突如其来大换血，本文主要内容关键词为：突如其来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
帝豪电器（虚拟企业）CEO周天强的骤然离去，公司上下乱成一团。让所有的人都没想到的是，一场原本剑拔弩张的年度战略研讨会，竟然以这种戏剧性的局面草草收场。
更让人没想到的是，一场董事长的“换血”算盘与高管中层们的“辞职潮”暗流汹涌，让企业一时陷入风雨飘摇中。
意外的让贤
换血的想法已经在陆鸣心中潜藏了几个月，最近一段时间越来越明确了。
作为帝豪电器的董事长，他提出企业由“价格战”向“价值战”转型升级已经两年，但是帝豪的产品依然停留在廉价低端的层次，且利润每况愈下，而CEO周天强却束手无策，其最信任的市场营销嫡系骨干们甚至成为转型升级的最大障碍。
现在，终于到了摊牌的时刻。
就在情人节的前一天，在一间装修考究，古色古香的茶室里，帝豪电器的董事长陆鸣和CEO周天强相对而坐，不发一言。
他们两人每年都要在这品茶，一品就是十年。
十年前第一次品茶，他们戏称隆中对。两人在茶室里足足品了两天两夜，纵论天下大势，畅谈行业格局。当时的帝豪电器一直徘徊在5亿销售额规模，寸步难进，陆鸣求贤若渴。长谈后，陆鸣重金邀请周天强加盟帝豪，此后家电江湖上有了周天强的传说，价格屠刀甫一出世，即腥风血雨，倒在其手的公司不在少数，而帝豪则凭借年销售额50亿元的规模顺理成章地进入行业前列。
五年前他们在这品茶，庆祝公司上市成功，而陆鸣也非常大度地让出CEO职位，只担任公司董事长，主管战略，而日常运营放手交给周天强。此后江湖只知周天强，不知陆鸣。
两年前的品茶是他们第一次发生分歧，因为当时帝豪电器虽然产销量继续稳居行业前列，但是利润却首次大幅下滑10%，这出乎所有高管的预料，更出乎陆鸣的预料，他不得不把自己的爱好从环游世界转向帝豪的未来。这一次虽然也是分歧，但是他们都能保持理性，最终总结的原因是同期的物价高涨，成本高企，而家电业产品价格不断下降，无法通过涨价来转移成本。由此他们在那次谈话后统一思想，提出了“向价值战迈进”的主张。
但这次品茶不同，茶室内空气凝固，陆鸣和周天强两人都只喝茶，不说话，似乎在看谁能先开口，又似乎在听外边的吵闹声。
室外则显得过于嘈杂，赞成的，拥护的，阵线分明，各自拉开了架势，这也暗合了陆鸣的判断——不扫除价格派不足以实现战略转型，他倒要看看谁还在死硬坚持价格战。
首先入耳的就是销售总监的大嗓门：“我们也想提升产品的价值，提升档次，谁不想把产品卖贵点，靠品牌发展。但这两年打下来，大家也看到了，高价产品卖不出去，低价产品还受到后来者的冲击，高不成低不就的摇摆导致顾客也不知道我们的定位是什么。我认为从我们的核心竞争力来看，打价格战，走中低端路线依然是我们的长项，跨国品牌和国内第一阵营早已占据了高端市场，我们作为中低端市场的龙头没必要主动放弃这块阵地，贸然升级得不偿失，至少这两年贡献利润大头的还是低价产品，不信你问问营销部？”
营销总监早就看出这场会另有玄机，原本想好了低调，不趟这趟浑水，结果还是被拎出来了，见躲不过，他还是说了：“当前向价值战转型似乎时机还不成熟。你看看我们的产品，一年就那几款，外观太传统了，功能也比较少，再加上品牌推广方面也不成熟，无法给人以高档新潮的形象。如果要想尽快恢复业绩，还是应该继续拿起我们得心应手的价格战。”
没想到他这番看似客观的分析，结果却把研发部和品牌部的两位总监给惹怒了，他们曾对公司价值战寄予厚望，以为可以奋力突围，成为公司的核心部门，结果两年来却徒劳无功，正愁一肚子火没处发呢！
