如何实践学习型组织，本文主要内容关键词为：学习型组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着《第五项修炼》成为经营“圣经”，建立学习型组织就成了全球企业追求的目标。然而终归说的多，而做的少。本文中则披露了诸如微软等大公司的实践方案。
近一百年来，影响人类较大的管理理论有35种，当前最前沿的管理理论是“学习型组织”和“企业再造”理论。
学习型组织理论已经引起世界上许多国家的重视，在中国也已引起国家经贸委等政府部门的重视，上海市政府已明确提出要把上海市建成“学习型城市”。全国已有一批企业正在积极创建“学习型企业”。“怎样创建学习型企业”已成为许多具有较强时代意识的企业领导人关注的热点。
什么是“学习型组织”
“五项修炼”理论的创立者美国彼得·圣吉认为：“学习型组织”，就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
那么如何描述学习型组织的本质？
我们认为学习型组织有以下6个要素：
（1）拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯；
（2）建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；
（3）形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化；
（4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力， 重在共同愿景时学时新；
（5）工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能， 提升人生价值；
（6）学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。
建立学习型组织的步骤
学者们认为建立学习型组织应有以下步骤：
步骤一：评估组织的学习情况
1.有没有做到鼓舞员工彼此分享学习成果？
2.有没有解决实际问题的计划？
3.是要我学习？还是我要学习？
4.员工头脑中有无组织愿景？能否主动适应愿景需要。
5.有没有组织鼓励员工，并为员工提供资源和条件促使员工实现自我导向的学习。
6.了解自己也了解大家的学习状况，在进行沟通的同时组织大家学习。
步骤二：增进组织学习积极性
学者们认为，不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应该以关心和谐的态度去动员员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。
步骤三：使学习能持续发展
1.保持共识建立完善的学习体制，有良好的制度，使员工都有影响力的行动。
2.通过教育使员工获得成功，而非帮他们做事。
3.提高员工解决问题的能力，把解决问题纳入生活方式。
步骤四：奖励冒险
每次危机都是学习的机会，它可使组织获得更多的成功。平时的危机是进步与成功的原料。在学习组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的一大要素。
步骤五：使员工成为学习资源
员工彼此之间就是相互学习的最大资源，倘若能善加运用，往往可以大大提升组织效能。为此，可先由员工进行自我评价使之深入反思他本人的各项能力与专长，再通过学习小组的资源目录帮助员工了解彼此的才能，并据此达到相互学习共同成长的目的。
步骤六：把学习引入工作
成功的学习具有三大特点：（1）学习与工作结合；（2）学习过程为启发过程；（3）学习亦即发现。
步骤七：通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标。而组织的远景是由员工群策群力铸成。
步骤八：将组织远景融入生活
学习型组织必须强调其远景转化为行动的原则，这就需要使之融入整个生活。
步骤九：系统思考
学者们认为，学习组织要通过回顾、目标、规则、继续进步、反馈、落实到行动这六个方面的系统努力来实现。
步骤十：明示未来努力的方向
要使上述所有的步骤得以彻底实行，就必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。
微软如何创建学习型组织
微软是怎样创建学习型企业的？首先要有正确的“学习”理念。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。为此，“微软”提出了四个原则：
第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了五大活动：
