我国连锁商业集团化经营战略研究，本文主要内容关键词为：战略研究论文,我国论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
【中图分类号】F713.3 【文献标识码】A 【文章编号】1008-2778(2000)06-0023-04
一、连锁商业的出路在于集团化经营
连锁经营是现代商业流通领域的一种经营方式和组织形式。它的实质是把现代大工业、大生产的组织管理原理应用于传统商品流通，改变过去那种购销一体、柜台服务、单体核算的小商品经营模式，实现商品交易活动规模化、集约化，为商品交易活动创造更多的盈利机会，最终达到获取规模效益的目标。因而，这种经营形式从诞生之日起就受到了商家的青睐，已成为当今世界各国零售商业普遍采用的经营形式。在一些发达国家，连锁经营约占市场销售的1/3，如美国已高达60%左右。我国连锁业起步于90年代初，经过不到10年的时间，1998年底发展到1150余家，店铺21500多个，实现销售额600亿，约占社会商品零总额的2%左右。应该说，我国连锁业从无到有，发展规模迅速，实属不易。然而，我们不应讳言，我国连锁业的发展还不尽如人意，离构建初衷还相差甚远，运作过程中还存在不少问题，其中一个突出的问题是：“小、散、乱”。由于小散乱，目前我国连锁业普遍存在采购成本过高、交易费用过大、商品价格偏高等弊端，严重制约着连锁业健康有序的发展，并直接影响着连锁业的整体规模效益。据《中国商报》报道，国内贸易局商业信息中心对全国1400多个连锁店统计监测显示，1999年一季度与上年同季相比，其零售额下降了约33%，倒闭企业约为12%。造成连锁业出现这种局面的原因很多。笔者认为，一个重要而直接的原因是，目前我国连锁经营规模太小、单体公司太多、配送滞后、缺乏整体经营规模；且又多属于各行各业各部门、条块分割、各自为政、分散经营、重复建设、低层次竞争，使连锁经营的规模优势与效益难以凸现。连锁业要摆脱这种“开了商店，赔了本钱”的不利局面，步入健康发展轨道，就必须从根本上改变这种形聚神散的、连而不锁的粗放式经营模式。通过对我国连锁业实施资产重组、结构重构，构筑与培育我国大型连锁集团，实行连锁集团化经营。
二、实施集团化经营战略的可能性
从构建大商业、大贸易，走持续发展的角度来看，实施连锁商业集团化战略是一种必然的发展趋势。但这一趋势仅仅反映出我国商业在21世纪发展中的一种合理预期，至于能否构建连锁集团，走集团化经营之路，还要看其条件与时机是否成熟。目前，理论界对于是否应组建大型连锁集团众说纷纭，莫衷一是。笔者认为，我国已初步具备构筑21世纪商业连锁集团化经营的条件。
（一）改革开放20多年来，我国已成为世界上少数几个经济持续发展的国家之一，综合国力不断增强，1998年我国GNP为79553亿人民币，按当年人民币对美元的平均汇率计算，约为9666亿美元。据联合国世界银行最新统计，我国已跃入世界经济总量的前7名，人均GNP达到了860美元左右。按国际开办连锁店理论分析，当人均GNP达到250-600美元时，可开办初级单体连锁店；当人均GNP达到600-800美元时，则可组建大型连锁集团，实施国际化、规模化经营。从这一理论划分来看，我国目前已基本具备了构筑连锁集团、实施集团化经营战略的物质基础。
（二）国际经济和全球贸易自由化的发展，既有力地呼唤我国连锁集团的构筑，也为连锁集团的培育创造了良好的国际环境。一方面，国际经济正向多极化、多元化格局发展，各国贸易呈现集中化和规模化的发展趋势。据统计，1996年全世界企业兼并案达22729起，金额为1.14万亿美元，发达国家正进入新一轮大型公司时代，均企盼通过并购重组大型商贸集团，获取规模效益；另一方面，随着我国流通领域改革的深入尤其是加入世贸组织在即，可以预料，由于贸易自由化及关税保护政策的逐步消失，贸易将形成全球化发展态势，国内外消费市场的界限将被打破，会有越来越多的享有国民待遇的外国服务贸易业特别是连锁商业公司进入我国流通领域，形成竞争局面。面对如此严峻的竞争态势，如果我们不构建大型连锁集团，走集团化经营之路，失去的不仅仅是国内商业市场，重要的是失去了在21世纪中国商业参与市场竞争、发展我国商业的良机。由此可见，经济全球化自由发展趋势为我国组建大型连锁集团提供了契机。