研发部总监气得牙痒痒，阴阳怪气地说：“我们也想一月推几款新品，但费用呢？两年前是怎么说的来着，把研发费用从销售利润的5%提高到15%，结果呢，两年提了两个点，没法招新人，没法购买新设备，连研发前的市场研究费用都一拖再拖，再这样下去，十年后还是这样厂
品牌总监平日里是一个斯斯文文的人，但这次却也豁出去了：“我们一年的品牌预算说好了比着研发部增加的，结果确实比着了，比他们还少一个点，两年增加了一个点。别说扩大电视媒介的广告了，连在平面媒体上发个新闻稿都要精打细算的。谁有能耐谁去干！”
两位总监提到了钱的事情，所有人的眼光都把财务总监瞄着，往年的财务总监参加这种战略研讨会只需听听，偶尔插两句意思意思就行，这次却不同了，他没法不解释，只能无奈地说了一句：“现在利润越来越少了，领导说了，要开源节流，开源就是要一切以销售为重，刺激销量，节流就只能从其他部门砍了！”
全场一片哑然，领导是谁？
自然是隔壁茶室里两人，而真正负责日常运营的则是CEO周天强。
茶室外安静了，茶室内的人开始热闹了。陆鸣用眼光看着周天强，周知道自己再呆坐不言也于事无补，必须给一个说法了。
他开口了，与以往滔滔不绝，激情洋溢不同，这次言简意赅，却有些英雄气短：“现在价格高的市场早已被行业老大占住了，而更低端的还有一批三流企业正在往上面追我们，再急于搞价值升级恐怕损失会更惨，也会影响股价。”
见陆鸣的眼神并不赞同他的观点，周在最后补了一句：“价值战确非我所长。”
陆鸣听完这句话，追问了一句：“那你决定怎么办？就这样安乐死？”
周也知道到了该摊牌的时候了，从陆鸣将这次战略研讨会的主题定位“价值战Vs价格战”，他就知道该准备什么了。
他喝了口茶，悠然望着窗外远方的飞鸟，叹气说：“如果你觉得价格战非得升级为价值战，那我还是让贤吧！”
然后他们对视了一眼，陆鸣等的就是这句话。走出茶室，陆鸣宣布战略研讨会结束，众人愕然，没有讨论出一个结果来，怎么就收场了呢？
疯狂辞职潮
他们满肚子的怀疑在第二天得到了答案，公司对外发布公告：经董事会商讨批准，准许CEO周天强以个人理由辞职，并对他为公司做出的贡献给予了高度肯定。
但细心的媒体开始通过各种渠道了解了他们前一天召开的战略研讨会的主题，也早就得知他们所谓的价值战两年来功败垂成的窘况，各式各样的报道开始连篇累牍地披露所谓内幕，有的更是绘声绘色地描绘董事长陆鸣与CEO周天强的权力斗争和刀枪剑网，而有的则预测着下一个要走的将是周天强的得力干将，如常务副总裁、销售总监、大区总经理等，一场商战剧本即将出炉。
如果继续用那些老顽固的价格派骨干，用他们的老一套观念去营销推广，确实可能如研发总监说的“十年后还是这样”。
就在陆鸣松了一口气，以为周天强走后，自己能亲自掌控局面，价值战一定旗开得胜时，舆论界的捕风捉影让他显得有些局促起来。他们一直以来对媒体保持着敬而远之的态度，现在事到临头了，一时也想不出好招来，只希望不作回应，媒体的报道赶快停息下来。
帝豪电器内部的高管和员工们早就被这突如其来的变故搞昏了头，再一看网上铺天盖地的内幕报道，更是对公司下一步还会清洗哪些人抱着宁信其有不信其无的惊慌态度，纷纷为自己预备退路。
在消息公布的第二天下午，陆鸣正在办公室里仰头冥思如何就价值战大展拳脚，开创一番新局面。心里也正盘算着哪些人该重用，哪些人已经跟不上时代，该淘汰掉，哪些人该从外部引进，重要的人事调配一旦各就各位，价值战也许就能真正开打，要不了一两年，一个新帝豪将以更高的姿态站在公众面前，到时候让周天强不得不心服口服。想到兴奋之处，眼前浮现出未来的一派美好蓝图，似乎触手可及，脸上竟然泛出微微笑意，这也是他最近两年业绩下滑来难得的笑容了。
