世界发达企业管理创新研究，本文主要内容关键词为：管理创新论文,世界论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今世界已进入信息传输高速化、商业竞争全球化、科技发展高新化的时代，全球世界知名企业均面临着生存的挑战与危机。适应这种瞬息万变、强手如林、竞争激烈的形势，世界各国特别是发达国家企业，把目光转向全方位管理改革，不断创新，以自身企业肌体的活力，化解外部与内部不断出现的压力，推进企业走上更快、更强的发展轨道。经对世界发达企业管理创新研究，发现他们具有许多新形势下的经营管理新招，现将其献予企业家们，以借鉴吸收，为我所用，加快企业步入国际市场。
一、“现代式”意识管理
世界知名企业普遍认为，企业能否更快发展，取决于全体员工思想意识是否符合现代要求。积极推行“现代式”的思想意识管理，将现代意识渗透到管理的全过程、每个环节与角落，已是企业管理的新潮。
韩国三星、现代、大宇等大公司，在经营管理的方式上正经历着巨大变革，现代意识是经济变革的重要内容和根本保证。过去，这些公司对企业员工的要求，重在富有进取心、创造性，要有积极的思考方式和适应变化的能力等等。从国际化竞争角度分析，韩国企业深感员工的上述思想意识远远不够，近年来，突出了具有国际意识的新要求，并着手实施“现代意识工程”，一方面对在职全体员工进行现代意识与知识的教育、训导与培训，让其跟上形势的步伐；另一方面，大力强化基础，广开门路，招聘人才，改善“现代式”人员及思想结构。韩国各大企业均对员工提出了现代知识的测试内容与标准，对新招聘员工更是严格把关。三星公司过去对员工测试任用的科目主要是专业知识、英语及相关基础知识，近年来，增加了技术常识、计算机常识，并把英语提升到核心科目，强调笔记与口语能力，不少企业十分重视汉语，锦湖、三星、大宇、乐喜等公司均要求所有职工必须熟读1000个汉字以上，否则，将会受到严格处理。
由此可见，发达企业对“现代式”意识管理的要求，不是口头上的空话，而是十分注重实际上的“现代”内容。日本企业高度重视培育员工的爱国、爱民族、爱企业精神，注重企业价值观的维护、企业士气的提高、企业员工精神面貌的培养、领导作风和领导技巧的改进等，不断赋予时代新的信息和内容，从而使思想意识管理达到了一个新的高度，为企业走向世界开辟出思想观念的平坦之路。
二、“瞪羚式”组织管理
目前，美国正在刮起“瞪羚式”管理的风暴，一些老牌大企业，在这场管理新风中成为最大得益者。
所谓“瞪羚式”管理，是企业组织结构调整的形象喻称。美国工业界，常常把老牌大公司称作为“大象”，而把一些新兴中小企业称为“瞪羚”，在市场竞争中往往“瞪羚式”企业更加充满生机和活力。杜邦公司是美国的“大象”企业，近年来，公司大力进行管理组织和管理方式的改革，使“大象”更具“瞪羚”优势。杜邦公司董事长埃德加·S·伍拉行说：“只要将其优势发挥出来，大象跟瞪羚相比有着极大的优势。如果大象被官僚主义所累，那么它最终只能忙于内部竞争，不能真正地专注于顾客。”杜邦公司大刀阔斧推进“瞪羚式”管理，1993年5月宣布大改组，原有庞大的五个公司业务部门外加石油和天然气生产部门被分成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门的经理打交道，减少中间环节，20个部门经理对本部门生产经营负责，如同20只“瞪羚”独立、灵活运作，及时作出变应决策，很快提高了经营实力与水平。现在，杜邦公司已从1992年亏损39亿元美元的困境中再度崛起，1993年企业实现利润5.6亿美元，销售总额360亿美元。
相比之下，我们的企业虽没有象美国大公司这样的规模，但仍有“大象”企业的同样管理问题，特别是企业机制不活，部门责职不清，产权不明晰，官僚主义存在，导致相当一部分企业严重亏损。杜邦公司实施“瞪羚式”管理，不仅搞活了20经营单位，还年压缩开支20亿美元，裁员2.5万人，使之焕发生机。因此，“瞪羚式”管理对调整企业组织结构是很奏效的一种改组形式。
三、“破格式”人事管理
在企业诸多管理中，最终都通往对人事的管理。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发出人的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入八十年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，企业组织人事的活力下降。九十年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”新的人事制度，收到了明显成效。
