论校本管理的特点及实施机制，本文主要内容关键词为：校本论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、校本管理的特点
所谓校本管理是以学校为本的管理。其基本含义是将权力下放至学校，推行以学校为中心的管理。它的主要精神是教育主管部门将管理教育的权力逐渐下放给学校，赋予学校以更大的权力和自由，学校按照自己的意愿和具体情况决定资源分配、财政预算、课程设置、教科书选择、人事安排等方面的方案，从而达到优化学校教育资源，提高学校办学质量的目的。“校本管理”是学校管理改革的发展方向。作为学校管理的一种模式，有其自身的规律和特点，在管理的思想上，更有其全新的理论。
传统学校管理是一种外控式的管理，追求的是教育需求目标一元化，追求数量的发展，所依据的是标准结构、中央集权等教育管理原理，主张学校只是一个执行系统，管理重点是制度的精密性。与此相反，校本管理则是一种以内控为主的管理，它追求教育需求目标的多元化，追求教育质量的个性化，追求教育质量的提升，它所依据的是殊途同归、个性解放、权责下移等学校管理原理，主张学校是一个自行管理系统，管理重点在发展校内人员资源的潜能，发挥人的积极性，最大限度地调动内因，搞好学校管理。
由此可见，校本管理具有如下几个特点：
第一，学校是办学的主体。学校改革和质量的提高要依赖于学校的校长，校本管理赋予了校长办学、人事、财政等权力，有助于推动学校的全面进步。校本管理可以促使每一所学校有效地使用经费和教学资源，有助于向学生提供更好的教学服务和课程。校本管理有助于增强学校组织成员的主人翁意识和责任感，促进每个成员努力工作并自我发展。
第二，学校是改革的主体。社会是不断发展的，组织的变革也是持续不断的，这就要求每一所学校都具有变革的适应性和敏感性。保证学校有效改革的动力来自于学校内部，自上而下的变革是很难奏效的。校本管理可以激发学校内部改革发展的动力。
第三，学校决策是群体参与的结果。学校成员参与决策和管理是有效地实现学校目标的基本途径。校本管理赋予教师、学生及其家长、社区成员更多的机会参与决策，集思广益，提高决策合理性、认同感、有效性，提高学校成员对学校的忠诚度和凝聚力。
第四，学校决策者对自己的决策及其执行负责。学校决策者在学校丰富的活动空间，制定并发展自己独特的而非外部强制的教学和管理策略，及时有效地处理各种问题，并担负直接责任。
第五，学校根据自己的实际办学，能办出特点。旧式管理往往一刀切，千校一面，学校很难形成自己的办学特色。而校本管理由于摆脱了外控的“标准化”约束，能根据自己的实际情况决定办学方向、目标、模式，因而能各显其能、各展其长，从而办出自己的特色。
二、构建校本管理的实施机制
校本管理要求教育管理运作过程中，各级教育行政机构必须从指挥的角色，转变为支持、协调、评价的角色；校长要从执行管理的角色，转变为领导、作决定、沟通的角色；教师要从半专业人员的角色，转变为专业人员的角色。这些角色是否能够转变成功，是“校本管理”实施的先决条件。
1.增强改革意识，改革现行管理体制。理顺政府与学校的关系是学校实施校本管理的制度保证。在计划经济体制下，政府是办学的主体，包揽学校的各种事务，具体表现在：教育行政部门管理机构庞大，部门和人员职责分工太细，难以承担综合管理的职能。直接运用行政手段对人事任免、资金使用、课程设置、招生考试等进行全方位的控制，影响了学校自主办学的积极性。尽管从20世纪80年代中期开始，我国进行了教育宏观管理体制改革，将政府职责权限下移，地方负责、分级管理及实行校长负责制等方面都有所突破。但政府对学校的宏观管理还缺乏经验，旧体制的管理惯性仍在起作用。解决这些问题的关键，从政府角度讲，就是要精简政府机构，转变政府职能，使办学重心逐步下移，切实将过去主要依靠政府手段管理教育，转到主要综合运用立法、资助、政策、引导、信息服务、监督评估等手段宏观管理教育的轨道上来。从学校角度讲，就是要建立学校董事会，并确立其法律地位，董事会具有办学自主权。校长在董事会集体领导下，执行董事会的决议，负责学校具体管理。建立董事会，有利于董事会与校长各司其职，实现学校所有权和管理权的分离，形成决策与执行相分离的互相监督的机制，真正形成一种“校本管理”的办学机制，使政府和学校的关系由原来的直接管理变为间接管理的关系。
2.增强决策意识，改变决策方式。实现校长角色转换是实施校本管理的重要体现。实施校本管理要求学校的管理任务是根据自身的特点和需要决定。这种改革主张学校自主、自治，强调校长的角色转换。
