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一个不可回避的转变
中国企业正经历着由传统经济到知识经济的转变。这种转变来自于价值创造要素的变化，也就是说知识正在或将替代土地、劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动成为更有效的高附加值劳动。所谓的知识经济，其特征是社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造。
由传统经济向知识经济的演变，其本质是价值创造要素的转换。在知识经济中，知识成为重要的价值驱动能力，这种基于创新的价值创造力，在某种程度上可以改变传统经济的旧规则，如利润的平均化趋势和平均利润的下降趋势。正如比尔·盖茨所言：在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，知识就是金钱。
知识的重要，决定了拥有知识的人重要。知识员工，是企业人力资源的构成部分，但作为企业价值的重要创造要素，他又不同于一般的人力资源，他是优质的人力资源。对于各种组织来讲，组织的目的是居于首要地位的，而组织中的人的责任是为实现组织目的作贡献。知识员工的重要，也在于对于实现企业战略的价值，高于一般的人力资源。
在传统经济中，企业中的人被定义为“人事”，其管理职能为“人事管理”，其基本的管理假设是：人是成本，是减利要素，它所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。
在知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源”，或“人力资本”。其管理职能为“人力资源管理”，在其背后的基本假设是：人是资源，它所关注的是人的工作和工作的人。人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。
现代人力资源管理的新课题
知识经济的特性，决定了人力资源开发与管理的重要命题。如何管理企业的人力资源，特别是优质的人力资源，即知识员工，成为现代人力资源开发与管理的新课题。
管理大师彼得·德鲁克在对此作了深刻地揭示，在《２１世纪管理的挑战》中，他做了极为精辟的阐述：“２０世纪中，‘管理’的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了５０倍之多。”也就是说，经过百年的管理实践，企业已经积累了一套系统的管理体力劳动者的技术与方法，而且经过近百年的企业实践证明，这些技术与方法是行之有效的。换言之，百年的企业管理实践，证明了管理对于提高企业生产效率的巨大作用。
而对于管理知识员工，不论是国外企业，还是中国企业，都缺乏系统的工具与方法。所以，杜拉克认为：“２１世纪，‘管理’所能做的与此同样重要贡献，就是必须增加知识工作者和知识工作的生产率。”“提高知识工作者的生产率，是２１世纪管理学的最大挑战。”“二十世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备。二十一世纪，最可贵的资产（不论是商业机构或非商业机构），会是他们的知识工作者和知识工作者的生产力”。
企业中的人力资源，像深埋在地层的煤炭、石油一样，没有开发过程，这种资源不会自发地喷涌出来，而资源的开发必须有合适的工具与手段，同时当资源被开发出来以后，还必须有良好的平台与机制使用这些资源，进而使资源转化为产生价值的能量，这就是所谓的人力资源的开发与管理。
知识员工的管理，不同于一般员工，作为人力资源中的优质资源，
知识员工具有新的特点：
第一，知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这为企业中的团队运作提出了挑战；
第二，知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终生就业转向对终生就业能力的追求，这为企业如何保留优质的人力资源提出了挑战；
第三，知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以直接衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定。
第四，知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性，这导致人力资源的整体管理与个性化服务的矛盾；
第五，知识型员工在团队中领导与被领导界限变得模糊，从而对人力资源管理的权威性提出了挑战。
所以，如何适应知识员工自身的特点，构建以知识员工管理为重点的人力资源管理体系，持续地开发知识员工的潜能，持续地提高知识员工的生产效率，成为企业急需解决的新课题。而现实中，企业创新能力不足，知识员工效率低下的现实，更使得这一课题的解决具有急迫性和严峻性。
来自现实的挑战
从现实来看，我国的人力资源不但数量巨大，而且质量优秀，而且现代人力资源开发与管理的理念也早就深入人心。我国并不缺乏优秀的人力资源种子，缺乏的是发育这些优秀种子的土壤和阳光，以致许多优秀的种子要漂洋过海，到异国他乡的土地上生根、开花。
