连锁经营的成本效益分析及其“社会化配送”的新思路，本文主要内容关键词为：连锁经营论文,新思路论文,效益分析论文,成本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
连锁经营，是指流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化，共同享受规模效益的一种现代化经营方式。连锁经营，是我国流通领域的一次重大改革，它对于调整商业结构、实现流通产业现代化具有重要意义。本文试图从交易费用角度对连锁经营的规模优势进行论证，并在此基础上对我国发展连锁经营提出“社会化配送”的新思路。
一、连锁经营成本效益分析
（一）交易费用的内涵、分类及科斯交易费用理论
以科斯、诺思、威廉姆森等为代表的“新制度经济学”，是以交易费用理论为核心或基础的，因而又被称为“交易费用经济学”。什么是交易费用？科斯认为，交易费用是获得准确的市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。在此基础上，威廉姆森把交易费用分为两部分：一是事先的交易费用，即为签订契约、规定交易双方的权利、责任等所花费的费用；二是签订契约后，为解决契约本身所存在的问题，从改变条款到退出契约花费的费用，最后，交易费用扩展到包括度量、界定和保证产权（即提供交易条件）的费用，发现交易对象和交易价格的费用，讨价还价的费用，订立交易合约的费用，执行交易的费用，监督违约行为并对之制裁的费用，维护交易秩序的费用等等。阿罗使交易费用概念更具有一般性：“交易费用是经济制度的运行费用”，威廉姆森则形象地将交易费用比喻为物理学中的摩擦力。
根据科斯交易费用的经典理论，通过企业组织对市场组织的替代，使原料阶段到消费者阶段的流通渠道伸向企业内部形成内部组织化，由此可以减少交易上的种种浪费和不确定性，以降低交易费用。科斯理论的经典意义在于包含内部组织化在内的企业组织，比起互不协调的、相互竞争的独立经济主体之间的市场交易，具有更明显的效益。
（二）连锁经营的效益：节约交易费用
以交易费用为基点进行透视，则连锁经营是将许多单个企业之间的交易，也即市场上的交易，变为企业内的交易，从而最大限度地降低企业交易费用的一种经营方式。其效益集中表现在对交易费用的节约上。
1.交易内部化节约交易费用
交易费用的高低与资源配置效率高度相关。在达到同样的资源配置效果的条件下，不同的经营制度产生不同的交易费用。与采取单体经营方式的独立店相比较，连锁分店由总部统一进货降低了搜寻交易对象的信息费用。内部供货的转移价格由总部制定内部规划加以协调、统一，从而省去了比较价格的信息费用。连锁企业总部统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品经过整理、归类、再包装，按事先的约定配送给各个连锁分店，这实际上将批发企业的一部分职能转移到连锁企业内部，将市场上的批发交易转换成企业内商品的大量分配，这样对连锁店而言，潜在交易对手数减少了，外部交易的信息管理费用就可以降低。连锁店总部设有现代化的信息管理系统，可以迅速检索、查询全国乃至全世界的生产、批发企业的商品生产、销售信息，进行分析预测，作出较为科学的购销决策。连锁经营将现代化的通讯手段用于交易往来、签约、谈判、监督，既节省了交易时间，又缩短了交易空间，这种交易时空的缩短，是对交易过程的优化，也是交易费用的根本性节约。此外，连锁店的总部集中着一批高素质的人才，如谋略、谈判、法律、财会等方面的专家，他们的交易能力远高于独立店的交易，因而花费在交易上的资源相对要小，从而使单位交易费用降低。
2.规模经济节约交易费用
