组织敏捷性的形成机理模型与实证研究，本文主要内容关键词为：机理论文,模型论文,实证研究论文,组织论文,敏捷性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化、网络经济与知识经济的快速发展，顾客需求日益多样化和个性化，产品生命周期缩短、顾客对产品和服务的期望提高，大量企业正面临着任意批量订单生产、全球生产网络、大规模定制等诸多挑战，因此，注重提高敏捷性以应对动态复杂化的经营环境显得尤为重要。组织敏捷性的最新研究已不仅限于敏捷制造领域，而是正在尝试从理论角度将其发展成适用于各种组织的可操作化构念。学者们认为，组织敏捷性这个构念有3个重要的维度：客户敏捷性、合作伙伴敏捷性和运营敏捷性[3]。动态能力观是检验组织敏捷性和企业绩效之间关系的理论基础[2,3]。根据动态能力观，SAMBAMURTHY等[4]提出组织敏捷性是一种重要的战略性资源和能力，它使企业可以迅速适应快速变化的商业环境。FERRIER等[5]也发现，企业可以通过有效的整合并发展内外部复杂的资源和能力来提高其竞争力。SAMBAMURTHY等[4]还指出，通过开发敏捷性资源，企业可以更好地执行更复杂的任务，从而增强竞争优势，然而，尽管他们提出了影响企业绩效的组织敏捷性的3个维度，但帮助企业重塑和重构这几种敏捷性以维持企业竞争优势的关键因素还有待研究。2008年开始席卷全球的经济危机加剧了企业经营环境的动荡和不确定性，大量无法敏捷应对环境变化的企业深受打击，这使得组织敏捷性形成机理问题的研究日益紧迫。本文以战略管理和信息系统领域的前沿理论(动态能力观和流程基础观)为研究视角，将IT敏捷性、组织敏捷性、业务流程与企业绩效纳入统一的理论框架，实证分析组织敏捷性的形成机理。
1 理论模型与研究假设
1.1 动态能力与流程基础观
基于动态能力观和流程基础观建立模型。动态能力观建立在资源基础观(RBV)之上，BARNEY[6]的RBV理论认为，异质性资源可以创造持续的竞争优势。拥有超级资源的企业可以获得持续的超额回报，这些资源受到隔离机制的保护，可防止资源在竞争对手中的扩散。但许多学者指出了RBV在描述资源对企业竞争优势的作用机理方面的局限性，没有分析资源是如何决定竞争优势的[7]，这样就形成了“过程黑箱”。此外，RBV在解释动态环境下的企业可持续竞争优势方面也遭遇了尴尬。动态能力观则弥补了RBV的不足，它将RBV拓展到了能力演化的领域，动态能力[8]是企业整合、建立并重构内外部能力以适应快速变化的环境的能力。EISENHARDT等[2]认为，动态能力的增强主要因为企业能够获取、整合配置资源，并且重构内外部的能力来适应快速变化的环境。
流程基础观[9～11]关注于使能者和业务流程之间的互动。SOH等[9]认为，IT使能者对企业绩效产生影响有赖于企业3个过程的互动：①IT转换过程使IT投入变成IT资产；②IT应用过程使IT资产产生影响；③竞争过程使IT影响转换成组织绩效。BARUA等[10]提出，如果IT首先影响经营层面的变量(例如，制造企业的能量利用和存货周转)，那么，这些中介变量将会影响更高层面的变量(如生产率和利润率)。从本质上分析，流程基础观将业务流程视为IT投入与企业绩效之间的中介变量。
1.2 技术敏捷性和组织敏捷性