（1）事后分析活动。它要求每个项目组、 每个一切产品的部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。比尔·盖茨十分喜爱看这样的报告。
（2）过程审计。审计，我国单位都在搞，但是仅把审计作为一项重要的工作。而在微软，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象：我们的审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。
（3）休假会活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、 提高技巧、学习文件。
（4）小组间资源共享活动。 微软鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期的午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。
（5）“自食其果”活动。 微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评，从而得到学习。
第二、通过数量化的信息反馈学习。微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求（1）整个产品不能使用；（2）一种特性不能运行，并无替代方案；（3）一个产品不能应用，但是可以代替；（4）表面的、微小的问题。微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。
第三、以客户信息为依据进行学习。这是外部的信息反馈。学习有两种：一是通过内部获得的信息；二是从外部获得信息，即把客户信息作为重要的学习资源。微软每天获得6000个用户咨询电话的信息资源。为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，电话费由微软付款。因此，它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。
还有最终用户满意度调查。微软每年花50万美元进行用户满意度调查，包括三个满意度：①微软产品的满意度；②微软公司的满意度；③售后服务的满意度。
微软还开展评选“忠诚客户”活动，条件是：①对三个满意度都满意；②保证以后都买微软的产品；③向别人推荐微软产品。微软为什么会成功？就是因为它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。
第四、促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。微软公司为了交流共享，采取了三个措施。第一，成立共同操作、沟通系统。微软是个庞大的系统，需要高度的沟通。第二，开展相互交流活动。第三，开展“东走西瞧”活动。比尔·盖茨要求员工工作时间各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。
同样，美国苹果电脑公司的办公楼是桶形的，中间是草坪，上面摆着桌子和椅子，员工们工作时间可以通过电话相约一起去喝咖啡，聊聊思路，交流沟通，资源共享。达到相互学习的目的。
台湾企业如何创建学习型组织
台湾中屋机构公司把创建学习型企业分成四个阶段：
第一阶段——“薰”。让1000多名员工分成40个梯队。轮流上两天一夜课程。从开电梯小姐到高层经理，全部参加学习。花两年时间才全部“薰”完一遍。
第二阶段——学。让各部门组成读书会，学习“五项修炼”。把两名主管送到麻省理工学院学习。回来后配合中山大学系统思考与组织学习研究室，培养50名内部讲师。
第三阶段——习。自己消化教材，设计游戏，开展修炼活动。创办《学习人》刊物，交流、指导修炼。中屋公司与中山大学合作，推出“儿童系统思考冬令营”。因为他们发现成人有“思维定势”，应从儿童培养起。
第四阶段——用。将观念落实到组织。搭建新的学习架构，设计学习过程。
台湾企业的四条经验
1.创建学习型企业，不同于学习管理方法，它强调人类最根本的心灵改造，看不见、抓不到；也不像全面质量管理，有无数成功的案例和清楚的方法。作为创建学习型组织的先锋企业，难免会遇到困惑，要有思想准备，并敢于面对困难，不断学习，不断自我超越，不断改善心智模式，不断系统思考，才能实现。
2.如果我们用短期的策略，就只能学短期的东西。有余力的公司，应该将余力匀出来，为未来而学习。
3.通过五项修炼和学习型组织之路，没有明确的地图，每个团队都要辟出一条“自己的路”。
4.组织改造非一蹴可及，不论从哪条路切入，稳扎稳打才是唯一的“捷径”。