而在他的人事部署中，市场营销团队将是调整的重点，周天强的“价格派”已经不适应未来的价值战了，越早调整越好，省得成为新战略的绊脚石。
正想到这点，说曹操曹操就到了。
主管市场的副总裁苏桐来到了办公室，陆鸣心想，这人倒还主动，不用召唤就来了，先看看他想谈什么？
出乎陆鸣的意料，苏桐这次不再像以往办事大大咧咧地坐在沙发上谈，而是毕恭毕敬地站到了他办公桌的对面，在陆鸣示意他坐下后，他却谦虚了下，寒暄地说了些“谢谢陆董的栽培，在帝豪也锻炼了不少能力，希望帝豪未来越做越好”的话，言下之意似乎要辞职。
陆鸣心里虽然一百个愿意，但是面上还是一脸平静。在他的盘算中，既然连周天强都转不过这弯来，苏桐作为价格派的领头人之一，如果由他来执行价值战，估计也不会取得多大进展。
现在既然苏桐主动辞职，陆鸣也不吝惜表演一下爱才惜才之心，一方面诙谐地安抚苏铜说：“周总的离开有他自己的考虑，你再走，想累死我这个老头啊？你这么多年为帝豪做的贡献那是有目共睹的，周总走了，我们一样能并肩战斗的。”另一方面，却似乎也不强作挽留，后面补了一句：“别冲动，再想两天，想好了给我答复！”
于是，他本意只是先把苏桐的辞职报告拖延两天，也算给他一个面子，到了后天如果苏桐还想辞职，就爽快地签了。没想到，留了这么一手同样也给自己预备了一些缓冲时间。
第二天早上，新浪财经的首页就登出了大标题——《帝豪副总裁辞职，大清洗远未结束》。也不知道是不是这则新闻的刺激，人力资源部在接下来的两天之内先后收到销售总监、市场总监、两个大区经理的辞职报告。
两天后，当苏桐再次向陆鸣提交辞职报告时，陆鸣已经没有那天的轻松。他眉头紧锁地把当天出版的一份财经报纸放在苏桐面前，里面的大标题赫然入目——《帝豪副总裁及营销团队集体请辞，价值战遭遇逼宫战》。
陆鸣盯着苏桐，冷冷地问：“他们怎么会知道这些事情？几个人辞职有这么夸张吗？这不是没事整出事来？”
苏桐一脸无辜，说：“陆董，我向你保证，这绝不是我透露出去的。而且我辞职没跟下面的人透露半点消息，更不存在逼宫说。我要走，也绝对要光明磊落地走。”
陆鸣还是相信苏桐的人品，但是现在这种山雨欲来风满楼的架势，自己确实还不能像先前考虑的那样立马签字让他走人，先稳一稳再看吧。
他拍了拍苏桐的肩膀说：“这我知道，但是现在这当口，你的报告还是先放两天吧，不然不知道媒体还会整出啥更耸人听闻的新闻来。”
苏桐的辞职倒是暂且按下了。公司的公关主管在接受媒体采访时一律答复说：“公司高管和员工继续保持着稳定的情绪和高昂的斗志，为完成全年目标努力。”
但是公关套话显然没有让媒体静音，媒体已经不热衷于炒作内幕了，换了新花样——《家电业挖角潮兴起，帝豪营销骨干即将一走而空》。传闻直指帝豪同行纷纷聘请猎头公司蹲守在帝豪总部和各大分公司门口，用高官厚禄吸引帝豪骨干加盟。传闻不可怕，怕就怕传闻成真。
没过两天，市场销售这条线上的辞职报告越来越多，与周天强关系密切的高管和骨干也开始纷纷提交辞职报告，事情开始一发不可收。
转型就意味着换血？
陆鸣没想到周天强的离去会引发如此轩然大波，他显然也低估了周天强在公司内部和舆论界的影响力，更低估了从价格战到价值战的转型难度。
他一直信奉一句话：“不换思想就换人”。在他的规划中，周天强都能换掉，还有什么人不能换的？如果继续用那些老顽固的价格派骨干，用他们的老一套观念去营销推广，确实可能如研发总监说的“十年后还是这样”。