韩国著名的几家大企业集团都在积极推行被称之为“人才拔擢制度”，许多成绩突出并有发展潜力的年轻人得到了破格提拔，有的连升几级。乐喜金星集团是最早打破“年功制度”的企业之一，去年第一次破格提升了七名事业部长。大宇株式会社今年的人事安排晋升课长中，其破格式提拔面达25%，这在以前是不可想象的。鲜京集团把人事制度改革的目标放在培育新人上，他们根据企业观、战略思想、对国际化的认识、文化水平、用人能力、经营知识和经验、应变能力、魄力、健康状况、工作成绩等十个标准，对职工进行筛选，入选者进行专业培训，破格晋升随时进行。
纵观世界大企业人事制度的变革，集中反映出了对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
四、“开发式”技术管理
美国、日本、德国等发达国家的大企业，深刻认识到技术管理的市场竞争决定作用，愈来愈重视“开发式”管理，站到了科技经济与市场主导的地位。
柯达公司最近提出了“站在传统与未来之间”的开发技术方案，并在积极组织实施中取得惊人进展。将照片放进相册里，再去翻动回忆过去，这是人们的现有做法，在不久的将来，人们可将照片存入手掌大的个人计算机内，还可通过计算机网络将照片“寄”给亲朋好友。这是柯达公司为未来照相业勾画的蓝图。柯达公司已与微软公司、苹果公司、英特尔公司等联手发展电子摄影技术，即将图象转换成数字计算机语言，通过电话线进行传输。包括“全电子”相机、热敏打印机和图像储存技术在内的数字技术是柯达公司的未来主攻方向。柯达公司董事长兼首席执行官乔治·费希尔认为，全球摄影技术正在经历着一场革命，而其主要特点就是将高质量图象与信息网络相联通。因此，公司在技术发展战略上提出，在继续发展传统照相、摄影技术的同时，大力开发数字成象技术，在与富士竞争中。不断出新，已推出的全新包装“快乐时代”彩色胶卷，价格降低1／5，销往世界各地。
“开发式”技术管理，其最大特点就是保持企业产品在市场上的领先地位，不断更新，富于更佳的设计与质量，更适合时代对产品的要求。索尼公司从五十年代开始走出一条将发明成果变成商品的开发之路，先后将美国贝尔实验室发明的半导体晶体管科技成果，开发研制出半导体晶体管收音机，将美国人金斯伯格发明的录像机技术，开发出录像机产品。“开发式”技术管理，正推动着世界发达企业迈向科技的更高台阶。
五、“危机式”生产管理
在世界著名大企业中，随着全球经济竞争发展，其中相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，均曾出现大量的经营亏损。为改变状况，各国企业较为重视推行“危机式”生产管理，在美国掀起一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名推行大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务；在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
在日本，则对生产中强调和充分体现危机管理的“无缺点管理”感兴趣。丰田公司的一位高级管理人员说：“我们不应使用全面质量管理，因为这种管理充其量只能让缺点减至10%，如果我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的车，这是生产与用户之间的最大危机，而推行无缺点管理则会消除这种现象”。现在，领先的日本公司逐渐由全面质量管理转向无缺点管理，这在世界上是一个生产管理的创造。据悉，美国正不断采纳全面质量管理，到1995年将全面真正生效，而日本至时全面实行无缺点管理法，将领先于美国15年以上。这些管理新招，使我们看到其真谛是时刻居安思危，未雨绸缪。
六、“代理式”营销管理
美国大企业认为，随着经营规模的不断扩大，市场不断向国外延伸，改进营销管理已刻不容缓。于是，他们把过去由自己进行的营销方式，逐步转到世界各地去，寻找“代理”，专营本企业产品，并通过“代理式”营销方式，进行信息反馈，改进品种，快速抢占海外市场。
