B2B企业大客户经理的权变薪酬策略研究，本文主要内容关键词为：薪酬论文,客户经理论文,策略论文,企业论文,B2B论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、相关概念界定与问题提出
大客户是Business-to-Business（B2B）企业的战略性客户资源，大客户经理（Key Account Manager，下文简称KAM）作为大客户管理责任的直接承担者，是该类企业销售人员队伍中的核心人力资源。
B2B企业大客户管理理论和实践源于企业对客户的持续关注和关系营销理念。目前主流观点认为，大客户就是对B2B市场卖方企业具有战略意义的客户，大客户管理则是指卖方企业向客户持续提供量身定制、能满足客户个性化需求的产品或服务的客户管理方式。大客户管理是一种关系导向的营销管理方法，重点处理B2B市场上与主要客户的关系，主要包括：识别和分析大客户；选择合适的策略以建立、培育、维持和巩固与客户的长期关系。与传统的以交易为导向的营销相比，越来越多的B2B企业设立KAM职位来管理大客户，越来越多的销售人员进入大客户管理领域，成为KAM。KAM与传统销售职位（例如B2C销售员）有以下三点重大差异：KAM以关系为导向，而传统销售人员以交易为导向；KAM的工作重心是与客户有效沟通和持续流程优化，而传统销售工作重心是销售；KAM所需知识技能多样性高于传统销售人员，而且在供应商-客户关系发展不同阶段扮演不同角色。表1总结了供应商和客户在不同阶段对KAM的角色期望。
那么如何通过有效薪酬策略激励这些以管理大客户关系为主要目标的销售人员呢？目前主流的销售人员薪酬大都是以销售量或者销售额为基础的可变工资结构，这种结构有助于激励销售人员更多的寻求销售和交易的发生，但是KAM的职位内涵、工作方式、组织地位、职位要求与传统销售人员都有了极大的变化，所以有必要围绕KAM的工作特征重新构建有效的薪酬策略。
二、构建有效KAM薪酬策略需要厘清的若干问题
1.以佣金为主要激励成分的传统销售薪酬结构是否适用于KAM
佣金（或与销售业绩有关的浮动性收入）使用的基本假设是：它可以最直接、最客观反映销售人员的绩效并能反过来推动销售人员更努力提高其绩效。这种与结果直接相关的薪酬要素确实能够在最大程度上刺激销售人员完成销售额（量）目标的努力。
高额佣金的理论依据是“委托-代理”理论。在委托人（公司）和代理人（销售人员）之间存在“契约”，契约规定了代理人的权利和与之相对应的义务，义务包括行为和结果。显然，企业要监控销售人员的行为需要付出极高的成本，而结果（销售业绩）监控起来要容易得多，所以委托人把佣金（代理人权利）与代理人的销售业绩（义务）相对应。而只衡量销售人员工作结果，会导致代理人承担更大的风险，所以代理人必然要求更高额的风险收益（佣金）。然而，这种委托-代理关系的假设是：销售人员作为代理人是相对独立完成工作，而且其工作结果（销售业绩）能反映其个人努力、能力和委托人（公司）期望的行为。
但是上述假设对于KAM来说不成立：首先，KAM在一定时期所获得的销售量或者销售额往往是与公司各职能人员合作的结果，是一种团队性产出，而不仅仅反映其个人努力或能力；其次，KAM的销售业绩往往与管理客户数量质量、企业的投资策略、市场区域以及公司产品声誉都密切相关；第三，谋求短期内的销售和交易不再是企业对大多数KAM的期望行为，以佣金作为主要激励手段反而会损害长期的客户关系，产生委托人所不期望的上述种种不良行为。而且，在KAM管理企业战略性客户关系过程中，企业希望看到的是对客户需求的深度挖掘和满足，而非风险偏好。但是，高额佣金与高风险对应，强调的是销售人员的风险行为，这与KAM的工作目标和原则是违背的。
综上所述，高额佣金或者在薪酬结构中过高的佣金（或与销售业绩有关的浮动性收入）比例并不适用于所有KAM。Joseph根据企业销售战略把KAM分为三类：客户渗透型（针对现有客户的深度开发）、客户获取型（通过新产品或者老产品获得新客户）和客户维持型（对现有客户维持原有销售水平）。其中，只有客户获取型KAM是以寻求新客户为主要目标，而对于其余两种类型KAM，过高的佣金比例反而会降低KAM的忠诚度，破坏企业与客户之间稳定的战略关系。
2.为何要强调固定工资成分在KAM的薪酬结构中的作用
传统销售人员薪酬结构中，底薪是作为固定工资成分而存在的，只是为了确保销售人员的基本生活保障以及对劳动法律中最低工资标准的满足。但是对于KAM的薪酬来说，需要强调固定工资成分的比例和作用。原因如下：