但是没想到比他更快的是，那些价格派骨干却纷纷主动辞职了，这打了他一个措手不及。他甚至发发狠想过，既然他们那么主动，还不如做个顺水人情，让他们一股脑儿走好了，立马内部提拔一批、从外面空降一批，这样大力度的“整风”也许执行力还强些。但是这样的操作免不了一次大阵痛。
到底怎么做，才能以最小的人力成本实现战略转型呢？他陷入深深的沉思中……
点评一
没有储备勿谈“换血”
黄铁鹰
北京大学光华管理学院访问教授
案例中的帝豪战略转型，最终导致人事问题的大爆发，归根结底还是没有搞清战略转型对企业人力资源的根本要求。此外，显然董事长陆鸣对这场战略转变的复杂性估计不足。如果早为转型储备人才，他也就不会对这种人事大变动感到措手不及。
摊开来看，陆鸣的失误有三，其一，力不到不为财！两年前就制定了向“价值战”转型，作为战略的制定者和负责人，他为什么就没有监督执行呢？“价值战”战略两年来没有落地，作为董事长一点察觉没有吗？其二，陆鸣把自己和周天强手下的人从心里分成了两个战壕，难道那些人会没有察觉吗？再退一步讲，理念不一样人可以走，但陆鸣手里又没有人才储备，造成无牌可打的被动局面；其三，陆鸣显然脱离市场太久了，价值来源于质量、产品、品牌、服务、价格等等每一个环节，就像木桶一样不能有一块短板，“价值战”是一个长期而复杂的过程。
这个案例典型地再现了企业管理中的根本问题：
1.执行力远胜于战略制定：如果仅仅局限在口头上，转型还是一场空。而作为战略的制定者——董事长是第一个执行不力者，如果两年来一直关注、分阶段实施，过程控制和结果管理相结合，这种情况是可以避免的，至少是可以减少惨痛成本的；或者两年来就可以考虑换人、进行人事调整了，而到了一发不可收拾的地步只能带来更大的痛苦。喊口号不能实现转型，根本在执行！
2.管理层上下一致的认同才能推进转型：两年前制定新的战略时，周天强是真的认同吗？至少从他主动让贤的表态来看，是不认同的，在实际执行中该给研发的费用没有给，该给品牌推广的费用没有批，帝豪的这两年无异于“挂羊头卖狗肉”！只有上下一致认同了，执行起来才会有效果，显然陆鸣不仅没有做好大家的思想统一工作，甚至连周天强都没有说服。
3.战略调整不是一朝一夕简单的事情，而是一个长期而复杂的过程，其中最复杂的是人力资源准备：人要同战略相匹配。中国是世界电视机生产大国，整个行业做了十几年从价格战向价值战的战略转型，可是到现在哪个中国电视机品牌可以卖到日本和韩国同类电视机的价位？显然陆鸣对战略调整有些急功近利，一两年时间能做什么样的战略呢？没有做好这方面的心理准备，没有做好人才储备，转型无从谈起。有时候，耐心与时间比力量和激情更重要，其中，相应的人力资源准备更是需要耐心和时间。
4.企业领导人的忧患意识不能丢：不可否认，陆鸣无疑是一个懂得授权的领导，在关键时刻对周天强予以重任，周天强也不负重托，在一段时间内取得了很大成就。但授权并不意味着可以完全做“甩手掌柜”，并不意味着可以周游世界，如果要做到这两点也可以，那就是董事长负责的战略问题必须要落地，显然他的功课并没有完成。
5.战略调整是痛苦的，特别是对短期利润的影响：很多企业嘴里喊着战略调整，可是手上做的却是短期业绩。为什么？因为从董事长到管理层大家都不愿意放弃短期利益，股价和奖金。于是所有人都忘记了一个常识，企业的明天是由今天决定的，如果今天没有做明天的事情，企业明天怎能好？等到明天来临了，企业就乱了阵脚——不仅新的战略能力没有形成，短期利润也没了。