（三）买方市场的形成及国内消费者需求与理念的演变，是构建连锁集团的巨大推动力。进入90年代，消费者的消费观念、消费方式、消费偏好呈现个性化、多元化、异质化等特征，消费已进入消费选择时代。在这一时代，消费者的需求已从过去单纯注重使用价值演变为既满足使用价值又要满足消费价值。面对消费者需求与理念的演变，消费需求的选择性决定着我国连锁商业的发展应由初级的、单体的、小型化的向汇纳商流、物流、信息流、服务流为一体的、以实现购物、休闲、美食、娱乐、便利与良好售后服务等具有整合功能的集团化方向发展。而顺应这一变化潮流，就必须将那些分散的、单体的、小而全的连锁店铺，通过改组、兼并、收购、股份制改造等现代企业形式实行资产重组与重构，组建与培育符合现代企业运行机制的大型连锁集团或公司。只有建立连锁集团并实行集团化经营，才能在买方市场条件下较好地满足消费者选择性需求。只有满足消费者的需求，连锁商业才有广阔的市场，旺盛的生命力，才能持续稳定发展。
三、实施集团化经营的战略选择
（一）以资本为纽带，在国有商业战略性改组与结构调整中推进股份制连锁商业集团的构架
当前，我国国有商业正在进行战略性改组改制，通过“抓大放小”，收缩国有商业过长过大的战线，迅速集聚一定的商业资本，构建与培育一批大型的、起引导作用的商业集团。在结构调整过程中，鼓励与支持连锁商业通过改组改制发展连锁集团，壮大连锁经营规模，将是现在与将来商业流通领域面临的一个重要课题。从世界零售发展来观察，一些著名的跨国连锁公司无一不是在改组改制中使自己迅速发展壮大。如美国梅西与彭尼两大公司，前者成立于1858年，采用传统百货业经营，后者成立于1902年，采用连锁经营，1921年两公司销售额相等，均为0.46亿美元，然而到1962年，后者只用了20年就赶上并超过了梅西公司60年所走过的道路，销售额为15亿美元，拥有1700家连锁分店，而梅西公司为5.4亿美元，只拥有140家单体百货店。可见，在改制改组的商业变革中，构建股份制连锁集团，走连锁集团化之路，是商业发展的最佳选择。首先，以资本为纽带，建立股份制的母子集团公司，根据各子公司参股、控股的份额大小，形成企业利益共同体连锁；其次，以母公司为主体，对各子公司实行优化组合、资产重组，形成企业集团的组织结构体制连锁；再次，通过并购、控股、参股等形式，实行强者并购弱者、母公司控股子公司形成企业集团的控制体制连锁；最后，以名商场、名店为龙头组建控制公司，对集团内各子公司实行统一店名、统一配送、统一定价、统一管理，发挥大型连锁集团的优势与影响，形成以集团核心层为主体的经营管理体制连锁。总之，通过构建大型股份制连锁集团，实现适度规模经营。
（二）以“抓大放小”、建立现代企业制度为契机，构建多种所有制并存的混合式连锁经营集团
“抓大放小”，就商业领域来讲，是指抓住一批效益好，市场占有率高的“名、优、特”商业企业，使其按国际惯例和现代企业制度，通过兼并、控股、参股等形式，迅速组建与扩张成一定规模的商业连锁集团。在“抓大放小”过程中，连锁商业集团要依托股份制这种现代企业形式，融合多种所有制力量，扩充连锁集团的实力，走低成本扩张之路。一是可以融合大型零售企业组建零售连锁集团，即充分利用零售企业的设备、销售网络、资金、人员及零售业在消费者心中的信誉度、市场占有率高等优势，组建零售连锁集团；二是组建产融结合的新型连锁集团，即通过与融资部门与厂商的融合，以保证连锁集团运作过程中的融资便利和商品渠道的畅通，建立新型的产、融、商协作关系；三是通过参股、控股或直接投资等形式组建控股连锁集团。总之，我国商业的发展一定要以“抓大放小”为契机，融合多种所有制成份构建符合国情的混合式连锁集团，走一条低成本扩张的发展之路。
（三）选择若干大型连锁企业作为国家授权投资机构的试点，加速我国连锁商业集团的构建
近几年来，我国已建立了一批有一定规模与实力的连锁商业企业，相当一批连锁企业已经具备了国有资产经营的经验与能力。将大型连锁企业列入国家授权投资机构的范畴进行投资试点，不仅有利于推动商业企业现代公司制度的建立，也有利于产权经营和资产流动，完成国有商业资产的重组重构，保证国有资产的保值增值，促进我国商业企业迅速成长为具有国际竞争力的大型商业“航空母舰”，也有利于国家通过大型连锁集团来调控市场、平抑物价、指导生产、引导消费。因此，以现有大型商业集团为基础组建大型连锁商业集团，并作为国家授权的投资机构，是商业步入21世纪走持续发展的重要举措。
