快速的学习吸收国内外的先进技术，这是汽车企业摆脱外部技术制约、降低引进成本的必由之路。因为，没有技术的控制力就没有市场和公司的控制力。此外，中国汽车产品在最初的发展过程中需要依靠本土市场，通过自主创新满足本土市场需求能够快速增加市场占有率，并以本土市场为基础向外扩散。例如，阁瑞斯BPV是华晨专门为中国商务精英人士定做的一款高级商务车，它的上市不仅意味着华晨介入MPV市场，更表明中国MPV市场开始细分，BPV(商务多功能车)概念开始崛起。

      此外，华晨的自强精神帮助增强企业的整合能力和快速吸收能力。例如，华晨提出“人才强企”战略，围绕整车研发、核心零部件研发、工艺设计、市场营销、财务金融、国际贸易、企业管理等七个方面向全球招聘高级专业人才，以提高华晨的管理和技术水平、提升企业核心竞争力。这一战略的另一层含义是着眼于体制机制创新，培养更多的人才，高级人才可以全面带动和提升团队，增强核心竞争力和综合实力。例如，通过外国专家与中方人员“结对子共同解决问题”等方式，公司培养了一批中方的技术和管理骨干。

      同时，华晨“尽最大的努力去做”的“敬业奉献”精神、“家庭包括生活上，困难，没有人抱怨，坚持奋斗”的“艰苦奋斗”精神以及“我们做事情就要争先”的“积极进取”精神帮助增强公司的灵活整合能力、环境洞察能力和快速吸收能力。一位分析师评论道：“1989年，公司乘改革开放之风，与日本丰田汽车合作引进全球顶尖车身制造技术和精益管理技术，开始了通过引进、消化吸收、再集成创新进行高起点自主研发之路。此后，企业紧跟轻客市场脉动，不断推陈出新，更新换代；随着轻客市场竞争日益加剧，传统轻客车型已不能满足市场和用户需求，鉴于与丰田公司在引进海狮产品上的成功经验，华晨金杯与日本丰田公司又开始了新一轮产品技术引进合作；2004年，引进丰田公司全新技术生产的阁瑞斯高级商务车正式上市，同年，第50万辆金杯产品下线，金杯产品开始走出国门；2008年，第80万辆金杯海狮下线。20载风雨兼程，几代金杯人投身于铸就轻客霸业之中，有种品质贵在坚守……团结一心，艰苦奋斗，勇于创新，自主自有，这是华晨金杯中国轻客市场制胜之道。”一位技术总监表示，“我们能吃苦，乐于奉献，因此有更多的国外公司愿意与我们合作，我们以各种形式保持着良好的合作关系”。一位技术总监表示，“引进丰田的时候就是艰苦奋斗，照着干，学习，当时就是学习的精神，加班加点，用咱们中国人的勤劳能干，当时我们连班段长都上丰田去学习，从上到下每一个角落的人都到丰田去学习，所以我们能快速的掌握”。

      因此，从上述描述和分析中可以观察到华晨的公司企业家精神通过影响动态能力而影响企业绩效(见图3)。

      5 结论与启示

      本研究的目的是探索变革型领导行为对企业绩效的作用和影响机制，得出以下结论：(1)变革型领导行为及其维度对企业绩效有正向影响。这一结论不仅证实了变革型领导行为在动态环境下的有效性[25]，同时为中国企业采用变革型领导行为提供了有效的证据。(2)公司企业家精神在变革型领导与企业绩效间起中介作用。其中，变革型领导的愿景激励、影响力和个性化关怀维度通过公司企业家精神的灵活创新精神、自强精神和进取精神影响企业绩效；智力激发维度通过公司企业家精神的灵活创新精神和进取精神影响企业绩效。(3)动态能力在公司企业家精神与企业绩效间起中介作用。其中，灵活创新精神维度和拼搏进取精神维度通过动态能力的灵活整合能力、环境洞察能力和快速吸收能力影响企业绩效；自强精神维度通过动态能力的灵活整合能力和快速吸收能力影响企业绩效。(4)公司企业家精神和动态能力在变革型领导与企业绩效间起中介作用。通过上述结论，我们可以得到变革型领导行为对企业绩效的作用机制，如图4所示。(5)变革型领导包括影响力、愿景激励、个性化关怀和智力激发等4个维度。公司企业家精神包括灵活创新精神、自强精神和拼搏进取精神等3个维度。动态能力包括灵活整合能力、环境洞察能力和快速吸收能力等3个维度。

      

      图3 动态能力在公司企业家精神与企业绩效间起中介作用

      

      图4 公司企业家精神和动态能力在变革型领导与企业绩效间起中介作用

      本文通过提出一个关于中国企业变革型领导行为对企业绩效的影响机制框架，对变革型领导理论、公司企业家精神理论和动态能力理论有所贡献，本文打开了中国企业变革型领导行为对企业绩效影响机制的黑箱，同时发现中国企业变革型领导、公司企业家精神和动态能力的“独特”维度。本文的现实意义在于，华晨的成功经验为中国企业如何通过变革型领导培育企业竞争优势提供了启发，首先，企业应重视培育或选拔变革型领导；其次，要将企业家个人的意识转变为整个公司的愿景，这就需要通过变革型领导加强整个公司企业家精神的培养；最后，精神仅是行为的驱动力，而不能代替行为，因此中国企业需要进一步通过企业家精神影响有利于适应快速变化环境的动态能力。

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