管理创新：何以创造新价值？，本文主要内容关键词为：管理创新论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
技术创新和管理创新，是推动企业前进的两个车轮。然而，当很多公司在技术创新方面取得突破时，却对管理创新不得要领，甚至只把创新成果界定为专利和某些新技术成果。事实上，创新在管理领域的作为和意义可能要远胜技术领域。管理大师加里·哈梅尔(Gary Hamel)说：“回顾近百年来的企业发展史可以发现，相对于其他任何创新而言，管理创新才是帮助组织寻求突破，获取最优绩效，并将企业发展提升至新阶段的真正动力。”
1913年福特创造汽车组装的流水线生产方式；1924年斯隆在通用汽车公司创造事业部制；上世纪70年代丰田创造的精益生产模式……这些都是管理创新的例证。即使是技术创新，其本身也离不开管理的创新。
那么，为什么大量企业对管理创新有误解、或难以作为呢？伦敦商学院教授Julian Birkinshaw和Michael Mol认为原因在于，多数技术创新是非连续的，可以轻易总结，并包含很多实体和产品，容易被复制；管理创新则更为隐性，牵涉更多“人”。的关系，无论是创新来源、还是提升和复制，对外部的依赖较高，具备高度互动的特征，而且管理创新的实施和结果评价往往很困难，致使管理创新的过程相对缓慢，与技术创新相比更加难以把握。
正因如此，对管理创新规律的进一步探索和研究就格外有意义。在2006年、2007年两届中国管理学院奖评选中，共有20家中国公司的20项管理创新成果获奖（见表1）。它们是管理专家们从众多入围成果中评选出来的，是对管理创新进行研究的极有价值的素材。
解析管理创新案例
这20家获得“中国管理学院奖”的企业，行业分布较为广泛，包括了家电制造、汽车制造、食品饮料、房地产、金融、管理咨询、纸业、广告、旅游服务、钢铁贸易、IT业、软件、电力和林业共14个行业。其中金融业3家，家电制造、汽车制造、食品饮料和房地产业各2家。不少企业都是各自行业的龙头企业，如家电制造业的海尔和海信、饮料食品业的娃哈哈和伊利、房地产业的万科和万达、金融业的中国平安和招商银行、广告业的分众传媒、电子商务领域的阿里巴巴、电力行业的国家电网、旅游服务业的携程、管理咨询的北大纵横等；也有在各自行业锐意进取的特色企业，如汽车制造业的广州本田和浙江吉利、纸业的浙江圣为、钢材贸易业的宝钢钢贸、花卉苗木业的浙江森禾等。除了海信成立于上世纪60年代末外，海尔、万科、平安、娃哈哈、万达等8家企业成立于上世纪80年代，伊利、携程、阿里巴巴、广州本田、北大纵横等6家企业成立于上世纪90年代，分众传媒、中科智等5家成立于2000年以后，基本上平均分布于改革开放后的30年里。除了3家企业规模为中小型外，14家企业已经发展成为大型企业，另3家为特大型企业。可见，获奖企业不仅在广度上代表着中国企业，在中国企业管理先进性方面也具有代表性。
从这20家企业的管理创新案例来看，有12个创立起点在2000年以后，但也都有两年以上的实践，另外的7个也只是起创于上世纪90年代中后期，只有万科的“人才筑基策略”从1988年就开始了。这些创新案例既保证了必要的实践基础，又具有“新”的要素。
从管理创新的内容方面来考察这20个案例，有5个属于商业模式的创新，有5个属于流程创新，资源输入管理创新和内部运营管理创新各1个，属于市场营销管理范畴的为3个，人力资源管理和企业社会责任管理方面的创新各两个，技术研发管理创新1个，共涉及8个方面的管理内容。
管理价值链
对管理创新的理解，应回到商业的本质层面，那就是对“价值”的追求。迈克尔·波特提出的“价值链”模型把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及原料供应、生产加工、发货后勤、营销与销售、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。相应地，企业管理也可分为基础性管理和辅助性管理两类，这些管理活动是企业创造客户价值的基石。由此，我们得到了企业的管理价值链（见图1）。其中，技术开发管理、人力资源管理和财务管理等只是辅助性管理的部分。
“管理价值链”让我们能够以“价值”的视角，以企业整体的角度看待管理创新。管理价值链上的“战略环节”，成为管理创新的关键。而那些本应产生较大价值、却处于“挣扎”状态的管理环节，同样是管理创新大有可为的领域。