上海企业如何创建学习型组织
上海汇众汽车制造有限公司是从创建学习型班组开始，然后推广到创建学习型科室，最后建成学习型企业。他们开展了“三自活动”，即：自我发现，自我学习，自我解决问题。
中美上海施贵宝制药有限公司则是从管理创新着眼，从学习“五项修炼”下手，不断改善企业管理，逐步向学习型企业迈进。如结合“第一项修炼”——“自我超越”活动，开展了：“卓越经理证书”培训；“领导才能与团队建设”培训；
结合“第二项修炼”——“改善心智模式”活动，开展了：高级管理决策层反思总结活动。
结合“第三项修炼”——“建立共同愿景”活动，开展了：公司“个性系统”设计，包括：战略目标、形象口号、企业精神、核心价值、信念承诺、经营理念、职业道德、行为规范。
结合“第四项修炼”——“团队学习”活动，开展了：“绩效伙伴”学习活动；“静思”技能训练。
结合“第五项修炼”——“系统思考”活动，开展了：对传统管理模式与现代管理模式进行了九方面的系统分析比较；先后系统地组织了五项修炼、时间管理、领导才能、团队建设等活动。
宝钢集团是以组织机构团队化和重塑组织文化为主要内容，考虑如何创建学习型企业，详见表1、表2。
学习型企业的共同特点
学习型组织虽然各有不同，但有其共同之处：
1.有一个在周密计划的基础上敢于冒险、带头实践的领导者。
2.分层式的决策和对职工授权。
3.提倡一专多能，考核学习能力。
4.有共享学习并把它应用到工作中去的系统。
5.有一套鼓励职工有使命感，有主动精神的激励机制。
6.关心长期效果和对别人工作的影响。
7.建成具有横向组织功能的作业团体。
8.有学习别人日常经验的机会。
9.提倡信息反馈和信息展示。
总之，所谓学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的组织。学习是在个人、团队、组织或者组织相互作用的共同体中产生。学习是持续性的并可以战略性地加以运用的过程，而且可以统一到工作中或者跟工作同时进展。学习型组织，是把学习共享系统组合起来的组织。
表1 宝钢组织机构团队化主要内容
序号分类团队化组织机构
1管理核心 创新--以自主管理为主,自觉、自主、自律
"我要干"
民主平等讨论,"谁正确听谁的"
2工作主体 承办工作的个人及团队工作小组
3对谁负责 对用户负责;对工作结果负责;对
公司效益负责
4部门横向关系 工序服从,谁重要听谁的,自主协调
群体协作
5组织原则 民主基础上的有效集中
6人与人之间的关系 合作、信任、尊重、支持、沟通交流、相互
学习
7工作要素 信息+知识+能力+规则+追求创新
8业务处置权权责一致,谁负责办事,谁承担责任,谁
具有处置权限,领导担当教练并负责监管
9激励机制 个人智能提高,自我价值实现团队群体
体相互激励,按绩效予以物质与精神激励
10
组织形式 固定建制 柔性建制
厂、分厂、作业区、
团队工作小组、项目
班组、事业部、管理
组、攻关小组、产品
部……
开发小组、产销研一
体化推进小组
11
组织类型 学习型组织
12
对环境反应快速、敏捷
13
组织文化 团队文化、创新思维、集体主义
序号 传统组织机构
1控制--层次指挥链
"要我干"
上级支配下级,"谁大听谁的"
2领导、上级领导
3对上级负责;对直接领导负责
4专业化分工;上级协调
5首先集中领导下的民主
6岗位竞争、互相帮助
分工明确、沟通不够
7规则+制度+标准程序追求一致化
8"领导人的脑代,承办的人腿"部门领导处置决定权
9以层次阶梯,提拔职级.晋升激励为主,
辅以精神与物质激励
10
固定建制
部、处、室、厂、分厂、作业区、班组
11
劳动型组织
12
缓慢、迟钝
13
层极(权力)文化
表2 宝钢组织文化重塑的主要内容
重塑后
团队文化
开放观念 开放
创业意识 积极进取
市场观念、全局观念对用户负责,对公司负责,对工作结果负责
整体观念、组织观念工序服从、"谁正确听谁的"
民主、科学意识民主平等商议、"谁正确听谁的"
集体观念 集体主义、群体团结
价值观念 自我价值实现
主人翁意识自觉、自主、自律
创新意识 创新思维、"能不怕改进"
合作意识 合作、参与
忧患意识 心中有危机与风险、眼中有差距与不足
求实意识 说真话、说实话
重塑前
层次(权力)文化
开放观念 封闭
创业意识 立足守业
市场观念、全局观念
对直接领导负责,对上级负责
整体观念、组织观念
一级对一级负责、一级服从一级
民主、科学意识
一级领导一级,领导联系群众
集体观念 团结在领导周围
价值观念 领导的评价
主人翁意识
令行禁止
创新意识 循规蹈矩、"按规定要求去做"
合作意识 分工、竞争
忧患意识 自满、自足
求实意识 说领导愿意听的话
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