首先，强调固定工资成分的作用是KAM薪酬公平性的要求。公平的薪酬要求不仅反映员工的工作结果，还要反映员工的工作输入（包括知识、技能和努力等）。KAM的技能复杂性与多样化程度远远高于传统的销售人员，而佣金等浮动工资成分只能反映KAM的部分工作结果，所以需要根据KAM的技能特征设计对应的基本工资体系。这与非销售人员的职位工资有一定的相似性，KAM的特定工作内涵和工作价值决定了固定工资的作用。另外，很多情况下，KAM管理客户的数量和质量并非由自身所能决定的，企业可以通过平衡固定工资水平来确保不同KAM之间的分配公平性。
其次，强调固定工资成分的作用可以推动KAM产生更多企业的期望行为。Cooke指出：对于短期内努力难以衡量、工作结果短期内难以显现的销售人员来说，应该更加强调包括基本工资、小额福利等在内的固定工资成分。对于KAM来说，客户服务、客户需求开发、研究分析和计划、信息搜寻、流程整合等工作职责都是长期工作，增加固定工资的比例将鼓励他们更多履行这类需要长期投入的工作职责，减少不良的短期行为，从而有利于构建持久的客户关系，同时减少KAM的风险行为。
第三，固定工资本身也是企业对KAM的一种控制手段。较高的固定工资会让KAM有更高的工作满意度，也是对KAM在组织内部的一种认可，这会让他们更加珍惜目前的工作，一定程度上提升KAM对企业的忠诚度。
最后，强调固定工资可以提高KAM在组织内的地位，有利于战略性客户关系管理。固定工资往往与职位在组织当中的层级密切相关。传统销售人员虽然可能获得较高的佣金收入，但是在组织内部拥有的决策权和话语权却不高。对于KAM来说，需要整合组织内部各方人员的工作，较高的固定工资等级有利于组织内部威信的建立，同时也更容易取得客户的信赖。
3.在KAM的薪酬结构中，除固定工资和佣金外是否应包括第三种构成要素
答案是肯定的。因为固定工资与KAM的职位特征和个人投入（知识、技能等）有关，佣金只能反映销售业绩，都不能对KAM的其他客户管理绩效建立联系。为全方位反映KAM绩效，对KAM的客户管理过程加以激励和约束，可以在薪酬结构中引入另外一种可变薪酬成分——绩效工资。
绩效工资的实际发放水平与KAM的绩效标准达成情况相关，因此如何设立绩效标准非常重要。一般来说，可以为KAM设立多个绩效标准，如有必要，其中也可以包括销售业绩标准（销售量、销售额），其他的绩效标准包括：客户合同的续签情况、一定年限内的平均销售业绩、客户满意度、大客户份额增长、客户交易盈利水平、360度反馈评价、阶段性个人目标等等。不管如何选择绩效标准作为发放绩效工资的依据，都应该将KAM的个人目标与企业目标建立更紧密的联系，而不仅仅是单一的销售业绩指标。通过绩效工资可以约束KAM的短期行为，平衡KAM的短期目标和企业的长期目标，还能大大增加KAM薪酬结构的灵活性。企业可以根据不同时期的销售战略选择不同的绩效标准和相应的绩效工资比例。
固定工资、佣金、绩效工资是KAM薪酬结构中最常用的三种薪酬成分，不管三者比例如何，不管采用何种机制，都有利有弊（参见表2）。但是KAM薪酬策略的基本原则是：通过更强调固定工资和绩效工资的作用，把KAM的注意力从如何获得更高的佣金转移到更关注大客户的长期利益上来。
三、基于客户组合矩阵的KAM权变薪酬策略
KAM的薪酬结构受到客户关系发展阶段、大客户经理角色、企业文化与传统以及KAM队伍的技能水平等多个因素的共同影响，所以不可能找到一种普遍适用的KAM薪酬策略，而要采用权变的薪酬策略。
构建权变的KAM薪酬策略，首先要建立KAM的分类标准。本文认为，企业的客户关系战略决定客户关系特征，客户关系特征决定KAM的核心技能特征。所以围绕企业客户关系战略来对KAM进行分类并构建权变的薪酬策略是可行的途径。本文以Renato Fiocaa提出的客户组合矩阵（见图1）作为基础，根据企业客户关系战略对企业客户进行分类，构建相应的薪酬策略。
企业战略性客户组合矩阵根据卖方企业与客户关系的强度和买方企业（客户）对卖方企业的吸引力来区分不同客户的战略价值，共分为四类客户：重点投资客户、选择性投资客户、维持性客户和战术性销售客户。
1.对于重点投资客户，企业与客户关系较强，客户吸引力较大，是企业当前最有战略价值的客户群体。由于客户关系稳定，KAM的主要任务是借助大客户经理团队，围绕重点投资客户的构建并实施个性化的服务方案。重点投资客户KAM的薪酬目标是强调KAM的客户服务行为以及长期观点，适合采用较大比例的固定工资（60-70％）加与服务绩效标准和战略目标达成相关的绩效工资结构。一方面通过固定工资引导KAM的长期观点，降低风险和离职率，保证客户关系稳定性；另一方面，通过绩效工资约束KAM的服务过程和服务质量，并联系个人目标和企业战略目标。需要指出的是，在这个KAM群体中，他们面对的客户往往是企业最大或者最重要的客户群，所以常常是由一个个庞大的客户管理团队来合作完成任务的。
