组织有效性研究及其对我国企业发展的应用意义，本文主要内容关键词为：企业发展论文,有效性论文,意义论文,组织论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F061.5，F270文献标识码：A
1 引言
组织有效性（organizational effectiveness）的相关研究是组织理论、组织管理及评价实践中日益受到关注的热点问题之一，不论是企业、政府、还是非盈利性组织。尽管不同类型的组织对于有效性的概念和结构上有差异，但也存在一些共同关注的问题、基础理论和研究方法。
美国评价协会（the American Evaluation Association）1988年确定对于非盈利组织的评价的改进基调是将关注的重点从计划和项目的评价转向对整个组织有效性的评价[1]。另一方面，面向企业的组织有效性研究更为活跃、取得的研究成果和应用更为丰富。特别的，在学术研究和实际管理者的角度对组织有效性的观点及相关性方面的研究[2]，包括构成结构和标准，是一个明显的特征。
组织有效性研究的驱动，来源于变化的挑战，不论对于企业还是非盈利组织。环境的迅速变化、复杂性和意外性增强，是当今世界的突出特征，如何应对这样的变化是今天的管理者和组织面临的最普遍的问题。所引起了一系列的挑战，如全球竞争、组织更新、战略优势、雇员关系、多元性、伦理和社会责任等[3]。提高组织有效性是应对变化、提高竞争力的基础之一。
本文主要介绍和分析了组织有效性研究的一些进展和相关问题，提出组织有效性研究对我国企业的应用意义。
2 组织有效性概念
在组织理论中，组织有效性是组织实现其目标的程度，组织目标反映组织存在的原因和它寻求达到的结果。有效性是一个广义的概念，即表明在组织和部门之间可认为存在一个变化的范围。有效性也评价多重目标的实现程度[4]。
在一个开放的系统中，组织有效性与战略管理和外部环境共同构成研究核心部分；决定组织的目标、战略和设计，帮助组织适应变化的环境，更好地实现组织目标是组织的高层管理团队或企业CEO的主要职责。
在组织有效性的具体定义上存在着不同的解释和观点，不同的评价方法对组织有效性的定义有不同的侧重。不同类型的组织，如企业与非盈利组织，在有效性的定义和结构上存在差异，但同时也有一些共同关注的问题、基础理论和研究方法。
2.1 组织有效性的传统评价方法定义
目标方法、传统资源方法和内部过程方法是组织有效性评价的传统方法，分别衡量组织不同部分的有效性。
在目标方法中，组织有效定义为组织完成其目标的能力；由于组织目标通常是多重性的，并且会存在相互冲突的目标，因此，有效性指标一般不是单一的，而是一组指标；主要的问题在于指标的多重性和完成目标的主观性。
在系统资源方法中，组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力；广义上讲，系统资源有效性的指标一般包括4个方面，讨价还价的情况（组织开发环境获取稀缺和贵重资源的能力）、系统决策者觉察和准确解释外部环境真实特点的能力、维持组织内部日常活动、组织对环境变化做出反应的能力。
在内部过程方法中，组织有效性考虑的是内部组织健康和效率。一个有效的组织具有平滑的内部过程。这里，一个有效组织的指标类包括，组织的文化氛围，团队精神和合作程度，组织内部的信心、信任和沟通，决策靠近信息源，横纵向的沟通、资料/知识的共享，对管理者激励机制，组织及其各部分间的相互作用等。内部过程方法的另一个指标类是经济效率，Wiliam Evan提出的经济效率指标变量是财务成本（I）、交易（T）和产出（O）。
2.2 结构化的组织有效性定义
组织有效性的结构定义范围涉及组织有效性指标（criteria）和其相互关系。
Campbell（1977）提出的组织有效性定义[5]，由17个指标构成。在Campbell的指标体系上，出现了很多研究工作，其中有代表性的是Quinn和Rohrbaugh（1983）基于这个指标体系提出的组织有效性的竞争价值模型[6]。
