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大多数先驱企业快速进入市场，却又同样匆匆地撤离
许多经理人认为，先发制人、抢入新市场的能力是一项宝贵的竞争优势。这种想法似乎是基于这样的观念：率先进入新市场，会让公司建立起牢不可破的优势，令后来者望尘莫及。
但我们的研究表明，最终占领新市场的企业（我们称之为“市场巩固者”），却是那些进入时机安排得当，恰好在主导设计即将出现时露面的公司。我们将其称为“快速尾随”战略，并建议：对于考虑进入新兴市场的老牌大型公司来说，这是可遵循的最佳战略。
主导设计
主导设计是界定某种产品及其核心特性是什么的标准。它是一个平台，由此可演化出多种多样的产品变体，它们彼此虽存在差异，但却无本质上的不同。产品的核心特性，实质上设定了表现性能的参数，建立于同一平台的所有产品变体都共享这些参数。微软公司倡导的（目前看来无所不在的）视窗电脑操作系统，便是主导设计的典型例子。
显而易见，将视窗确立为操作系统之主导设计具有极其重要的意义。微软公司由此建立起近乎垄断的地位，成功地维护了对相关软件的独家掌控权。视窗主导操作系统市场还产生了更为广泛的影响：它有助于松动IBM 公司对个人电脑市场的控制，它让微软公司能够占据应用软件市场的主导地位，似乎使微软公司有能力主导浏览器市场，它或许还让该公司能够主导未来出现的其他市场。
率先进入市场，并不总能占据一席之地。在新技术领域拥有竞争优势的，或许恰恰是快速做出响应的商家。
竞争者的选择
当新的技术开辟出潜在的新市场时，要在那些市场中开展竞争的每个商家都必须做出选择：是应该凭借自认为可能出奇制胜的产品率先入市，还是应当坐观其变？那些选择抢先行动的企业是开拓者，它们开启建立新市场的进程。
但从历史上来看，成功的创新本质上是结合的过程，必须将两种不同的活动联接起来：一是发现并检验创建最初利基市场的新产品或新服务；二是通过主导设计转化概念，使之从利基市场转入大众市场。
确实，决心成为开拓者的大多数公司快速入市，但不久便同样急匆匆地撤离。这并不是说，它们在市场中未获盈利——往往盈利率还非常高，但其盈利规模受限于它们经营时期的市场规模。
例如，虽然35毫米照相机由德国恩斯特莱茨公司（即现在的徕卡公司）的员工所发明，该公司在1923年将其推向市场。但是，在20世纪后半期为该相机建立大众市场的创新功劳，却要归于日本的佳能公司。
毋庸多言，安排入市时机，令其适逢主导设计出现，并非企业征服新市场须具备的惟一条件。市场巩固者必须通过前瞻性和战略性投资，培育市场并争取到大众消费者。这往往要求企业进行大量投资，以发掘规模经济性，削减成本与价格，开发强势品牌，控制通往大众市场的分销渠道。但所有这一切的前提，是争取把握入市时机。
先发、后发与快速尾随
快速尾随战略既不同于先发战略，更重要的是，也有别于后发战略。先发战略要求迅速进入市场并生产出自己的产品变体，期望自己的产品荣登主导设计。后发战略，则是等待主导设计在市场完全站稳脚跟并为人接受后，再依照那种标准生产雷同产品。然而，快速尾随战略却是等待主导设计开始显现之际，快速跟进成为它的一部分（也就是帮助创立主导设计）。
后发战略的组成要素是：依靠成本和低价开展竞争，力图做得比竞争对手更好。IBM公司在大型机产品中的做法，令这种战略闻名遐迩。但其他企业也因遵循该战略而取得成功，例如通用电气公司的CT扫描仪、JVC公司的录像机、 佳能公司的照相机、宝洁公司的纸尿片、夏普公司的传真机、德州仪器公司的袖珍计算器，等等。但是，要成为成功的快速尾随竞争者，商家必须怎么做？如果公司在比赛之前及比赛当中就完全知道自己的目标不是（或者应当不是）求胜，而是尾随领跑者甘居第二，那么它又如何开展竞赛？
后发战略
后发者能获取多大的机会，将取决于先发者利用先发优势的速度究竟有多快。快速尾随者往往是业务遭受新技术威胁的老牌企业。新技术得以确立对它们固然不利，但在新技术似乎有望站稳脚跟之际成为新市场的领袖，则符合它们的利益。因而，它们没有太多动力抢先行动，但却有强烈的动机在别人进入市场后快速出击。
采取快速尾随战略，并非是一种别出心裁的无为而治。快速尾随者必须跟任何先发者一样做好充分准备一一它们必须事先掌握新技术，并且必须具备产品设计、一整套制造与分销计划，以及营销战略。事实上，它们必须做到先发者所做的一切，同时继续经营自己的核心业务，并观察谁将成为先发者。
IBM公司在大型机时代的做法，令这种战略闻名遐迩。 大型机早先的首创者实际上是各种政府机构。IBM公司在1939年（并在1945 年再度）支持这类特殊设备的开发，主要是为了跟市场保持联系。首款商用计算机UNIVAC独霸市场直到1953年，IBM公司在那年推出了自己第一批商务电脑。IBM公司并不图谋取得技术霸权，而是依靠自己的销售队伍以及自己对商务用户的深刻了解。
在1954年后期，UNIVAC拥有比IBM公司大8倍的稳定客户群。短短6年后，这个市场占有率便倒转过来，IBM公司居于市场领袖地位。