因此，KAM的薪酬策略必须考虑团队因素，使KAM个体绩效与团队绩效建立联系，并最终决定绩效工资的实际发放水平。
2.选择性投资客户是吸引力较大而与企业关系比较弱的客户群体。由于企业在这些客户供求双方的关系博弈中处于相对弱势地位，所以通常是企业未来的潜在客户，而非已建立稳定客户关系的成熟客户。建立新的客户关系、选择性投资并使之成为重点投资客户是KAM的主要工作目标。KAM为获得潜在客户的信赖，必须具备较强的市场开拓能力、关系建立能力和谈判能力，而且在新客户关系建立的过程中，KAM的个体能力与努力往往起到关键性作用。平衡企业短期结果与客户的长期利益是选择性投资客户KAM的薪酬目标，适合采用固定工资加与一定周期内的直接工作结果挂钩的浮动工资的薪酬结构，浮动工资比例为固定工资的40％左右。为保证最终客户开发目标的实现，企业需要对KAM设定精确的绩效目标。例如销售合同签订时间、新客户数量，甚至是销售额或销售量。当浮动工资与销售额或者销售量直接挂钩时，浮动工资可采用佣金的形式，也可考虑适当加大佣金的比例作为对销售业绩的鼓励。需要指出的是，当选择性投资客户与企业建立稳定客户关系时，可能转化为重点投资客户。此时，对于仍然服务于这些客户的KAM，需要改变薪酬策略，采用重点投资客户的薪酬结构。
3.维持性客户与企业有着紧密的客户关系，但是缺乏足够吸引力，战略价值较低。向客户提供不低于原水平的服务是KAM的主要工作目标。由于客户关系成熟，向维持性客户提供的服务和相应的支持性工作基本不需要创新，服务过程程序化，基本有章可循，所以即使是非销售人员也能够完成相应的任务。很多企业从技术和管理职位选拔人员从事维持性客户的管理工作，为核心KAM队伍提供人才储备或者培养重点客户服务团队成员。由于这类工作与企业的客户服务人员工作性质基本相似，可以把这部分人员纳入企业的常规薪酬体系（如职位工资体系），以较高水平的固定工资加少部分绩效工资作为其主体薪酬结构。其绩效工资主要与客户满意度和客户服务工作的完成状态相关。
4.战术性销售客户显然不是企业的战略重点客户群，为这个客户群工作的KAM往往依靠单打独斗来建立客户关系并维持一定的销售业绩，所以其工作特征与企业传统的销售人员基本没有差异，只不过他们拥有相对较大的客户而成为KAM。由于战术性销售客户对于企业的吸引力不大，有的客户价值很低甚至有可能是赔钱客户，所以战术性销售客户的KAM薪酬目标是促使KAM关注所服务客户的盈利水平。底薪加基于销售业绩的高额佣金是该类KAM薪酬的主要成分，其中，佣金不仅要与销售量建立联系，还应该考虑利润率。考核利润率的一个作用是可以促使KAM关注每个客户的价值，适当放弃失去价值的客户，另一个作用是鼓励KAM发掘战术性销售客户的新需求来提高盈利水平。
四、结论与操作建议
1.企业需要设计操作化指标体系，评价各类大客户关系，并对KAM进行分类管理。根据客户组合矩阵，可以从两个维度进行评价：客户吸引力和企业-客户关系强度。
评价客户吸引力通常考虑客户所在市场的吸引力和客户的市场地位两个方面，主要衡量指标参见表3。
评价企业与客户关系的强度可参考如下指标：客户关系持续时间、客户购买量、客户重要性（如客户购买量占企业销售总量的比例）、一方或双方的力量强度、友好关系、战略合作程度、企业文化差异（语言和文化等）、地理距离等等。
2.为保证大客户的满意，并提供大客户个性化的服务方案，KAM的很多工作需要研发、产品、售后服务等多个部门工作的支持，这种基于客户服务团队的工作方式决定了KAM的薪酬应该突出团队的作用。建议从两个方面考虑这个问题：一方面，可以将KAM的一部分可变薪酬与团队绩效和公司绩效建立联系，强化KAM的团队意识，另一方面，当团队达成预定目标时，应对团队作出贡献的相关人员给予适当的奖励，促进其他成员对KAM的支持。并保证团队内部的公平性。
3.在实践中，个别KAM可能管理着企业最重要的几个客户资源，固定工资、佣金和绩效工资可能对这些KAM都难以产生足够的激励作用，可补充虚拟股权，反映大客户管理绩效与公司绩效的直接联系，同时也可以提高这些KAM的忠诚度。需要强调的是，虚拟股权的授予资格需要严格认定，一般只适用于那些对于大客户关系维系具有不可替代作用同时当期回报不足的KAM。
4.由于KAM的很多工作性质相比传统销售人员有了根本变化，销售业绩与收入之间的关系被淡化，所以金钱不应该成为判断其绩效水平的唯一标准，除了物质报酬以外，公司还应关注认可、晋升、培训、人性化工作设计等全面薪酬要素，这些与KAM长期工作绩效联系的激励方式同样能促进KAM的长期行为。
（参考文献略）
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