Campbell的组织有效性的17个指标包括：冲突（conflict）、控制（control）、效率（efficiency）、外部评价（evaluation by external entities）、灵活性（flexibility）、成长性（growth）、信息管理和沟通（information management and communication）、士气（morale）、计划与目标设定（planning and goal setting）、生产（productivity）、利润（profit）、质量（quality）、准备状态（readiness）、稳定性（stability）、培训与发展重点（training and development emphasis）、环境利用（utilization of environment）和人力资源价值（value of human resources）。
与以传统的组织有效性评价方法为线索定义有效性不同，Campbell的定义提供了描述组织有效性的结构化基础，而前者是针对组织活动的不同阶段的不同部分定义的，是一类过程化的描述方法。
2.3 对组织有效性指标的认识的差异性
不同人对组织有效性指标理解是不同的，一些人认为是有效的而另一些人可能认为是无效的，例如，雇员、客户、供应商、利益相关者、消费者群体、政府、经济学家、商业顾问、媒体、以及学者，在评价组织有效性时常常采用不同的观点。对组织有效性的指标的重要性选择反映评价者对不同的重点、兴趣，以及对组织功能的不同的观点。
学术研究者角度，关注的重点是在识别（identifying）可测性指标中，利用限定其结构，做出关于有效性的可靠评价（reliable judgement）。相反，管理者通常的关注重点是改进组织的运行和为各类利益相关者（stakeholders）展示的成果（outcome），以至希望通过组织有效性评价寻找问题的解决方案[7]。
3 组织有效性评价方法
组织有效性的评价是复杂的，这也反映了组织作为一个研究课题的复杂性。
3.1 传统的组织有效性评价方法
传统上，对组织有效性的评价集中在组织不同部分。目标方法、系统资源方法和内部过程方法应用的侧重如图-1所示。
有效性的目标方法是一种逻辑方法，由两部分构成，确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。企业一般依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩，但由于组织具有多重的和相互冲突的目标，确认组织的经营目标和衡量组织的业绩并不容易，如对于一个指标来说是较高业绩可能对另一个指标来说是低业绩。也就是说，目标方法评价有效性时所采用的指标包括全面的业绩目标和多部门目标。企业组织除了一定目标的客观性指标外，有些目标不能进行客观性评价，即存在主观性目标，如社会责任。客观性指标和主观性指标同时存在是采用目标方法时应该注意的主要问题之一。
系统资源方法是组织过程中投入的部分。当业绩指标难以获取时，系统资源方法是有价值的，如对非盈利组织，评价其产出目标是较难的。系统资源方法的缺陷是，对获得资源的使用的有时比获得资源的能力更为重要。
内部过程方法中，资源利用的效率和内部功能的协调是考虑的重点。最常用的效率指标是O/I。Wiliam Evan提出了一个经济效率的定量评价方法，其主要步骤是，首先确定财务成本、交易和产出；然后，用这3个变量构成的比率来评价组织业绩的各个方面。内部过程方法的不足是无法评估总的产出量和组织与外部环境的关系，同时，评价常带有主观性和较多的非定量指标。
图-1：衡量组织有效性的传统方法（来源：[3]）
3.2 利益相关者方法
利益相关者方法是发展较晚的一种方法，主要是通过集中组织外部和内部的利益相关者使图-1中的有效性指标更加完善。利益相关者包括债权人、顾客、供应商、雇员和所有者等，集团的满意度是此方法的核心指标。每个利益相关集团因其在组织中的利益不同，所以都有各自不同的有效性标准，评价组织如何面对各个利益集团而行动，为组织提供了一个全面的评价。利益相关者方法发展的基本观点是，有效性是复杂的、多方位的概念，因而不存在单一的评价方法。利益相关者方法较多地应用于对非盈利组织的有效性评价。有研究表明，利益相关者方法对有效性能够给予较准确的反映，特别是关于组织的适应性方面[8]。利益相关者方法的长处在于它采取了有效性的广义概念和将环境因素也作为评价因素，与组织内部因素同等对待。