狭义地理解，企业价值是股东价值，但广义上看，企业价值包括客户价值、伙伴价值、员工价值、股东价值（见图2）等。这些价值之间关系密切，相互协同，有时又相互制约。
管理创新可能体现在某一两方面的价值，也可能对所有价值都产生积极影响，如营销管理创新对客户价值有直接贡献，并间接地对股东价值产生贡献；而商业模式的突破性创新则往往对企业的整个价值体系产生重大影响。
价值链的相关理论，从细分景框、纵向景框、地理景框和产业景框四个方面来考察价值链的相关影响因素。企业“管理价值链”也相应地对管理创新中的资源整合方式提供了四个分析维度：细分维度、纵向维度、产业维度和空间维度（见图3）。
细分维度针对企业在市场细分、客户选择、价值主张等方面的选择范围，指明管理创新的基本方向；纵向维度针对企业在自身价值链条上展开的各项管理活动的流程和程度，指明管理创新的内部资源整合方式；产业维度针对与企业生存环境所相关的产业范围，指明管理创新的外部资源整合方式；空间维度针对企业经营管理所涉及的地理空间范围，指明管理创新的空间存在方式。管理创新可能在其中的几个或全部维度上做出更优选择。
基于以上思路，我们从管理创新的内容、管理创新的价值、管理创新的维度三个方面，对管理创新20个案例进行了总结（见表2）。我们依次从商业模式创新、业务流程创新、基础性管理的创新和辅助性管理的创新四个方面进行分析。
类型1：商业模式创新
一个完整的商业模式创新要回答三个基本问题：
■新商业模式的顾客价值主张是什么，即目标顾客是谁，为其提供怎样的服务；
■新商业模式是如何实现顾客价值，可运行性如何；
■新商业模式怎样实现企业自身价值，主要是股东价值的实现。
不妨看看五个商业模式创新的案例，如何对这三个问题做出回答。
万达的“订单地产”模式
万达集团首创的按需定制的“订单地产”模式，颠覆了传统的“先建造后招商”或“先建设再销售”的房地产开发模式，“招商在前，建设在后”，通过与下游的商家结成战略联盟关系，在地产开发之初就与这些商业巨头确定主力店，共同选址，对项目进行规划设计。通过这种方法，万达不仅转嫁了投资开发可能存在的风险，提前保证了收益的稳定获取，也借助商家的品牌影响力提升了所开发项目的吸引力。对沃尔玛等国际商业连锁企业来说，则节省了选址时间和机会成本，避免了新店建设的巨额原始投入。
分众的“分众模式”
从一个创意到一个年收入10亿的公司，江南春不仅创造了新的客户价值和公司价值，也为风险投资者和楼寓、卖场的经营者提供了额外的伙伴价值。广告传媒业的商业模式创新，挖掘空间维度上的更优选择显然非常重要。
携程的“在线旅游服务”
携程定位在预定业务上，推行网上预订模式，并依赖后台庞大的电话呼叫中心，逐步在摸索中形成了“鼠标+水泥”的独特经营模式。和国内旅行社向客户收费再向酒店预付定金的做法相反，携程并不向客户收费，而是以优惠价为他们介绍酒店，再从酒店那里获得返还的佣金。同时将优质服务标准化，大规模复制，为客户提供一站式便捷服务。携程还导入了六西格玛管理，从最初的客户服务和流程部门向全公司推行，将服务质量提高到了一个国际标准的高度，持续提升客户价值和公司价值。
阿里巴巴的中国式B2B
阿里巴巴网站从创立之初就明确了为广大中小企业服务的使命。最初抓住电子商务价值链中最为重要的环节：集中做信息流，为广大中小企业建设免费的供求信息交流平台，并坚持免费策略最终汇集了数以百万计的注册用户和海量的供求信息。随后解决了价值链中的第二个关键环节——电子商务的诚信问题，适时推出“诚信通”服务；其后又推出了第三方支付平台——“支付宝”以及“全额赔付”制度等，成功解决了电子商务支付的安全问题。在不断满足客户需求的过程中，广大网商和阿里巴巴形成了良性的驱动发展。
圣为的“品牌包装解决方案”
圣为从一家单纯的纸张贸易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商，为品牌生产企业在产品包装上提供创意设计、印刷制作、质量监督、技术支持、物流运输等服务内容的整体解决方案，是从价值链向下游延伸的结果。圣为不仅为创造了客户价值——品牌生产企业更方便地得到了品质好、成本低、高附加值的包装品，也与印刷厂、造纸厂等商业伙伴在合作中共享了更多价值——印刷厂从圣为获得了稳定的订单，在印刷技术、印刷业务管理等方面都得到了圣为的支持；造纸厂也得到了技术和管理的支持和稳定的订单。圣为不仅因BPS业务获得更多的收益，也提升了客户的忠诚度，也从一家传统的纸品贸易企业成功的转型为现代服务企业。