随着连锁店交易次数的增加，商品交易量的积累，无疑增加了交易费用的总量，但单位交易费用在一定规模内是递减的。一个显著的例子是进货上的数量折扣，连锁总部集中几十个甚至几百个连锁分店的订单统一订货，这种大批量多批次并以长期合同方式固定的订货方式能减少交易中的资源损失，尽可能地避免交易“摩擦”，符合生产者追求利润最大化的原则，一般都能获取厂商给予的数量折扣，数量折扣越高，单位进货价格就越低，越易取得经济效益。价格上的差异往往就是交易费用的度量，数量折扣带来的进货成本上的节约，实际上可以看作是传统厂批交易中由批发企业承担的那部分交易费用的节约。
3.合成效应节约交易费用
合成效应，是指两种产品或两个企业在技术上、市场上或资产上存在某种互补性质时，合并两种产品于同一企业生产或合并两个企业，会产生比合并以前更大的效益。批发企业与零售企业之间具有这种“互补性质”，因而本质上具有批零一体化特征的连锁经营能产生合成效应。这可从多方面得以体现，如：利于实现人力资源的合理配置；配送中心对零售分店的高频率送货，有助于零售店实现“零库存”管理等等。此外，连锁经营还有加快资金周转速度的效应，可用经济进货批量公式加以分析：
式中，K是一次订货的变动成本，D是年销售量，Kc是单位存货贮存一年的变动成本，Q为每次进货的经济批量。式中，Q与D 的平方根成正比，因此，如果随连锁规模的扩大（连锁店增加）而使销售量增加到原来的4倍时，连锁总部每次的进货量只需增加到原来的2倍，而进货次数（N＝D／Q）同时也增加到原来的2倍，这意味着，每次进货所占用的资金节约了一半，而资金的周转速度则加快了一倍，资金利用率大大提高。
（三）连锁经营的成本：增加组织费用
连锁经营能节约高昂的交易费用，但是“天下没有免费的午餐”，连锁经营必须付出相应的成本，称之为“组织费用”，其主要包括以下三种：
1.体制转换费用。从连锁经营的产生及演变过程看，有相当部分连锁企业是由原来相对独立的独立店有机结合而形成新的企业，是经营制度上的一种创新，势必要付出体制转换的过渡费用。首先，为了顺利实施连锁，对不明晰的产权加以界定是必不可少的，这就产生了产权界定费用。产权的重新界定意味着对初始利益结构的否定，势必导致利益受损方产生不合作态度，为了使产权界定顺利进行，必须付出协调的费用，以及宣传教育的费用。其次，将两个或两个以上企业合并为一个，或组成一个联合体，需要一个谈判过程，现行体制下，花费在谈判上的体制转换费用是很高的。
2.管理费用。比起单体经营的独立店，连锁企业作为多分支机构的企业或多企业的联合体，要付出更高的管理费用。首先，负责协调管理的总部的运转是需要费用的。且随企业规模的扩大，管理才能的供给价格也是递增的，企业付给高层管理人员的高薪是引起管理费用增加的重要方面，尽管中国目前在这方面开支比例远小于西方国家。其次，总部的官僚主义同时也会使下属分支机构管理费用递增。因为官僚机构的操作是不计成本的，由于没有成本的约束，其节约“交易费用”的努力往往表现为官僚机构工作人员谋求减少工作量，这就可能会给处于权力劣势的一方（下属分支机构）增加几倍乃至几十倍的管理费用。这样，整个连锁组织的管理费用总的来说是增加了。
3.磨合费用。集中表现在企业主管的“合作摩擦”上，尤其是当连锁企业是由原来的独立店有机结合形成的新企业时，原来的企业主管权力与地位下降，会影响以至挫伤其工作热情，加大磨合费用。
二、我国发展连锁经营社会化配送的思路
（一）我国发展连锁经营社会化配送的客观依据