第一，校长应是学校工作的组织者。在外控式的管理中，学校校长把决策权集中在一个人手中，较少关注下属意见。而校本管理是将权力下放到学校层面，学校的决策不是由校长一个人作出的。校长要组建一个由不同成员组成（校长、教师、家长以及社区代表）的学校委员会，以便对重大问题作出决策。校长往往要受到学校委员会的监督，同时也加强了教师、家长及社区代表对学校事务的管理。
除了学校委员会以外，校长还可以组建由家长和社区成员参加的工作组。工作组有固定的会议，有向校长提建议的权利。工作组通常被认为是学校的二级委员会，主要关注教学经验、课程设置、教学改革以及人员发展等问题。还可召集家长、不同利益的代表等，就学校的一些棘手问题展开讨论，最后将建议汇总后提交学校委员会审议表决。
第二，校长应是良好环境的促进者。传统的教育管理理论认为，人们应该努力适应环境变化而不是改变环境，因此教师要努力适应学校领导，而校长也就没有必要关注教师的意愿。
在校本管理中，校长与教师之间寻求互相信任，鼓励他们积极参与教育教学的各项管理活动。校长经常与教师交流，了解教师在工作中遇到的实际困难，并及时帮助他们解决这些困难。同时，校长还为教师的培训和发展提供更多的机会，以提高教师的从教水平，促进学校的发展。校长要鼓励教师大胆进行教学改革，寻求最佳的教学效果，并写出相应的研究成果。同时，校长也应经常了解教师在教育教学改革中遇到的困难，必要时给予指导和帮助。校长还应该为学校的发展收集大量的、来自不同方面的信息资源，将它们及时反馈给教师，使他们能了解到教育发展的新动态，学习先进的教改经验和教育理论，推动本校教育教学质量的提高。此外，校长还应不断地满足教师自我实现的需要，为他们的发展和提高提供必要的资金支持，对作出贡献的教师给予适当的鼓励。
第三，校长应是改革的促进者。在传统的外控式管理中，学校的主要任务是贯彻执行上级的指示，学校缺乏改革意识，也没有改革的需要。而在校本管理中，校长不仅要为全体教师提供稳定的资源（如资金、设备及物资等），还要为他们提供不稳定或不确定的资源（如时间、机遇等）。校长应从社会上获得更多的财政支持，可发动企业给学校一定的资助，树立企业与学校联合办学的思想；并吸纳企业中部分人士作为学校委员会的成员，希望他们能关心学校的发展，为学校的改革作出贡献。
校长还应该为全体教师参与教育教学改革提供充足的时间保证，并针对不同的教师提供不同形式的培训、进修机会，提高教师的专业素养和实际教学水平，提高他们参与学校管理的能力，促进学校的改革发展。
第四，校长应是外部世界的联络者。 （1）实行校本管理的学校， 应是开放的，不断与外界交流信息，特别要借鉴兄弟学校成功的改革经验。 （2 ）校长要加强与上级领导的联系。校本管理的学校并非要脱离上级教育行政部门的领导。恰恰相反，与传统学校管理下的校长相比，校长跟上级的接触应更加频繁。这是因为实行校本管理的学校，为了取得政府或教育行政部门的支持与配合，学校领导要花费更多的时间来沟通与上级的关系，共同就学校改革中遇到的问题进行磋商。（3）要赢得家长和社区的支持与配合。为了更好地实现学校的教育和培养目标，校长必须明确家、校、社区合作的重要性并与家长建立一种亲切，友好的伙伴关系。校长要参与家、校、社合作整体规划的制订，主持一些大型的合作活动，给予教师与家长合作的自主性，鼓励家长参与学校的一些活动。另外，校长应把每学期的工作绩效向家长和社区公布，定期召开家长会议和不定期地开展家访工作。（4 ）与企业财团或其他机构建立联系。在校本管理中，资金的短缺仍是一个突出的问题，为保证学校工作正常运作，校长应多方筹集资金。因此，如何与一些组织建立合作伙伴关系，得到他们在财力、设备甚至技术上的支持，这对校长来说是一个严峻的考验和挑战。 （5）校长应是人际关系的促进者。人际关系理论认为， 提高生产效率的关键在于提高工作人员的积极性，而这种积极性的提高，又取决于人的社会生活以及人与人之间关系的和谐。对于学校而言，在面对个人之间、不同组织之间存在利益冲突的时候，校长要善于洞察并能有效地解决这些冲突，以便消除不同利益群体之间的紧张感，平衡他们之间的利益分配问题。同时，校长还可以同他们一道分享决策权，共同工作，以增进彼此之间的了解和沟通，从而提高工作效能。
3.增强教师专业意识，树立“以师为本”的管理思想。转变教师角色是实施校本管理的关键所在。在实施“校本管理”的学校，当一部分权力由学校的决策层下放到教师时，教师能否由半专业人员的角色转变为专业人员的角色并发挥专业自主的精神，积极参与校政决策，这将直接决定着校本管理的成败。