大型机业务随后的历史也遵循了大致相同的模式。IBM公司极少首创市面上的新一代大型机，而是始终采取快速尾随的做法，利用这种战略获取市场的掌控权。
行动迟缓的后发企业，往往是仿制式入市者，这种战略很少包含创新成分，其设计目的较少是为了利用新的技术潜能，而是为了在新技术所开创的新市场中，利用较早行动者创造的机会而获利。仿制式入市者几乎总是低价出售产品。有时候，它们会发掘有价值品牌的潜力，或掌控零售网点。
维珍公司（Virgin）是典型的仿制式入市者，但又稍带不寻常之处。该公司进入了多个看起来互不关联的市场，其中有：唱片制作与零售、列车服务、航空业、化妆品、金融服务、移动通讯等等，但在哪个行业该公司都不是先行者。维珍公司呈现在人们面前的，是一个有相当知名度的品牌。
跟快速尾随者一样，仿制式入市者总是很活跃，总是在找寻切入点，也许那是无人服务的利基市场，也许是较低的成本基点，也许是可以延伸到另一个市场的高价值品牌。但是，跟快速尾随者不一样的是，他们避免与先发者正面竞争。
快速尾随战略
快速尾随战略的关键在于时机，而在新市场中准确把握这一点非常困难。主导设计的出现，是全新市场建立过程中的转折点。但人们怎么知道它何时出现呢？
在新市场中，这个任务就尤其复杂，因为新产品开发是实时发生的连续过程。从市场的供应方来说，推出不同的产品变体和生产流程使得生产商能够了解并随后探索新技术的极限。从需求方来说，消费者必须了解新产品及其最佳应用方式。他们还必须明白哪些产品特征最为重要，以及如何将新产品融入自己的生活方式中。
所有这一切都意味着，猜测市场到底何时已经做好准备接受主导设计并非轻而易举。但是，或许有一些标志信号可供利用：
●创新速度放慢。尝试的过程，本身就包含了将带有新特征与新结构的产品推向市场。但是，做同样一件旧事情的新方法就那么多，到某个阶段有个现象就会变得明显：新产品变体的革新力度没先前那么大，而其中所包含的新特性也没那么多，这表明新技术正渐趋成熟。
●越来越强的认可感。随着消费者对新产品越来越熟悉，该产品逐渐为人所接受。在此，早期的热心采用者并非重要的消费者，形成大众市场基础的大多数消费者才真正重要。当他们开始接受新产品时，市场方振翅欲飞。
●出现互补商品生产商。人们消费的所有商品都是互补产品群体的一部分，而处于互补产品市场中的企业有可能对新产品的前途感兴趣。由于互补产品的设计取决于主导设计，哪种设计占据上风，关系到这些企业的切身利益。此类企业是有利益关系而睿智的竞争者，它们有望成为特别好的信息来源，让人们了解市场动态。
快速追随者不是简单地坐等主导设计出现，而是积极参与创立主导设计。重要的一点是，主导设计靠想要成为倡导者的企业在市场上推行开来。特定的主导设计是否合适，取决于该设计的倡导者如何将其推向市场，以及在其上市后如何加以处理。此类策略关系到是否能成功地将主导设计推行到市场上：
●定价。要确立主导地位，设计必须在消费者中博得相当广泛的认同。做到这一点的途径之一是低价销售。因而，意图确立主导设计的公司将通过投资，以实现规模经济性，积累学习经验，或两者皆为。
●目标市场。有志于确立主导设计的企业，必须创建潮流。做到这一点最方便的途径，是让早期消费者通过口碑相传吸纳更多消费者。因此，选择最初的目标市场，是成功的重要因素。
●分销。有目标市场是一码事，而获得进入那个市场的通路则完全是另一码事。要在大众市场确立新产品的地位，企业就必须让产品容易让消费者得到。在消费者信任特定零售商的前提下，让产品进入那些零售网点是获取认同之战略的一部分。
●结盟战略。在将特定产品确立为主导设计的过程中，必须减少来自其他设计方案的竞争。年轻的市场充满了各种企业——它们中大多数知道，只有很少几家能长期生存下来。在确立主导设计的竞赛中失败的企业，要么撤离市场，要么（如果走运的话）在利基市场苟延残喘。觉得自己生存无望的竞争企业，往往非常乐意采纳主导设计，并生产其变体，以明哲保身。这样的结盟战略不仅减少了竞争性设计的数量，还能让人产生“已经做出选择”的感觉。
●信心。说到底，确立主导设计是从心理上击败竞争对手。只要互补商品的生产商必须等待设计方案得以确立后才能进入市场，只要消费者担忧由于购买过时产品而孤立无援，此类商家的最优战略就是坐观其变。希望占领市场的企业必须说服他们相信：人们已经做出抉择，主导设计事实上已经出现，竞争已经结束。
占领大众市场的收获
产品构成主导设计基础的首创者，往往因身为产品的倡导者而建立起坚实且非常长久的优势。
有趣的是，从长期来看，在大多数行业中所谓的“先发者”，实际上并非最先入市的企业。在其之前已有许多创业型的小企业，它们现在虽已被人遗忘，但它们的工作奠定了基础，让这些颇后才进入市场的企业借以深入发展。这些先发者之所以称为“先发”，是因为它们率先倡导后来成为主导设计的特定产品变体。它们是大众市场出现时（而非产品出现时）的先发者，当然，正因如此，它们最终斩获大部分利润。