我们也同时看到，这种表面层次的转变是比较容易的，中国人又是非常重视理念、名分和时尚的。但问题或许并没有这么简单，在功利性的企业组织中，观念的转变是重要的，但仅仅停留于观念的转变是没有任何价值的，因为观念属于上层建筑，构不成价值创造因素，观念只有与生产力相结合才能创造价值。其实我国企业并不缺少先进的理念，甚至在某些方面我们还很超前，我们欠缺的是以系统的制度、机制、体系与方法支撑理念的能力。为实现这一目标，企业必须构建在现代人力资源管理理念指导下的人力资源管理的机制、制度与体系。
在现实中我们看到，有许许多多企业高扬的是现代人力资源管理大旗，做的却是传统人事管理的工作；一方面我们提倡重视知识和人才，另一方面我们却不能为知识拥有者和优质人力资源发挥作用提供良好的舞台；一方面我们在渴求人才，另一方面没有形成良好的人力资源生态环境和良好的人力资源经营模式；一方面我们在提倡创新与职业化，另一方面在员工培训教育的投入方面显得又非常吝啬；我们一方面在外部劳动力市场上深感人才的难寻，一方面对大量的内部劳动力视而不见。
造成这种现象的原因是多方面的，有一点是不容忽视的，这就是企业的经营管理者对人力资源管理体系的理解存在着问题，没有系统地把握现代人力资源管理的实质，因而在企业经营管理实践中对人力资源管理定位不准确，加之企业人力资源管理者的职业素养的缺乏，使我国企业的人力资源管理实践处于一种非常尴尬的落后局面。
拥有一流的人力资源，但却不能创造出一流的业绩，这就是中国企业在现实中遭遇的尴尬。问题当然不能从知识员工本身找。我们需要思考的问题是：
是否具有培育与牵引人成才的机制与制度；
是否具有人力资源成长的土壤与舞台；
是否具有人力资源开发的工具与方法；
是否具有良好的人力资源经营模式；
是否具有优质的人力资源生态环境。
如何管理知识员工
知识员工的管理，既要符合现代人力资源管理的一般原理，又要符合知识员工的特点。对中国企业来讲，需要在以下几个方面做好工作。
第一，对知识员工的管理重点必须聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企业管理的永恒命题。企业必须建立重视人才的理念，但这不能作为迁就人才的借口，在管理面前人人平等，知识员工也不能例外。企业必须为知识员工搭建良好的舞台，为他们提供更多的创新的机会，构建优秀人才脱颖而出的机制。这需要企业建立有效的人力资源管理体系，最大限度地调动知识员工的潜力。而不是一味地妥协和迁就。
第二，企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领。以此来吸引更多的知识员工，凝聚知识员工力量。而这种企业文化的核心仅仅归结为人云亦云的“以人为本”，不但远远不够，反而很可能是一种误导。企业文化的核心应该也必须是高绩效文化，通过提高知识员工的个人绩效，来支撑企业的高效率。
第三，企业必须建立科学合理的价值评价体系，对知识员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。只有在价值评价层面区分出绩优和绩差员工，才有可能对不同知识员工及其团队予以不同回报；否则拉开薪酬差距，薪酬向绩优员工倾斜，就是一句永远不可能付诸实践的空话。因为许多企业的实践显示，价值评价的大锅饭，必然造就分配体系的大锅饭，而分配的大锅饭是没有激励动力的。
第四，企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对知识员工的价值贡献以合理的回报与激励，而绝不能把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据。只有对知识员工的创新行为和创新结果予以充分的肯定，做出科学的评价，并予以合理的回报，知识员工才能将自己的创新活动持续地进行下去；如果知识员工不能分享其创新带来的价值，在下一轮创新过程中就会失去创新的活力和动力，他们就不会向企业贡献知识，而仅仅贡献一般的体力劳动。知识员工向企业持续贡献知识的前提是，企业承认其知识贡献，并对知识的贡献以合理的回报。需要强调的事，对知识员工的回报，不能仅仅依靠短期激励，还需要员工持股计划或股票期权等给与长期的激励，通过把知识员工的知识转化为内部股权或外部期权的方式，把员工的知识转化资本，实现知识的资本化。
第五，企业必须构建适应知识员工需要的职业资格体系和培训开发体系，从而使对知识员工回报更具有针对性和科学性。通过职业资格体系的设计，使得知识员工的职业发展通道更顺畅，而改变知识员工千军万马走职务晋升的独木桥；通过建立知识员工的培训体系，以不断地提升员工的职业化能力和整体的素质，改变对知识员工的知识只有索取，而没有回报的现象。
只有当这些体系、机制和工具真正建立起来以后，才可能形成对知识员工的有效管理，从而不断地提升知识员工的生产效率和价值创造能力，人力才能成为真的资源，知识才能真正有力量。
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