1996年国际21世纪教育委员会提出一份报告即《教育——财富蕴藏其中》，强调要把人作为发展中心，“人既是发展的第一主角，又是发展的终极目标”，“应该使每个人都能发展、发挥和加强自己的创造能力，也应有助于挖掘出隐藏在我们每个人身上的财富”。在学校管理中，最重要的管理理念就是“以人为本”，“以人为本”就是坚持人的自然属性、社会属性、精神属性的辩证统一，这是我们从事学校管理工作时应当树立并坚持的一种管理哲学。在学校管理的所有要素中，教师管理是第一要素，这是校本管理中最重要也是最基本的理念。因此，学校管理应该树立“以人为本”、“以教师为本”的管理思想。
管理者和被管理者之间固然存在着哲学意义上的主客体关系，从而体现为领导和服从的关系，但绝不是老板与下属的关系。由于学校管理系统的目的性和层次性的特点，使得学校管理系统内的所有个体都具有管理他人、被管理和自我管理三种状态。在管理过程中，管理者和被管理者共同活动、相互影响、协调一致，表现为强烈的双边信赖性，都具有被管理者和管理者的角色身份，但教师们有较强的自主倾向。因此，在现代学校管理中更应凸显其管理者的身份，而不是“打工仔”。
树立“教师为本”的思想，其实质就是要重视教师的参与意识和创造意识，使教师的才能得到充分的发挥，人性得到最完善的发展。教师在学校事务中体现出主人翁的地位，通过各种方式和渠道参与学校的管理，一方面可以激发其主人翁意识和工作责任感，激发其主动精神和创造意识，提高教师的自我价值感，增强工作效率；另一方面，由于教职工参与学校管理，增强了管理的透明度与可信度，增强了认同感，使全体教职工对学校的管理更具信任感和归属感，使学校与教职工形成一个整体，使每个教职工明确个人的成长、发展与学校事业的发展是密切相关的，从而有效地提高教职工的自豪感、责任心和使命感。
在校本管理中教师仅有参与意识还不够，还必须达到一定的专业水平，否则这种参与也只能是一种低水平、低效率的管理。因此，教师必须从半专业化向专业化角色转化，教师不仅仅是“知识的传授者”，更要成为“学生发展的促进者”。这就要求教师不仅仅要有专业知识，还应具备一定的专业技能和专业情意（即教育理念、教育信念和职业道德等）。要实现这一角色的转变，必须由静态知识占有者转变为动态的研究者、孜孜不倦的学习者、教学问题的探索者、新的教学思想的实践者和教育改革的专业决策者。
4.强化教学中心意识。走质量内涵发展的道路是实施校本管理的必然要求。学校工作以教学为中心，这一命题反映教育工作的基本规律，自然是校本管理的中心。实施校本管理就必须强化教学为主的观念，使其转化为共同的教育行为。无论是教师还是校长，都要积极投入教学工作和教学管理工作，集中精力推进教学改革，提高课堂教学质量。近些年来，由于诸多因素的影响，不少学校在管理过程中强化了经营意识，淡化了育人意识；强化了公关意识，淡化了教学意识；强化了学校社会化意识，淡化了校本化意识。管理的重心往往从课堂教学中转移出来，有的校长连称呼也发生变化，以“老板”取而代之。不可否认，在现代社会中校长的角色已发生了很大的变化，已由单一角色转化为多重角色。但是，这种多重性角色并不能改变校长的主导性角色即管理者、教育者的角色。校长主导性角色，就是要求承担领导和组织教学工作的职责，坚持以教学为中心，遵循教学规律组织教学。纵观世界各国对校长职责的规定，概莫能外。如英国要求校长主要抓教学工作，确定教学科目，编制日课表，对教师的教学工作进行检查监督等。加拿大规定校长的主要职责是制订教学计划，领导教学工作等。法国要求校长负责检查教学进度，维护教学秩序。由此可见，强化教学中心意识，走质量内涵发展道路，是实施校本管理的必然要求。
5.增强卓越意识。追求学校管理精致化是实施校本管理的主要目标，即追求卓越，提升品质，精益求精。台湾学者认为精致化是指“品质管制与效率讲求的整合”，管理涵养具有卓越性、绩效性和科技性。所谓学校管理的“卓越性”，是强调学校不仅有追求，更要高标准；不仅求量的扩充，更求质的提升。所谓“绩效性”，是强调教育内容的附加价值的提升，重视教育过程绩效的提高。所谓“科技性”，是强调借用科技的方法提高学校管理的效率。学校管理精致化，就是根据校本管理的理念，追求学校管理最理想的目标，学校要有一流的办学思想、一流的校长、一流的教师队伍、一流的教学设备和条件，把学校办成精品化的学校。学校管理精致化，就是追求学校管理最优化的状态，以投入最少的人力、物力和财力，发挥学校组织的整体功能，获得最大的效果。学校管理精致化，就是追求学校管理的最佳目标，让学校得到合理、科学的管理，在原有基础上获得最好的发展。