在本研究中引入了技术敏捷性的概念，所谓技术敏捷性就是企业对技术变革快速响应的能力。在动态环境中，技术创新不断涌现，企业必须保持足够的敏捷性以适应环境变化并重组必要的资源以响应和利用这些技术变化。组织敏捷性的实现是基于持续性的业务流程再造，而这种流程再造需要柔性技术的支持，因此，从理论角度分析，技术敏捷性是组织敏捷性的重要前因变量。即，企业如何对技术变化做出反应将决定组织敏捷性。SAMBAMURTHY等[4]认为，组织敏捷性是指企业探测市场中创新的机遇并快速地通过获得、聚集和重构必要的资源(例如资产、知识和关系)以把握机遇，他们将组织敏捷性细化为客户敏捷性、合作伙伴敏捷性和运营敏捷性，认为形成这3种敏捷性的企业在竞争中将处于有利地位，从而形成企业的竞争优势。EISENHARDT等[2]的研究表明，在动态环境中，组织敏捷性可帮助企业获得竞争优势。综上，提出了本研究的理论模型(见图1)。
图1 理论模型
1.3 研究假设
很多文献研究证明了IT对组织敏捷性和企业竞争优势的贡献[4，9，12]，但现有文献关于IT对组织影响的检验多侧重于对技术本身的应用。然而，当IT已逐渐成为可交易商品时，其创造企业竞争优势的能力便消失了。在这种环境下，企业如何管理IT并对变化做出响应决定其适应环境的能力并最终决定其维持竞争优势的能力，因此，技术敏捷性(而不是技术本身)才是组织敏捷性关键前因。对技术革新快速响应的能力使企业可以形成客户敏捷性、合作伙伴敏捷性和运营敏捷性。支持这几种敏捷性的结构可能各不相同，他们对客户、合作伙伴和运营的反应灵活性能力很大程度上取决于其获得和应用IT的能力。由此，提出如下假设：
假设1 技术敏捷性对组织敏捷性(客户敏捷性、合作伙伴敏捷性和运营敏捷性)具有正向影响。
动态能力观主要研究企业如何拥有独具特色的战略流程和组织流程(如产品开发)，通过操控资源来形成新的价值创造战略。因此，对业务流程(诸如企业对市场响应的速度、产品质量和生产效率)的成功管理是企业长期可持续发展的根本。TEECE等[8]将流程视为动态能力分析框架的基础性单元，动态能力观分析了组织敏捷性对企业绩效的正向作用，而流程基础观提出组织的使能者必须首先影响业务流程，然后再影响企业绩效。据此，提出组织敏捷性与企业绩效之间的关系必然以业务流程为中介，这一理论基础形成了假设2和假设3(表1对所有假设以及在模型中所检验的具体关系进行了详细阐述)：
假设2 组织敏捷性(客户敏捷性、合作伙伴敏捷性和运营敏捷性)对业务流程(如企业的市场响应速度、产品质量和生产效率)具有正向影响。
假设3 由组织敏捷性所推动的业务流程(如市场响应速度、产品质量和生产效率)对组织绩效(财务绩效和市场绩效)具有正向影响。
2 实证研究
2.1 问卷设计与效度检验
本研究采用调查的方法收集了巴西汽车制造业的数据，分析单位针对业务工厂层面。目前，学者们普遍认同调查方法是理解组织行为的一种有效的方法，但同时也指出了这种方法存在的不足之处，如信息偏倚和内容效度、无应答偏倚、共同方法变异(CMV)、同源偏差等。对此，本研究采取了极其谨慎的方法来使这类问题最小化。
采用与STUMP等[13]以往的研究相类似的策略，尽量减少潜在的追溯偏见。通过文献回顾，对学者、专家、实践者的访谈，以及分类测验来进行的这些分析、比较和三角测量，保证了构念和与之相关的量表的内容效度并且使得信息偏倚最小化。
问卷采用5点量表形式，其中有些选项是从类似研究中修改而来[14]。因为不能完全使用既有的量表，所以，本研究在对行业专家和从业人员进行半结构式访谈的基础上，开发并完善了一些新的构念。为了确定无应答偏倚，用t检验来比较早期回应者和晚期回应者。回收的前70％的问卷被定义为早期回应者，而其余的30％被视为晚期回应者并因此被视作最终没有回应调查的代表企业。对所有变量执行t检验，以比较早期和晚期的回应。结果发现在任何变量中，早期和晚期回应者之间无明显差异，这表明无应答偏倚现象不存在。
