家族企业与家族管理，本文主要内容关键词为：家族企业论文,家族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
商家如是说：
李嘉诚（长江实业集团主席）
知人善任、惟才是用是吸引人才的关键。员工与我的关系非常好。我自己曾经也打过工，受过薪，我知道他们的希望是什么。所以，我的所有行政人员，包括非行政人员，在过去10年至20年，变动是所有的香港大公司中最小的，譬如高级行政人员流失率低于百分之一。为什么？第一，你给他好的待遇；第二，你给他好的前途，让他有一个责任感，你公司的成绩跟他是百分之百挂钩的；另外要有个制度，山高皇帝远，一个好人也会变坏。亲人并不一定就是亲信。比如说你有个表弟，当然是很亲了，但如果只是因为这样，你就重用他，事业就可能出问题。如果你用人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。虽然能力很重要，但一个人很有才干，每天却得派三个人看住他，这种人我宁可不要。
谢国民（泰国正大集团主席兼首席总裁）
家族企业一旦发展起来，容易产生纠纷，在家族内部也需要透明，上市后更需要透明。正大集团在香港上市后，我们家族学会并理解了这样一个道理：我们的公司已成为大众公司，我们要让大众理解我们，要把各种资料不断向小股东介绍，要把众多的小股东看作我们的大老板。没有大众股东的理解，他们怎么会投资我们的公司呢？世界经济越来越国际化，政府要拿出一套完整的、透明的法律法规，规定上市公司应该怎么做，以达到国际标准。
勃亚迪诺（安达信公司首席总裁）
家族式企业不是新事物，美国也有家族式企业。家族式企业迟早要消失，也许在第三、第四代就会消失。在亚洲，家族企业一时还难以改变，有的上市了，但家族还是大股东，如果像欧美国家那样，成立董事会，董事会也难以对家族企业进行监督。企业管治的任务应由团队负责，而不是某一个具体的个人。企业要形成一种问责制和利润不断追求的态度。
尹明善（力帆集团总裁）
力帆集团至今依然是家族式管理。高层管理人员中有5%是家族成员，担任着最重要的职位；其他90%以上的管理者都是非亲非故的人才。家族式管理不太先进，也不是很好的办法，但在中国这样的经济形势和环境下，家族式管理还得坚持。原因一是中国法制不健全，二是中国人的职业素养不高。国外法律规定，一个人离单位之后，三年之内不得从事与原行业有竞争性的工作，但在中国就可以这么干。四川有句俗话：徒弟学到手，师傅去讨口。创业之初，有个合伙人，是我的学生，平时恭恭敬敬，两年后就兴风作浪了。一天，他提着一口箱子来找我：“尹老师，我要离开公司，这里是公司的机密文件，你愿不愿意拿一百万来换？”我的愤怒是可想而知的。此事终于酿成一场官司，前后打了五年，花费了无数精力和上千万的代价才最终摆平。创业之初，忠诚比什么都重要，因此我们必须用人唯亲，用人唯情，但这种做法形成的是“奴才大于人才”，导致企业永远长不大。以后我慢慢学会了贤亲并举，任人唯亲是为了求稳定，任人唯贤是为了求发展。我看家族式管理的前景在中国应该是“五十年不变”。
郭凡生（慧聪商务网董事长兼总裁）
当初慧聪创业的时候，大学生根本招不进来，我的两个侄子大学毕业愿意跟着我干，我自然求之不得。现在他们两个一个是市场研究所的所长，一个是广电专业公司的总经理。市场研究所是慧聪利润增长最快的子公司，而广电公司则是每年赢利最多的。这样能干的侄子要是有100个，那我才乐呢。
相反，我还有一个亲戚也在公司里，但职位一直很低。目前慧聪公司有不少人都是我的亲戚朋友。只要你首先从企业利益出发，举贤应该不避亲。我的一个侄女前两年大学毕业，要来慧聪，我没有让她来，因为我用不上。前不久我又把她从别的公司挖来了，因为慧聪要为上市做准备，她工作过一段时间以后，已经成了这方面的人才。我们挖她的工资比外边低，但她照样愿意给我干。
我的侄子最初在公司里搞对象时，我还真觉得有点别扭。后来我明白了，只要你一碗水端平，没有什么不好管的。有一次我一个侄子的对象犯了错误，在公司的听证会上被批评得哇哇地哭，要说她在慧聪也算是元老了，是公司非常重要的高级管理人员，而且还是董事，这么多层关系合在一起，我也头疼。但批评、处分该怎么处理就得怎么处理，因为员工都在那里看着呢。
我鼓励员工在公司内部搞对象，这样我在住房等福利上还可以省掉不少钱呢。我希望整个慧聪变成一个大家族。说实在的，我的很多亲戚也不如我跟那些老慧聪人的关系亲，生死之交嘛，那种关系都溶在血肉里了。
大家庭真的很好。
荣海（西安海星科技实业集团公司董事长兼总裁）