到底企业怎么进行战略转变时的人事“大换血”没有固定的答案，每个企业有每个企业的人员储备、每个领导有每个领导的风格、每个团队有每个团队的学习能力，怎么去换或怎么换代价更少，只有身在其中的人才能体会。但成功进行战略转换的企业都一个特点：执行新战略的人同旧战略不是一样的人，因为人必须与战略匹配，战略才能成功。不一样的人怎么得来？换脑或者换人！
可是不论换脑，还是换人，没有人才储备，都会沦为空谈！
点评二
“高中低”差异化换血
穆胜
重庆大学管理学博士
本案例中，帝豪公司原来实施的是以“价格战”为载体的低成本战略，CEO周天强、主管市场的副总裁苏桐、营销总监，一干人等都是最佳配置，也因此创造过帝豪的辉煌。因此，战略转型于他们而言，就是使原来的投入变为一去不复返的沉没成本，而且还意味着巨大的不确定性！相较之下，他们的确缺乏改革的动机。
换个思路想，能不能整体“换血”呢？这个想法存在几个风险：第一，老团队的整体流失会带走他们对于企业运营的了解，这些知识不是标准化的，新团队难以迅速习得，但恰恰最为重要；第二，老团队成员之间经过长期磨合，累积了长期的信任和默契，这种关系资本也无法由新团队迅速建立，但恰恰关平组织效率；第三，老团队成员，尤其是一线的销售团队，拥有大量的点对点客户，往往是人走关系走，新人接不上，这些社会资本更是直接影响企业效益。
不过，战略转型中换血有挑战，但不等于没可能，陆鸣走好下面“高中低”三步即可突出重围。
第一步，从CEO入手——帝豪首先要寻找一个擅长差异化战略、善打价值战的CEO。帝豪战略转型的行动是在两年前就开始的，但由于CEO周天强固守“低成本”战略，帝豪的转型变得有名无实，口头上高喊“差异化”，却怠于支付创新的成本，各个部门在董事长和CEO南辕北辙的思路间无所适从。与此相较，还不如一门心思实施低成本，死也死得好看点。如此看来，周天强的阳奉阴违是帝豪困境的罪魁祸首。
当然，这里我也理解陆鸣的想法，“隆中对”时种下的信任和过去的辉煌使得他对于周天强始终抱有极大的期待，不然，也就不会容忍他两年之久了。但陆鸣应该明白，没有人是无所不能的，在战略明确的情况下，应该围绕战略配置人力资源。如果要到树上摘果子，他需要的不是去训练火鸡，而是直接找来猴子！
第二步，强化中间力量——“更换团队关键成员，放入外部生猛鲶鱼”，保持组织稳定并且能顺利推动企业创新。老员工不愿支持差异化战略的原因，除了缺乏激励，害怕风险，还有自身在转型方向上胜任力的缺乏，所以，应该吸纳外部人才，这个毫无疑问。
在这个过程中，处理好“新人来”和“旧人走”的关系是关键。一方面，大面积换血肯定是冒进，还会引来媒体的联想，对于外部声誉和内部稳定都是致命的伤害；另一方面，小面积换血必然是隔靴搔痒，新人对于差异化战略的推动必然敌不过老人们在运营模式和组织文化上营造出的惯性，结果很有可能是，新鲜一过，帝豪依然是以前的帝豪。因此，在两种模式中，就需要一种巧妙的权衡。
陆鸣应该在帝豪的关键岗位上引入新人，但为了保持组织稳定，一定要将这种操作限制在“足够关键”的岗位上。对于高层级的关键岗位（如苏桐的副总裁岗位），应该采用“外围渗透”的策略，让新人以辅佐老人的名义接近岗位，保持一段时间的“双CPU运行”，这样，新人就能够在缓冲期内迅速学习和接管资源，媒体的联想也能最大程度地被消除；对于层级较低的关键岗位，应该直接更换新人，坚决使用“新CPU”，使得差异化战略的执行更加流畅。这些岗位层级不高，外部影响不大，应该不会引起媒体的过分关注。另一个考虑是，“双CPU运行”的模式毕竟将对人工成本形成巨大压力，所以只能在高层的关键上使用。
新人的引入，其意义不仅在于从关键岗位本身发挥支持差异化战略的作用，更重要的是，新人的活跃表现本身就能够破坏传统的组织氛围，而一旦这种情况在组织内大面积发生，帝豪人力资源储备就真正实现了战略转型！