还采取了一些方法来减少CMV。首先，问卷准备过程中考虑到了CMV的主要成因，例如共同评价者效应、选项特征效应、选项背景效应和测量背景效应[15]。这样就避免了共同评价者效应中最关注的社会期许性效应。还通过对大量在巴西汽车制造业工作人员进行问卷预测试，避免了选项特征效应中最重要选项的模糊性[16]。此外，将问卷中一些选项的编码进行了调换，其中还在问卷中插入了一些半开放式问题，以使回答者不会陷入李克特量表或者是语义差态度表的模式误区。
研究中，对收集的数据使用了哈曼的单因子检验来判断CMV。研究结果表明，既没有出现因子分析中的单因子，也没有出现一个代表独立变量协方差的通用因子，同时也没有出现标准变数，以此排除了CMV干扰的可能性。此外，问卷选项摘自于大型量表问卷，回答者无法猜出本研究的目的，从而使他们的回答能够保持前后一致。所以并没有发现CMV问题。
研究中还制定了策略来减少同源偏差：首先，受访者会被问及与其当前生产方法相关的问题。以往的研究表明，被访者的回忆在经历较短的时期内是稳定的。其次，通过实地调查和文献回顾来确认回答者的一致性和可靠性。最后，将受访者的回答与可获得的档案数据和公共数据(例如，公司的简介和商业出版物上面的文章)进行了比较。所有这些比较和程序，使笔者确信被访者是准确可靠的信息来源。
2.2 样本与数据收集
样本数据来自巴西汽车制造业，该行业是动态能力应用的理想环境(因为其顾客品味、合理成本要求以及多边合作伙伴关系的快速变化)。巴西拥有来自美国、欧洲和日本的轿车制造商，它们为全球市场制造汽车，面临日益激烈的竞争，巴西的制造商和供应商已采用了弹性技术来提高组织敏捷性，以适应客户、合作伙伴和运营的快速变化[17]。通过巴西汽车制造协会和巴西汽车供应商协会的名单列表获得了样本。此外，与巴西的《汽车新闻》杂志对这两个协会名单列表进行了交叉检查。在结合了这些数据的来源并删除重复的条目以后，将问卷邮寄给巴西汽车制造业的493家制造业务单位(包括组装商和供应商)，接收者为工厂或分公司层面的高管(如工厂经理、制造总监、采购经理等)，调查共回收136份有效问卷，反馈率为27.6％。
2.3 数据分析处理
2.3.1 构念的测量
本研究包括三层面变量：组织敏捷性、业务流程和企业绩效。其中，组织敏捷性包括技术敏捷性(TA)、客户敏捷性(CA)、运营敏捷性(OA)、合作伙伴敏捷性(PA)。业务流程包括市场响应速度(SM)、产品质量(QU)和生产效率(EF)①。企业绩效包括市场绩效(MP)和财务绩效(FP)②。进行了验证性因子分析(CFA)并评估了构念的信度，结果表明，所有构念的综合信度测量的Cronbach's α值均远大于0.7，在可接受范围内。每个构念的聚合效度和区分效度通过“AVE”来验证，这个值大于其与其他构念之间的相关系数[17]。检查了所有问题选项的偏度和峰度，以评估数据的正态分布。按照有关文献建议的标准[18]，所有的选项表明偏度值介于+2和-2之间，偏度值低于标准差值的2倍，满足了假设正态性的要求。
2.3.2 假设检验