经济学家与企业家看家族式管理是两个不同的角度。我在搞海星之前是一个高校教师，应该说可以接受到很先进的管理理论。在1993年的时候，我在公司里进行了一次大清洗，包括亲戚、同学、朋友、但是后来发现，家族式管理在中国有它的道理。
中国面临的一个非常现实的状况就是企业之间、企业与客户之间缺乏商业道德、商业规则和商业秩序，这是一个政府的社会，还不是一个企业的社会，真正的市场经济秩序还没有完全建立起来。从某种程度上讲，家族式管理变成了一个自卫措施。
我也在思考克服家族式管理弊端的出路，我认为改变这种状况就一定要培养一批职业经理人，他们的崛起无论对于民营企业还是国有企业都同样重要。这种人必须具有良好的职业操作、职业培训和职业素质，他们是大老板、大企业的坚实基础。我认为，一个社会的发展包括整个国家经济的腾飞，绝不可能是只有一批小老板而没有大老板，或是只是一批小企业而没有大企业。
强调职业经理人并不意味着拒绝所有亲近你的人，当你的同学、朋友，哪怕是你过去生意上的对手，在最困难的时候投奔你时，你千万不要排斥他，关键是他进了公司后，你的制度是否能够制约他，是否能够与其他员工一样一视同仁。所以作为民营企业，我们特别强调制度下的情感管理。（王琳）
双赢的方针其实在民营企业家中被执行得最好。尽管他们并没有太多的管理理论，但是他们都知道对于小企业来说，团结才有力量。
学者如是说：
刘伟（北京大学经济管理学院副院长）
新经济时代不是官员的时代，而应当是企业家的时代。在中国目前的情形下，要造就出真正意义上的企业家，在相当大程度上，要寄希望于改革开放后崛起的民营企业。然而现在的民营企业制度与历史对它的要求尚有很大的距离，比如从产权制度上讲存在两大问题：一是民营企业家企不分，二是产权不清。
企业家企不分，只能造就出家长，却不能造就出企业家！难以培养职业经理人。民营企业没有合适的人选就找儿子，儿子不行就找孙子，这种家族式企业的管理质量递减。
周其仁（北大中国经济研究中心教授）
在正在到来的企业家时代，成批量培养职业经理人十分重要，不论是家族式还是非家族式，除了管理和制度，还有信用和信誉。
许经勇（温州大学经济学院教授）
现在，在温州民营企业内部，企业主同管理人员有血缘关系的已经占到雇拥总人数的74%以上。这种家族式管理普遍存在于民营企业。
这种关系不是建立在商业原则的基础上，而是建立在中国传统社会个人差序结构基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范，维护企业存在和发展的不是商业的利益关系，而是所谓个人之间的情感和信任关系等等。判断一个企业是否是家族企业和家族式管理，其重要标志就在于企业的最终决策。
家族式企业最明显的标志，就在于经营管理的最终决策权是在“家长”手中，采取集权化的领导。尽管温州有一些民营企业，也把社会招聘来的专业人才，安排从事中高层管理工作，却很难将企业主的最终决策权让渡出来。评价一家民营企业是否属于现代企业不在于形式上，而在于本质上是否存在一种机制，使已经确立起来的新体制得到保证。
当然，家族式管理有它的优点。它直接利用中国传统家族制度和伦理道德资源，来达到降低企业管理的制度成本，这对于处在原始积累阶段的民营企业来说，是至关重要的。在现代企业制度和管理模式尚未确立的时候，家族式管理自然而然承担起整合社会资源的作用。家族式管理的相对合理性表现在：家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦，不计报酬地勤奋工作，这在创业初级阶段发挥了重大作用；传统家族制度中的等级制度和“遵上”、“忠信”、“服从”观念，以及家族成员彼此高度的认同感和一体感，并且自然而然地在民营企业中形成这种家长制权威，这就有利于在企业经营管理过程中，减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本。
但是，一旦民营企业完成原始积累，依然过分依赖于传统家族制度来整合企业资源将会严重束缚企业的进一步发展。家族企业对外的封闭性制约了其更充分地利用外部资源。这种内外有别的差序结构天然地会对外产生一种排斥性，并且在内部形成一种板块式的结构，最终阻碍企业发展。譬如在融资方面，社会公众性公司比家族式企业能更多吸纳社会资金，而这正是企业扩大规模，开拓市场最重要的问题；家族企业“近亲繁殖”、“宗派主义”和“圈子文化”现象严重，限制了多渠道吸纳优秀人才；过分依赖情感的作用必然削弱企业管理者的“制度意识”。（齐力）