四、实施连锁商业集团化经营战略几个层面的思考
（一）从政策层面来看，实施连锁商业集团经营战略，政府应加大政策扶持力度与宏观指导
发展连锁集团需要政府在政策上给予扶持与实践上的指导。因为，我国连锁经营是在改革缺乏规范的情况下进行的，容易形成一些貌合神离、连而不锁的连锁公司；另一方面，大型连锁公司以国有资产投资兴办居多，政府如不加以政策上的规范与指导，就容易出现盲目投资、乱铺摊子，造成国有资产流失与投资的失控。因此，政府必须在政策上给予扶持与实践的指导。首先，政府要像对待组建工业集团那样重视商业锁集团的构建，在贷款、税收、网点建设等方面给予政策扶持；其次，在宏观决策上要制定一套有关连锁集团发展的战略，规范连锁运作过程，避免盲目投资、盲目发展；再次，还应打破地方保护主义，改变现在只欢迎境外商家开店，而排斥国内异地开店的怪现象，鼓励国内商家异地开办连锁分店；第四，可在企业自愿的基础上，由政府牵线搭桥组建区域性乃至全国性的大型连锁集团，实施连锁集团化经营。
（二）从物流层面来考虑，实施连锁商业集团化经营战略，应着力培育与构建集团配送中心
连锁商业实施集团化经营的关键是配送。只有建立统一的配送中心，实行集团内高效运作，才能降低进货成本，使流通交易费用减少到最低程度，获取连锁商业的价格优势，使连锁集团的整体规模效益得以显现。因此，连锁集团化经营的成败与生命力就在于建立统一的配送中心。从世界范围来看，一些国际大型连锁集团都建有自己的配送中心，担负着各子公司的货源供应。如美国著名Wal-Mart公司就在全美建有24个自动配送中心，负责向各子公司直接供应85%的货源；在亚太地区，Wal-Mart公司于1983年花费了240万美元发射了一颗商用卫星用于商品信息资讯与商品配送，只要在卫星覆盖范围内，做到24小时货源到位。正是这种高效的配送，使Wal-Mart近年来一直执掌全球零售业之牛耳。然而，我国配送中心的建设，却一直滞后连锁业的发展，一些建有商品配送中心的企业，其配送能力也仅达到30%左右，多数企业还远未达到盈亏临界点，从而使零售价格长期居高不下，影响着连锁商业集团的发展。由于没有一个运行良好的配送中心，连锁集团的运作只能是空壳运作，集团内各子公司与总公司必然出现貌合神离的现象。所以，组建连锁集团，实施集团化经营战略，应重点加强配送中心的建设。
（三）从管理层面分析，实施连锁商业集团化经营战略，必须完善企业内部管理机制
连锁集团化经营只是商业经营的一种组织形式，它取代不了连锁集团的内部管理，连锁商业可能因为采取集团化经营获得规模效益，但也可能因为集团内管理不善而失去连锁集团经营的优势。因此，实施连锁集团化经营必须强化其内部管理机制。首先，应处理好集团内的统一管理与分权管理。连锁集团要正确处理集权与分权的关系就必须正确把握连锁集团作为企业与市场中介的双重协调机制，即组织协调与市场协调。如果只有市场协调，而没有组织措施，连锁集团很容易变成一个松散的联合体；如果只有组织措施而缺少市场交易对组织的协调，那么，连锁集团很容易滑入高度集权的误区。因此，正确处理连锁集团内集权与分权的关系，是发挥连锁集团综合优势的关键。其次，应完善集团内部财务管理机制。内部财务管理是连锁商业经营的的最基础的环节，是建立现代商业企业制度的一个重要组成部分，连锁商业集团化经营的成败在很大程度上取决于集团内部的财务资金管理。完善企业内的财务管理，重点应放在建立健全一套内部财务控制机制上，对企业的资产、存货、负债及税后利润的分配等，能及时、真实、客观、完整反映在会计报表上，以便及时进行事前监督、事后检查。第三，建立“以人本管理为中心”的自我激励机制，通过激发人们潜在的能动性，发挥其内在潜能。当今世界一些在经营管理方面获得成功的企业，无一不是以实行“以人本管理为中心”的激励机制来激发人们潜在的能动性，搞活企业。哈佛大学教授William·James研究发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%～30%的能力即可保住职业，如受到充分激励，则可发挥到80%～90%。可见，员工的积极性与潜能的发挥是需要激励的，我国连锁商业集团的管理者应以此为鉴。