以上五个案例，首先都在客户价值主张上做出了新选择，都体现为细分维度上的创新；同时都进行了内部资源的重新整合，从而体现在纵向维度上的创新。广告业、互联网的空间跨越优势，使得与此产业相关的三个创新案例在空间维度上体现了创新特点；需要整合外部资源的三个案例则在产业维度上有所创新，也创造了新的伙伴价值。
类型2：流程管理创新
流程管理不仅渗透在企业价值链的基本活动中，也广泛地存在于各项辅助活动中。流程管理创新主要是解决企业在整个价值供应链上的作业流程和资源匹配问题，重点在纵向维度上创新。五个流程管理创新的案例属于此类。
海尔“基于市场链的业务流程再造”
首先，海尔按照订单生成和完成所需要的整个作业过程对企业资源进行排列组合，打破过去部门分割和职能本位的制约；其次，建立流程再造的配套工程，搭建了统一的物流平台、统一的商流平台等支持基础，同时将“海尔文化”和“OEC”管理等柔性手段灌注在流程中，推动订单在流程管道中的流动；最后，实行“人单合一”，链条中每个人都成为创造市场的SBU。由此，海尔的流程创新，不仅能够在产品质量、效率、成本、柔性化等方面为客户创造了价值，还激发了员工的进取心和价值实现感。
浪潮“VCU价值链管理”
浪潮将各部门之间的服务和产品价值化，部门之间的关系为市场交易所取代，把外部客户的需求转化为内部客户的需求，改进部门间的工作流程。这不仅降低了企业内部的管理成本，也使得各部门成为了具有竞争意识、对环境敏感、反应迅速的经营单元。虽与海尔的市场链思想如出一辙，但浪潮的VCU（即价值创造单元）只是细化到部门层面而非个人层面。
吉利的“3+3滚动订单管理”
该模式仅仅针对销售环节与制造环节的对接机制，销售部门提供给生产部门的订单是从第二天起总共6天的生产订单，前3天的为确认订单，不允许更改；后3天的为预测订单，可以适当更改（但更改率不能大于30%）。订单再逐日滚动。同时，在“3+3”滚动订单的编制方与实施方之间引入内部市场化机制，双方互为客户，相互考核，在相关部门之间建立了高效的作业关系，实现了以客户为中心的业务流程再造。
招商银行“以客户为中心的流程银行”
招商银行的该模式是在其信用卡中心试点推行的，核心是基于客户需求，在市场末端和决策高端之间建立起“精益化服务”流水线，在每一个关键业务环节以及与客户的接触点都被密切关注，通过近百项量化指标的持续追踪改善、多样化的双向沟通机制等来保障整个体系的服务品质。
伊利的“精准管理”
伊利将奶农、牧场、奶站、供应商、加工厂、经销商、服务商等都纳入质量控制系统，不仅大幅度降低了企业的经营成本，提升了市场响应速度和服务能力，还带来了近年来40%以上的年增长。
这五个流程管理创新的案例，大致可以归结出流程管理创新的三个重点：
■如何优化订单完成的整个作业流程；
■如何在各流程环节上实现更精确的作业管理；
■如何将市场机制导入整个流程中。
类型3：基础性管理的创新
基础性管理主要针对那些与企业经营直接相关的活动，如资源输入管理、内部运营管理、产品输出管理、营销管理和服务管理等。基础性管理创新要回答的是：企业如何找到更合理的管理逻辑和方法，将各种要素更有效地凝聚在最终提供物上，以下五个基础性管理的创新案例可为例证。
资源输入管理创新
处于花卉苗木行业的森禾种业在引入土地、劳动力等外来资源方面开创了“准股田制”模式：农民以土地使用权和其他生产要素作为“股份”，公司以产品和技术服务作为“股份”，展开经营合作。“准股田制”并不是真正意义上的股份制法人结构，而是一种“项目制”业务合作模式，合作时间限度较短（1～2年），项目结束之后重新开始。通过“准股田制”，森禾种业能够低成本、低风险、高效率地利用土地、劳动力等外来资源，也为农户提供了更灵活的土地流转条件，与公司建立了利益共享、风险共担的组织链。“准股田制”模式是对外来资源整合方式的创新。
内部运营管理创新
中国平安的“后援集中作业模式”集约了旗下3000多个分支机构的后台作业和服务，通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等先进的IT平台，不仅为中国平安控制风险、节约成本、提高效率做成成效，也在快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务方面提供了极大便利。