选择偏最小二乘法(PLS)作为估计方法，PLS是一种结构方程模型的技术工具。这种方法对样本容量和残差分布的要求最小[19]。PLS没有提供针对路径系数显著性的统计检验，而bootstrap方法可以用于建立一个分布，通过反复分析不同的子样本数据来确定路径系数显著性的统计值。本研究用此方法来计算路径系数并检验其显著性。每个构念测量值的系数可以解释为主成分因子分析中的系数。路径可以解释为回归分析中标准化的beta权重。PLS分析和bootstrap检验的结果见表2。在从技术敏捷性到组织敏捷性的第1层面路径中(假设1)，从技术敏捷性到客户敏捷性和合作伙伴敏捷性的路径是显著的(1％)，而到运营敏捷性的路径更为显著(5％)。这个结论有力支持了假设1，说明技术敏捷性对组织敏捷性具有正面影响。技术敏捷性对合作伙伴敏捷性的影响最大，其路径系数为0.53，其次是客户敏捷性(0.45)和操作敏捷性(0.19)。第2层面的路径出现了分化，假设2是关于组织敏捷性对业务流程的影响。对客户敏捷性而言，它到产品质量的路径显著性达到了5％，其路径系数为0.19，而它到市场响应速度和生产效率的路径则不太显著。关于合作伙伴敏捷性，其到业务流程路径的测量值均不显著。关于运营敏捷性，它到市场响应速度和产品质量的路径显著性达到1％，路径系数均为0.32，而其到生产效率的路径则不显著。第3层面路径中，从业务流程到企业绩效(假设3)得到了有力的支持。3个业务流程中间变量中的2个(市场响应速度和产品质量)均对市场绩效的路径具有正向的显著影响(同时达到1％水平，路径系数分别为0.17和0.63)。3个业务流程变量均对财务绩效具有正向的显著影响(市场响应速度达到0.10，其路径系数为0.17，产品质量达到1％，其路径系数为0.57)。鉴于以上结果，假设3得到了支持。总体而言，检验结果支持了本文的模型，说明了技术敏捷性是组织敏捷性的一个重要前因变量，并且组织敏捷性通过业务流程这一中介变量来影响企业的绩效。
3 结论与展望
3.1 研究结论与启示
研究结果表明：①技术敏捷性是组织敏捷性(客户敏捷性、合作伙伴敏捷性、运营敏捷性)的一个重要的前因变量；②组织敏捷性部分地影响业务流程(市场响应速度、产品质量和生产效率)；③业务流程整体上影响企业的市场绩效和财务绩效。数据分析结果有力支持了技术敏捷性是组织敏捷性的前因变量这一假设。这个结论拓展了关于组织敏捷性研究的知识体系，它表明为了提高敏捷性，企业首先需要拥有技术敏捷性。
本研究发现，技术敏捷性对合作伙伴和客户敏捷性的影响要强于其对运营敏捷性的影响。这就意味着企业关注于技术将会对合作伙伴和客户等外部关系而不是内部运营具有战略性意义。进一步来说，这些发现表明不是IT本身而是对IT的战略性运用为组织创造了价值。应用这个研究结论时需注意本文的样本数据仅涉及汽车产业，在这个产业中企业与客户和合作伙伴之间的关系至关重要。然而，在当今全球化商务环境的竞争背景之下，就多边合作伙伴关系和满足客户这一点而言，多数企业都处于类似的环境之中。
第2层面检验的是组织敏捷性与业务流程的关系，这一点得到了部分的支持。在组织敏捷性的3个维度中只有2个(客户敏捷性和运营敏捷性)对业务流程中的某些部分(市场响应速度、产品质量、生产效率)有显著影响。对于客户敏捷性，它到产品质量的路径得到了显著的统计结果。这一发现强调了敏捷性在满足客户质量预期方面的作用。然而，它对于业务流程中的市场响应速度和生产效率没有重大影响。对于运营敏捷性，它到市场响应速度和产品质量的路径得到了显著的统计结果，而且路径系数也是一样。它对生产效率的影响不够显著，这一点某种程度上不符合直觉判断。一种可能的解释就是运营敏捷性是在必要的时候重构业务流程的能力，因为变革是有代价的而且有时可能会制造混乱，所以出现了这个结果。有趣的是，笔者发现对于合作伙伴敏捷性，没有任何一条通往业务流程的路径的测量结果是显著的。考虑到这单个业务流程的量表主要都在企业内部，所以这个结果是可以理解的。对管理者的启示就是，应当对客户需求保持高度的敏感并有针对性地设计产品。此外，重构生产线以便快速将产品投放市场也至关重要。