3.3 组织有效性的竞争价值模型
组织有效性的竞争价值模型，是对Campbell的17个有效性指标进行划分形成的一个3维模型，每一维描述的价值影响（influence）评价所采用的有效性指标。这3个竞争价值维度是，内部与外部焦点（focus）、灵活性与控制、方法与目的。Quinn和Rohrbaugh的研究是根据45位组织理论家和研究者对17个指标的相似性的判断，按照3个价值维度对指标聚类，从而形成4个组织有效性的主要模型，即理性目标模型（右下象限）、人力资源模型（左上象限）、内部过程模型（左下象限）和开放系统模型（右上象限）；结构如图-2所示。每个模型都有唯一的一对价值概念，同时与相邻的模型共用每对价值中的一个，相对的模型没有共享价值。理性目标模型关注的指标是利润、生产、计划和效率，焦点在外部的和控制性的问题。人力资源模型的指标包括士气、人力资源价值与培训、质量和凝聚力（cohesion），主要考虑的是灵活性和内部问题。内部过程模型考虑的是稳定性、控制以及信息管理与沟通方式。开放系统模型的焦点是灵活性和外部问题。对于不同类型或特点的组织，或者在一个组织的不同发展阶段，所考虑的竞争价值重点会有所不同，因而在评价组织有效性时会侧重采用不同的模型。
图-2：组织有效指标的竞争价值模型（来源：[6]）
这个评价框架在组织研究和组织实践的很多方面都有应用；有一些对竞争价值模型的进一步的研究，重构模型框架，即保留内部一外部、控制一灵活性两个维度，第3个维度用其他的组织和管理方面的问题替代；也有人将这个评价框架应用在决策制定合群决策过程的评价方面。O’Neil和Quinn对竞争价值框架的应用作过一个综述[9]。还有人以这个框架为基础研究了管理者的组织有效性观点与学者间的差异和相似，并提出了一些有意义的、值得进一步研究的问题[10]。
4 组织有效性研究对我国企业的应用意义
研究分析组织的成功，汲取成功的经验，是组织发展和取得卓越的重要手段之一。然而，从某种角度看，学习成功并不像人们想象的那样容易。其中的主要原因包括组织的独特性，组织环境的差异性等。
另一个重要的原因是，组织的核心能力的不可模仿、不可交易性。核心能力是可以创造的，“但无法确定所创造的能力能否促进企业获得持续竞争优势”；因为，否则，“核心能力很快会成为公共物品的组成部分”，此时，前已存在的核心能力便会失去竞争优势[11]。
每一种文化中的组织都面临着一些共同的挑战，面对这些挑战，寻求解决方法，是构建成功组织的基础。从大多数成功企业的经验分析中也可以看出，除了其核心竞争力外，其组织的有效性是成功的重要基础之一。
我国的企业在努力提高竞争能力时，强调创新是必须的，但同时注重提高组织的有效性是增强竞争力的重要基础之一。特别是对于那些在WTO的保护期结束后将受到较大冲击的行业的企业，如我国的流通企业。这类企业的产出是服务，组织有效性的影响较之制造业更为明显。换句话说，企业形成核心能力，提高竞争力，首先应该注重组织基础性的工作。
O.Clinton作过一项关于组织失败的研究[12]，对美国来自30个大企业的359名管理者作调查，研究分析组织失败的因素，归纳出25个导致组织失败的原因，其中不少因素与组织的有效性关系紧密，或者说就是组织有效性问题的反映，如排在前10位的原因包括，糟糕的沟通、缺乏焦点和方向、缺乏有效的计划、对变化无能、冲突的运行目标、缺乏团队工作、糟糕的客户服务或关系、无效的管理者、缺乏对雇员的培训和发展、消除运行障碍的失败等。从这些有意义的研究可以看出，提高组织的有效性，避免失败，是企业成功的重要基础；有效才能够卓越。
5 结束语
为了使组织保持成功，最重要的仍然是为顾客生产产品——拥有人们想要的而能很快以竞争价格得到的产品和服务。然而，在快速变化和竞争加剧的环境中，如何是组织更有效地完成设定的目标，是一个基础性问题。组织有效性的研究和提高有效性的组织实践不论在学术领域还是对我国企业和其他组织的发展都是有益的。尽管对组织有效性有多种不同的定义、解释、模型和评价方法，但这从另一个侧面反映出研究的必要性和应用的广泛性。因为组织是庞大的、多样的和分散的，且同时从事多种活动，追求多重目标，产生多样结果，不存在对每个组织都适用的有效性评价方法。