营销管理创新
娃哈哈的“利益共享联销体”核心是：以娃哈哈自身的强势品牌为信任基础，要求经销商队保证金的形式做出承诺，再用来保证对全国各地经销商实施区域销售责任制，并统一价差体系来保证每级经销商都有利可图。娃哈哈充分使用了信任与承诺机制来保证公司与经销商之间利益共享联销体系，有效地控制着营销渠道，使顾客的消费需求及时反馈到公司决策层。
从事钢材贸易的宝钢钢贸通过“宝时达现货交易系统”进行“双盲互动网上交易”，实现了信息透明和交易机会平等，通过“互动”保证网上选购的议价功能和乐趣，并对业务流程、岗位定位、资源管理、价格制定、人员的考核和激励等管理制度进行了系统性的创，不仅解决了交易员寻租获利的问题，更让客户能够顺利地完成资源选择、下订单、议价、物流和生成合同等各个步骤。如何有效利用互联网，创造性地改进销售模式，在营销管理创新中值得思考。
民营商业担保公司中科智的目标客户是中小企业，面对中国社会信用体系不健全、中小企业信用观念淡薄、偿债意愿差、整体信用水平低的现状，摸索出于一套比银行更务实、细致的信用风险管理模式：把企业的无形资产、应收账款与库存、企业家的个人声誉和家产等作为担保条件，强调“1+3个半”的组合反担保措施（“1”是指实际控制人个人无限责任反担保，“3”是指动产、股权、无形资产，“半个”是指不动产）；建立严格的流程控制，把项目风险降到最低。
类型4：辅助性管理的创新
辅助性管理针对那些技术研发、人力资源、企业社会责任以及各项职能性活动的管理，对基础性管理活动给予必要的支持。以下五个创新案例分别在技术研发管理创新、人力资源管理创新和企业社会责任管理创新方面带来启发。
技术开发管理的创新
海信在进入新产业领域时，抛弃了通过并购或购买成熟技术作为切入点的通用方式，而是采用“技术孵化模式”：首先慎重选择项目，成立课题组，进而扩展为研究所，构建技术平台；项目完成之后，待技术、市场、自身孵化能力等条件成熟的适当时机，将研究所裂变为一个子公司从而进入新的产业领域；组建新公司后，海信还要对新公司进行为期一到两年的辅导，确保新公司快速成长。该模式开创了企业内部创业的新方式。
人力资源管理创新
万科的人才筑基策略倡导“创造健康丰盛的人生”，强调以尊重个性为基础，尊重人的选择权和隐私权，建立了以“12条内部沟通渠道”为代表的沟通机制，同时培养绩效文化，在工作内容、工作与生活的平衡。北大纵横的知识型员工管理体系包括五个要点：
■“共有共享”的合伙人制度：在“非赢利组织”的定位思路下，合伙人不按“资”分配，而是“按对公司创造的价值进行分配”；
■客户化网络型组织结构：一切活动围绕客户的需求，设计了平等的网络型组织结构；
■专家委员会的民主决策机制；
■以人为本的制度设计：将选择权作为制度固定下来，让知识型员工享有更多的自由；通过“小存折”制度灵活调节顾问的工作与休息时间，通过“知会表制度”以及匿名的BBS交流平台促进沟通和资源共享；
■积极变革与提升的学习型组织：六个月的财年设计，利于及时总结工作、推进管理变革、推出新的制度流程、提出新的计划，可以减少员工懈怠；建立研究院，加大研发投入；成立商学院，提升员工能力。
CSR管理的创新
企业社会责任日益受到企业的重视，并体现在对CSR（企业社会责任）管理的改进上。国家电网公司的“企业社会责任报告模式”创新性地综合了企业社会责任的具体内容和履行方式，提炼12个方面的社会责任，创建社会责任理论模型。广州本田的“环境绩效管理”从战略发展的角度出发，全面推行环境管理，在环保改进措施上，强化企业内部配套管理、增进生产过程循环经济管理、将“绿色”概念向上下游传递；在制度保障上，设立专门的事务局，形成矩阵管理，启动能源审计工作和清洁生产审核。
可见，辅助性管理创新往往很难直接对企业产生显著价值，多是通过增加员工或伙伴的价值来间接创造价值。
以上20个案例可以总结出两点：
■管理创新是可以创造价值的；
■管理创新是可为的，应该予以研究和探索。用“价值”的视角来分析管理创新、指导管理创新是很重要的思路。如何挖掘管理创新的方法与价值创造之间的规律？管理创新的最佳路径应是怎样？如何提升企业管理创新的能力？都有待我们去深入探究。
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