海尔巨亏为什么——海尔的核心能力不足以支撑它的手机业务，本文主要内容关键词为：海尔论文,核心论文,巨亏论文,能力论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
《新营销》：海尔电器受手机业务拖累，亏损高达3.97亿港币，有人认为是其核心业务不集中，经营超出所代表的产品或服务品类，从而导致顾客排斥效应所致，你是怎么认为的？
姜汝祥：我觉得这种想法的立意有失偏颇，值得商榷。我个人觉得海尔的手机出现巨额亏损并不是由于其品牌延伸的原因，而是海尔的核心能力不足以支撑它的手机业务所致。
《新营销》：怎么讲？你认为海尔的核心能力是什么？
姜汝祥：海尔的整个品牌靠什么来支撑？是靠服务。消费者之所以相信海尔产品，在很大程度上是对它的服务放心。对于电视、冰箱、洗衣机这种更换频率不是很高的家电产品，海尔的服务优势可以表现得很明显。而手机这种产品，它的更换频率相当快。有这样一个统计数据，中国人手机的更换频率为8～12个月，而世界的平均值大约为16年。在这样快的频率下，手机产品是靠先进的应用和技术带动的。比如在过去的几年中，一些比较好的手机都是由三星推出的，SONY手机有影像和音乐优势，而海尔的核心服务能力如果在这个市场上不能很好地体现出来，那它在手机市场做得越大，只能越快完蛋。
《新营销》：你的意思是海尔最好专注于它的核心能力。但是，中国的很多企业一旦具有了很大的知名度后，就自然而然地想到多元化，你怎么看待这种多元化？
姜汝祥：事实上，就很多国际化的大公司来说，既有专业化成功的，比如摩托罗拉、诺基亚；也有多元化成功的，比如三星、索尼。而中国企业多元化不是很成功的，大家往往都会觉得是中国企业没有突出它的核心业务，其实多元化成不成功并不是靠盈利来衡量的。我觉得中国企业是否多元化，主要看它具不具备做多元化的超级能力。中国企业大部分没有这种超级能力。
《新营销》：什么是超级能力？
老老实实从本行做起，能不多元化就不多元化，80%的公司都是专业化公司，只有20%的多元化公司，企业为什么要去做那20%的公司呢？
图／FTP
姜汝祥：对事情完全的控制力，包括专业能力、服务能力、研发能力、对人的管理能力，还有高瞻远瞩的战略规划能力。像GE，它就是一家多元化公司，核心业务不集中，但是它各方面的能力都能让它平衡发展，它也有很好的战略规划，GE具备这种超级能力，所以它能成功。三星的成功也是战略的成功。
《新营销》：一个公司在建立起一定的知名度后，如何才能利用这一知名度尽快进入良性的发展循环，避免走弯路？
姜汝祥：老老实实从本行做起，能不多元化就不多元化，80%的公司都是专业化公司，只有20%的多元化公司，企业为什么要去做那20%的公司呢？企业非要做多元化，那就等自己的对手不行了再做。事实上，在竞争的环境下，每一家专业公司都越来越厉害，其他企业就很难有插足的机会。我还是那句话，如果没有一颗能支撑长跑的心脏，就不要跑长跑。
《新营销》：你觉得其他企业应该从海尔身上吸取什么教训？
姜汝祥：都要回归，踏踏实实练内功。不要片面追求大而强，不要追求现在就挣多少钱，而是要多练练挣钱的能力。企业要练好内功，建立真正的客户价值研究和服务体系，建立一个企业利益、员工利益和客户利益的共同体和执行体。另外，企业还要建立整体的广泛的控制体系，公司的财务和审计都能进行精细化操作。中国的很多企业在这个层面上不是很太乐观，它们追求的往往是在粗放经营下获得利益。
《新营销》：你建议国内企业最好做专业化，除了内功不行，还有其他的原因吗？
姜汝祥：内功不行就足够了。
《新营销》：联想是做PC业务起家的，按理说它的核心业务也在PC这块，但是它的手机业务至少从目前看做得还可以，这怎么解释？
姜汝祥：联想做PC业务问题是不大的，做手机业务虽然现在还行，谁能保证它以后也行呢？我还是建议中国企业尽快回归。