如上所析，要使连锁经营发挥效益，就要使其节约的交易费用大于增加的组织费用。连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。配送中心的组织成本高低，很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。我国连锁业发展水平不高，配送中心的组织成本相对就较高；另一方面从现实看，由于我国连锁企业的平均规模较小，要想实现统一配送存在诸多问题：首先，由于资金来源的限制，每个连锁企业很难建立自己的连锁配送系统；其次，小规模的连锁企业建立连锁配送系统后很难产生相应的经济效益，有可能延滞连锁经营盈亏平衡点的到来；再次，由于各连锁企业独立配送中心的建立，在每店货运量不大的情况下，势必加大城市交通流量，造成运输能力和配送设施的浪费。因此，在我国发展连锁经营的过程中（尤其是发展初期），建立连锁企业的社会化配送中心具有重要的实际意义。
（二）社会化配送及运作思路
社会化配送就是将商品配送业务委托给由多家生产厂家和批发企业共同设立的“配送中心”进行，以提高商品物流的效率。其基本运作思路是：将原来由许多连锁配送系统或厂家分别向分散在某个地区的连锁店店铺送货，改为先将许多厂家的商品集中到“社会化”配送中心，在中心将商品按要送往的各个店铺进行分拣、配货，然后统一向各店铺送货。
（三）社会化配送需要连锁经营方式的重构
社会化配送中心的建立和发展需要连锁经营作出一系列的调整和变革。具体而言，包括以下几个方面：
1.思路变革：由自我配套建立独立的连锁配送系统转向连锁企业共同投资建立为多个连锁经营系统服务的“社会化配送中心”。
我国连锁经营的行业选择，多集中在百货与食品等领域，且在每一个城市拥有多个同类型的连锁经营系统，在这种连锁经营行业及地域相对集中的情况下，由连锁企业共同投资建立为多个连锁经营系统服务的“社会化配送中心”是一条投资少、见效快、在短期内用“连锁”方式发展连锁经营的重要思路，是我国连锁企业可采取的一条较为有效、有利的选择途径。
2.资源重组：首先是资产组成方式的社会化。连锁企业配送中心的组成，应跨出单纯零售的概念，积极与批发企业、工业企业联手，组建跨行业的社会化配送中心，一方面可进一步降低连锁企业进货成本；另一方面可强化配送中心对社会上其他相关企业的辐射力，达到扩大连锁企业配送影响，强化连锁经营优势的目的。
其次是配送方式的重组。如同一城市多家连锁系统建立社会化配送中心，实现共同配送，可采取下列几种配送方式：（1）专业配送。 根据相应商品供应商的位置及各配送中心的功能，将目前配送的所有商品按商品特点分别归类于某一特定的配送中心，由专业化的配送中心分别完成对各个连锁系统的统一配送；（2）区域配送。 将城市划分为几个区域，每一区域由特定的配送中心完成所有商品的统一配送。在这一配送方式中，由于存在大量的商品混载现象，需要对配送设施、商品流通渠道等进行一系列的改组、调整。
3.职能改造：社会化配送中心的建立，并不意味着连锁企业配送职能的终结，而是连锁配送职能调整。对连锁企业而言，向外转移的是物流功能和部分信息流功能，而保留的部分信息功能应通过更为便捷的信息沟通、有效的网络联系来实现。
三、结论
商业企业实行连锁经营，重在共享规模效益。在企业内部实行统一决策、统一管理、统一进货，能将一部分市场交易转化为企业内交易，降低交易费用，是商业企业经营制度的创新。商业企业实行连锁经营，一方面可以改变中小型商业企业分散化、小型化现状，提高商业组织化程度，扩大企业整体规模，适应大流通、大商业的思路，与现代化大生产体制相适应；另一方面可以满足生产和消费的需要，促进企业努力提高自身组织管理水平，使企业取得规模效益。在我国实行连锁经营的初级阶段，由政府出面协调各管理部门的分歧和磨擦，可降低交易费用和组织费用，同时由于连锁业的低度发展导致组建配送中心相对成本较高，建议选择“连锁经营社会化配送”这一运作思路，对连锁经营作出一系列的调整和变革，以获取连锁经营的最佳效益，促进连锁业在我国的健康发展。