点评三
用“A+B”绕开暗礁
高建华
北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长
第三步，全体动员。帝豪应该引导员工投入转型，形成合力，因为战略转型是集体行动而不是个人意志。一方面，在公司内营造“转型势在必行”的舆论氛围，使员工直面外部竞争压力，体会危机感，这样，改革的阻力会小很多。
另一方面，不惧“试错”，勇于为这一过程“买单”。就这一点来说，最重要的是将绩效考核由以前的“结果导向”转变为“过程导向”，即激励部门和员工支持转型的行为本身，而不是行为带来的效益。道理很简单，转型是公司的决策，不能让员工自己消化风险。
看了这篇案例，非常有感触，这是一个非常经典的案例，暴露出了中国民营企业以及企业家的僵化甚至独裁思维，而不善于用“A+B”的方式思考和解决问题。
最直接的表现是，帝豪电器走进了一个误区，即战略调整必然要大换血。董事长陆呜之所以这样想，是因为他骨子里面的“独裁”思维在作怪，因为他一直信奉一句话：“不换思想就换人”，这才是问题的关键所在。在这里，一家上市公司的董事长把企业当成了随心所欲支配的私有财产，想怎么干就怎么干，同时把管理层推到了对立面上，形成了老板与打工仔之间的争斗。这种现象在中国的民营企业里非常普遍，因为大多数老板缺乏平等的意识，更没有领导者的胸怀，容不下不同的思想，更不想通过碰撞来得出更好的解决方案。
在转型的过程中，帝豪电器更是从管理层到执行层都陷入了一个“非黑即白”的简单思维怪圈里去了：卖低价产品的销售人员与卖高价产品的销售人员是两类不同的“动物”，千万不能让那些习惯了卖低价产品的销售人员去卖高价产品，否则一定死得很惨。
其实，帝豪电器完全没有必要整体转型，可以采用A+B的模式，让现有的销售队伍、营销队伍、研发队伍继续去做老的低端产品，而另外设立一支新的队伍去定义、去研发、去销售高端的产品（甚至采用新的品牌）。这样一个模式，经过一个阶段的调整，高端产品的份额逐渐上升，低端产品的份额逐渐下降，从而可以顺利完成品牌转型以及人员配备的转型和完善。因为目标客户群不同，整个经营模式都不同，何必要通过大换血来“自残”，导致伤筋动骨，众叛亲离呢？
危险的是，如果按照董事长陆鸣的思路继续走下去，就会把一批能征善战的销售队伍和营销队伍拱手让给了竞争对手，而且在社会上还多了一些“仇人”。如果真到万不得已非要辞退一些核心人员的时候，可否让他们“笑着离开”？可否让他们有尊严地离开？当年我在惠普主导“惠普—康柏”合并案中国内地和香港地区的兼并与整合项目时，就亲身体验过优秀的跨国公司是如何处理过渡期的人员管理，就算那些知道自己一定要走的人，也可以通过利益驱动的方法，让他们做到公司期望他们离开的日子，而且每个人都会努力地工作，出色地完成交接。这是需要陆鸣认真思考的问题。
此外，帝豪电器误把“想法和口号”当成了战略，这也是很多中国企业的通病。一个真正意义上的企业战略需要公司决策层的全体高管人员参与，包括人力资源、财务、研发、市场、销售、生产、采购、质量等职能部门的领导，这些人用10天左右的时间一起探讨市场、用户、竞争、完整产品、企业定位、成功要素、主要挑战等核心要素，然后经过两个月左右的时间把战略明确下来，把战术分解下去，再与全体管理人员做沟通、做宣讲，让所有人都明白企业的战略到底是什么，尤其是转型战略背后的逻辑是什么，唯有这样才能让大家口服心服，拧成一股绳去奋斗。而这远比简单地大换血，更能解决帝豪目前进退两难的困境。