业务流程中的2个量(市场响应速度和产品质量)对市场绩效和财务绩效都具有显著的正向影响。产品质量对市场绩效和财务绩效的影响尤其显著，这强调了产品质量在汽车制造业的重要性。日本轿车生产商(尤其是本田)在美国的成功很大程度上归结于其品质声誉。此外，市场绩效比财务绩效更易受到业务流程的影响，这一发现暗示：提高业务流程可以提高市场份额但不能直接影响公司的盈利水平。美日汽车制造商之间的长期斗争印证了这一结论。本研究另一点比较有趣的发现就是生产效率对于绩效没有影响。这说明汽车制造业可能太过于关注生产效率了。为了提高生产效率，企业需要进行变革，而这些变革是有成本的。有时成本过高，企业可能会因太注重变革反倒导致变革失败[20]。
本研究引入了组织敏捷性的一个新的维度——技术敏捷性，并且检验了技术敏捷性如何成为3种组织敏捷性的重要前因变量，研究还发现了技术敏捷性以及组织敏捷性对企业绩效的影响要以中间变量业务流程为中介。本文的理论模型侧重于技术敏捷性在塑造提高企业绩效的动态能力时所发挥的战略性作用，其中，技术的战略性作用与以往研究IT价值时的理念有所不同，文献[4，12]关注于基础设施和IT资源的重构，而本研究关注企业对IT变革反应的能力对组织敏捷性的影响及其最终通过业务流程对企业绩效的影响。这些研究结论的管理启示在于：①企业在创造客户、合作伙伴和运营敏捷性之前必须先拥有技术敏捷性。②对技术的战略性聚焦应当引起重视。在竞争环境中，这种聚焦应当放在外部与客户的关系和对合作伙伴的培训。③质量第一，高质量将会同时带来市场绩效和财务绩效。研究还发现，组织敏捷性与生产效率之间存在弱相关性，这表明企业不应有过度的变革导向，因为这些变革可能是成本高昂并可能制造混乱，因此，研究者应当基于环境扫描来帮助企业明确识别投资回报率较高的变革。
3.2 研究展望
本研究存在着3个方面的局限性：①本研究受到使用主观量表的横断面研究设计方法所固有的一般局限性的影响。②因为研究结果是从特定产业中得出的，数据是从新兴经济(巴西)经营的全球化的产业(汽车制造业)中收集的，这一结论对于同样属于新兴经济的中国具有很好的借鉴意义，但是，必须在做结论和总结其对本研究范围之外的启示时格外小心。③本研究所涉及的绝大多数的企业都是私有的，并且没有公布单独的、具体的、客观的业务单位层面的业绩数据，所以需要通过问卷来收集主观的绩效数据来进行研究。为了拓展本研究结论的应用，未来的研究可将本文的研究模型拓展到其他国家和其他产业。此外，未来的研究也可以将其他相关构念纳入组织敏捷性的研究之中，例如创业导向、企业国别、政府奖励的作用以及劳动法规等，对组织敏捷性转换为企业绩效的过程的研究也可以作为未来研究的方向。
注释：
①哈默认为，业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动。基于这种定义，笔者认为业务流程可以分解为3个主要的对顾客产生价值方面：反映产品数量水平的生产效率、反映产品质量水平的产品质量和反映产品上市时间水平的市场响应速度3个指标。
②多数学者建议以多重衡量指标作企业绩效的衡量指标，因为单一绩效衡量构面或单一衡量指标可能误导推论。很多学者(如台湾学者连世铭)认为，衡量企业经营绩效的变量有财务性指标和非财务性指标两种，笔者赞同这种组织绩效衡量的方法，在非财务性绩效指标方面，考虑到汽车行业的特征和数据收集的可行性问题，选取了市场绩效这个指标。
标签：企业流程管理论文; 组织绩效论文; 变革管理论文; 能力模型论文; 绩效反馈论文; 组织环境论文; 数据运营论文; 动态模型论文;