蓝烨：联想的大客户差异化营销，本文主要内容关键词为：差异化论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自从联想并购IBM的PC业务部门后，实力大增的联想一下子贴身站到了戴尔和惠普的身后，相互之间由来已久的竞争也从原来的中国市场扩展到全球范围，而且更为直接和白热化，例如前不久发生的“戴尔信件”和“惠普广告”就是这种正面竞争愈演愈烈的最好佐证。
对于PC市场的大客户争夺，一直都是这三家企业血拼的重点，尤其是对于动辄数千台甚至上万台的政府采购，三家企业更是费尽心机，互不相让。联想作为本土企业，对于中国政府采购和行业大单的争夺自然是有当仁不让的理由。那么，在大客户市场的争夺中，联想的优势在哪里？联想集团副总裁、联想中国大客户业务部总经理蓝烨，就相关问题接受了《新营销》记者的专访。
联想涉足大客户市场
记者：联想是什么时候开始重视对大客户的开发？联想认为的大客户包括哪些行业和类型的企业？
蓝烨：是从去年开始的，将近一两年的时间。探索是从2001年、2002年就开始了。真正下定决心把零散客户和大客户分开，真正落实到实际当中，也就是一两年的时间。之前也思考过战略方面的调整。现在联想的整个战略是比较清晰的，就是专注于PC，就想做好这一件事，而联想中国是我们的根据地。
大客户这一块占联想PC销售总额大概三分之一的比例，从2004年到2005年，大客户市场这一块，联想增长很快。从政府采购网站上也是可以看得到的。今年，像农业部、中央部委、国务院一些直属机构，还有人大等等，大概70多个客户里边，都有我们。
我们的大客户当中，政府和教育行业是最大的。其次是一些大企业，类似于制造业、流通业的客户，比如说中兴、华为、上海宝钢、一汽大众。行业本身的容量是不可比的。能源行业相对比较少，像石油、石化。联想的优势还是在政府和教育这一块。还有一些增长比较快、前景比较好，就是电信行业，我们会投入大一些，这些行业会有大的机会。比如说，金融行业，我们在保险行业和证券行业做得不错，虽然这一两年证券行业不景气。保险行业我们做得很好，像人保，我们能够占到他们电脑采购的70%。
借助差导化提升核心竞争力
记者：针对大客户市场，联想在产品和企业内部资源上做了哪些调整？
蓝烨：针对大客户，产品、营销、销售、供应、售后服务，我们的各个环节都变了。针对零散客户和大客户的五个价值链是不一样的。
产品差异。我们给大客户的产品是笔记本昭阳，这是专门给大客户的。除了名字不一样，产品的设计和规划也是不一样的。零散客户需要的是外观漂亮、性能很好、适合中小办公环境的一些功能。大客户追求稳定性、安全性。比如机器丢了，没有指纹你就打不开；硬盘丢了，但数据丢不了，有人把硬盘拿过去，可没有机主的指纹他就打不开。然后是追求整体成本比较低。此外，客户可能还会有一些个性化需求。大客户一下子买2000台，我们就得满足人家个性化的需求，要不然他们就不给我们做。所以我们在产品研发和规划方面都会朝着这些方面走。
营销方式差异。拿简单的宣传来说，对于零散客户来说，就是在大众媒体上打广告，在价格上下工夫。大客户就不一样了，比如把银行的客户请过来，结合人家的应用，跟人家深入探讨，设计出个性化的机器来。我们通过行业媒体，通过直邮方式给客户传递我们的产品信息。大客户不像家庭用户，你通过广告搞一个活动，来1000人会有200人买。大客户可能是1000个人来但没有几个人买，但是一买可能就是一万台。所以我们就多跟客户做活动、做直邮，想办法研究客户需求。
“联想把整个价值环节重新梳理，重新调整。这些价值链支撑着我们的大客户数量和销售额快速成长，跟戴尔形成了直接竞争。”
供应链不同。对于家庭用户，我们按照标准配置，每一型号生产几百台放在那里，做的是推式销售。对于大客户，我们必须按单生产，包括信息化建设系统也是不一样的。
服务方式的不同。对于大客户，从服务网点的选择、服务渠道的建设，到跟客户服务沟通方面的设计，再到服务产品，也都是不一样的。比如家庭客户，对他们进行3小时的培训，他们就会使用于，然后是帮他们杀病毒和产品维护，可大客户会说，我们这里有200台电脑，你派一个工程师来我这儿上班，我们给你提供一个办公桌和一部电话，你的工程师一年都得到这儿来上班。大客户需要驻厂工程师。他们买的产品是不一样的，服务也是不一样的。他们希望我们帮他们弄一个安全方案，定期做维护，人家买的是这项服务。
联想把整个价值环节重新梳理，重新调整。这些价值链支撑着我们的大客户数量和销售额快速成长，跟戴尔形成了直接竞争。如果没有这些价值链整体环节的变革，只是销售一个环节变革是不行的。在国外有一些公司效仿戴尔，只是直销做了一些调整，其他方面不变，效果不可能好。只有把各个环节进行统一协调的调整，企业整体的竞争力才会提高。
对外梳理大客户，对内梳理组织架构
记者：为了更好地服务大客户市场，联想在内部组织架构上做了哪些调整？
蓝烨：我们把大客户分成政府、教育、公共事业、交通、金融、电信、制造七个行业，每一类客户都有其行业属性。我们研究市场，梳理出大客户，把客户的单位名称和联系人建成一个客户数据库。这些客户分布在全国各地，我们的客户经理在全国大概有300个。与此同时，我们还有将近1000家代理商和合作伙伴。我们的销售设计，从物流的角度来说，我们把货给供应商，供应商把货给客户。我们是300多个客户经理跟全国各地的供应商一块儿去谈单子。这是单层次的。我们的300多个客户经理每人都有自己锁定的客户，渠道也会有自己锁定的客户。我们的1000多家代理商每年的营业额高达几十亿元。