美国“花花公子”服装是世界知名度极高的名牌产品之一，然而，近年来，“花花公子”公司的代理商已普及欧亚各地，使产品遍及全球。在日本、东南亚和香港均有“花花公子”公司的代理商，有些代理的规模已相当可观。“花花公子”公司瞄准中国市场，选择了香港预发集团主席陈振东为该公司在此地的总代理，具有“花花公子”产品的专营权。预发集团专营“花花公子”高档童装系列产品及服装，在香港、澳门和内地设立120个专营店和专营柜台，在汕头建立了一个一万多平方米厂房的工厂，专门从事生产经营市场需要的“花花公子”。
“代理式”营销管理方式，一方面使大企业减少了国际市场拓销人员及成本，使产品迅速走向世界各地。因为“代理”们是各地有实力、有经验的经营者，了解当地情况、风俗和需求，借用名牌开拓产品市场，收到立竿见影的效果。另一方面，世界一些有头脑的经销商，以“代理”迅速走上了发财之路，充当“代理”角色，类似香港预发集团的崛起，正是“代理式”营销得以立足并快速发展的根本动力。这种营销管理方式，对于我们的企业进入国际市场，缺少人才、缺少商路，对国际市场信息不灵等，是一个极能效仿的办法之一。
七、“风险式”投资管理
研究表明，世界优势企业发展的一个共同特点就是不断扩大投资，进行扩张经营。“风险式”投资管理已成为重要的战略管理。
美国可口可乐公司30年前在美国的市场份额为38%，经过几十年的竞争，仍领先于百事可乐等一大批国内外同类型企业，现在在美的市场份额上升到41%以上。同时，可口可乐把对国际市场的“风险投资”作为一种战略来实施，强化对投资的“风险投资”管理意识和措施，使海外投资迅速扩大，效益十分明显。1993年，可口可乐公司的全球销售额达140亿美元，利润21.7亿美元，其中78.7%来自于海外业务。过去十年中，可口可乐公司大步进入菲律宾、印尼等发展中国家，大量投资海外，兴办独资、合资企业，利润增加了四倍，股票价格增长了13倍。现在，大量投资中国和东欧地区的计划正在实施中，计划到1995年底向中国投资5亿元，1996年底向东欧投资10亿元。已在中国办起了北京、南京、福州、广州等13个合资企业，可口可乐在全球形成了高知名度。
美国企业家看到，风险与机遇同在，机遇与商业利润就在风险之中，“风险管理”的核心就是化风险为安全，达到制胜的目标。因此，把敢冒风险建立在科学管理的基础上，从而抓住一个一个新机遇，取得了一个一个新胜利。美国百事可乐公司制定了“敢冒风险、迅速行动、不断更新”的经营方针，最近连续组织了对英国、阿根廷、墨西哥、南非等地的扩张攻势，实施未来7年中向中国投资3.5亿美元的计划，这些都充分说明了“风险式”投资的现实而深远的意义。
八、“松散式”跨国管理
跨国经营是全球大企业的主要经营方式，1993年底全球跨国公司超过3.7万家，它们的子公司达20万家，遍及世界160个国家和地区，销售额高达4.8亿美元、雇员和间接服务人员已达三亿人。迄今跨国公司的产值已占全世界总产值的80%、生产技术的90%、国际工业技术转让的3/4。跨国公司的发展，其管理有着维系与增长的至关重要的作用。“松散式”跨国管理是一种主要形式。
纵观全球跨国经营的管理，有其集中统一的一面，更多的是依据各国实际，通过“松散式”管理，搞活分支机构，强化竞争实力：(1)不断扩大和建立子公司，形成超越国界的跨国公司内部的专业国际分工体系。子公司的经营活动服从母公司的全局安排，在具体经营管理上发挥更大的能动性。(2)跨国经营力求寻找当地合资、合作伙伴，引进适合于当地的先进管理经验，推进跨国公司的快速扩张。(3)运用跨国兼并，调整产业、产品和企业的组织结构，提高管理能力。(4)跨国设立研究、开发和信息机构，改善管理手段，改进管理方法。(5)跨国经营的企业总部及其重要机构，根据全球经营的实际需要，确定设置地点和移动，不一定设立在本国内，实行管理决策的机动化。(6)在用人上打破任人唯国家或地区的传统，主要着眼于利于业务开展和效益提高。瑞士雀巢公司的最高行政主管是德国人，在10位总经理中，有5位不是瑞士人。
当然，这种“松散式”跨国管理，是在总管理原则和章程下进行的，通过跨国经营与管理，实现了跨国经济一体化发展，这股力量，正在把世界经济结合成一个全球性一体化的生产体系。我们在加速国际化经营，对此应有充分认识和重视，以加入跨国经营之列，尽快成为世界经济的强者。
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