大客户梳理完之后，每一个客户被每一个客户经理和渠道商锁定好，这一个客户是由谁来管的，由哪一个渠道来管的，打开电脑就知道了。同时这一客户也要看属于哪一个行业。我们的北京总部划分了七个行业，在北京的这些工作人员要保证我们的产品能够入围。另外，大客户经理要了解整个行业和企业的发展与需求，同时要协调客户关系。比如说中国银行，它省一级的分行有哪些电脑需求，哪些PC采购的量少，哪些项目会涉及PC采购。总部人员做市场就行了，然后是指导。我们下面又划分了18个分区，每一个分区有两支队伍，一个是零售，另一个就是我们的大客户业务部。小的分区有七八个人，大的分区有二三十个人。这些人在总部的指导和指挥下，面对面地跟客户谈，把每一个单子拿下来。我们逐年增长的销售额规模，是每一个项目贡献出来的。
ThinkPad与Lenovo没有冲突
记者：跟IBM的PC合并之后，两个品牌都在推广，在大客户的争夺上会不会有冲突？
蓝烨：合并以后，我们有两个品牌，一个是ThinkPad，另外一个是Lenovo。联想中国这一块，冲突非常少。IBM在国内有几十亿的规模，主要是笔记本，台式机比较少，目标客户群主要集中于金融这些比较高端的客户。在这种情况下，两边都去争夺一个订单的情况挺少的，直接竞争也很少。戴尔的笔记本跟ThinkPad竞争是没有优势的，因为ThinkPad的性价比比较好，客户愿意买。IBM比别人贵那么多，但就是卖得好，它有很多专利技术在里面，在研发能力上别的企业追赶不是一日之功，品牌问题更不是一天两天的事。
联想国际IBM PC这一块，国外的市场规则跟我们是不一样的。联想国际主要是跟一些长期客户合作。国外客户是轻易不换品牌的，基本上很稳定。他们不像亚洲的客户，比较灵活，容易变。在欧洲一签就是一两年的采购，没有明显迹象表明这个品牌有巨大的风险，基本上会继续合作。
另外，国外的采购不是买PC，而是我包给你，客户增加新员工，服务商就给客户增加新机器，系统也是你建的，终端设备也是你提供。设备更换，旧的拿走，新的拿来。这些费用都包括在租赁费用里。国际大厂商都是这样采购，这一模式决定了双方的合作比较固定。
“我觉得就是这三个优势，第一是品质，第二是服务，再有就是我们的销售队伍和合作伙伴的稳定性。这三点，我觉得是我们的竞争对手无法比的。”
从目前看，我们的两个品牌在大客户的获取上没有什么问题。我
们双方沟通很长时间了，经常在一起讨论。联想国际那边也有信息系统，比如说这一段时间它跟谁竞争。我们通过沟通协调，没有冲突。
联想大客户营销模式的优势
记者：针对大客户这一块，联想模式跟戴尔相比有什么优势？
蓝烨：我们的优势，我觉得有以下三点。
首先，在品质方面，如果跟戴尔比的话，与IBM整合之后，我们的技术资源共享为我们带来了产品品质上的优势，起码我们在台式机、PC上有优势。
其次是服务优势。我们的服务优势还是挺明显的。为什么国家经济普查和卫生部监控中心这些大的项目，尤其是像政府的一些全国性采购大项目会找我们？尤其是从去年到今年，在这些大的采购项目联想都中标了。我们的价格有时候比戴尔还贵，甚至差不多。为什么大客户会买我们的产品呢？是因为这其中的一部分客户分布在中西部地区，甚至在县城里，这样，PC供应商的服务能力就非常重要了。比如说在2月份到5月份经济普查时，电脑很快就发到乡里面去了。我们在全国有3000多个服务站点，到县一级大概有70%是同城维修，平均100个县有70个县有我们联想的服务站点，我们能够提供同城服务。我们在全国30多个城市承诺48个小时修好电脑。能够做到这一点，主要是我们做得规模大，我们能够养得起这些服务站。这些服务网点也不是很快就能建好的，需要一年又一年的积累。政府项目特别怕服务不好，基层用户叫苦，影响就不好。如果厂商不具备这样密度的服务网络，小一点的地方连货都送不过去，只是一些中心城市有维修站，如果县一级的机器坏了，你得坐火车过去，时间和交通成本都很高，客户没法儿接受。
再次是跟我们的企业文化有关系。这一点我也是体会挺深的。我们的这支队伍人员很稳定，文化对人产生了积极的影响。我们按照国际管理标准的团队指数每年调查一次，可以看出，大家愿意跟企业共同发展，我们在人力资源的管理方面做得还是挺不错的。这跟做生意也是挺有关系的。戴尔在中国这一块，人员的流动性太大。大客户的特点之一就是持续购买，所以针对大客户的服务也必须具有持续性和稳定性。比如说，国家税务总局有五六万台机器，按照正常的淘汰率，每年也得1.5万台。我们的大客户服务人员和我们的合作伙伴能够给我们的客户提供持续、稳定、周到的贴身服务。事实上，服务人员经常换新面孔，客户心里也会担心的。
我觉得就是这三个优势，第一是品质，第二是服务，再有就是我们的销售队伍和合作伙伴的稳定性，这三点，我觉得是我们的竞争对手无法比的。当然，我们的竞争对手也有自己的优势。最终，还是要看客户的选择。
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